Företagets huvudsakliga delsystem
Systemet bestäms av sammansättningen av dess element och kopplingarna mellan dem, som kännetecknar dess struktur (struktur). Studiet av befintliga system, deras strukturer involverar kunskap om lagarna för stabilitet och inre rörelse. Samtidigt är det nödvändigt att ta hänsyn till varje strukturbildande element, de egenskaper som tjänar dess införande i systemet för en specifik funktionell användning. Dessa egenskaper bestämmer platsen för strukturbildande element i intern organisation system.
Sammansättningen av elementen och relationerna mellan dem utgör grunden för systemets struktur. Strukturen återspeglar de mest betydande, stabila länkarna mellan elementen i systemet och deras grupper, som ger systemets grundläggande egenskaper. Strukturen är med andra ord en form av organisation av systemet, dess ryggrad. Samtidigt kan systemets struktur då och då genomgå vissa förändringar beroende på faktorer (skäl) av intern eller extern karaktär.
Frågan om företagsledningssystemets sammansättning och struktur är fortfarande helt löst. En studie av litteraturen om management visar förekomsten av olika tillvägagångssätt, med varierande detaljeringsgrad av strukturella element.
Representanter för skolan för sociala system systemelement företagsledningen beaktade mål, struktur, uppgifter, teknik och personal. Fördelen med detta tillvägagångssätt är att målen står i centrum för ledningssystemet, som utgångspunkten för förvaltningsprocessen, som bestämmer alla andra element. Samtidigt är nackdelen med detta tillvägagångssätt för ledningssystemets struktur bristen på separation av ämnet och föremålet för förvaltningen, såväl som deras koppling till företagets yttre miljö, vilket inte återspeglar egenskaperna hos företagsledningssystemet som ett öppet system.
Enligt prof. R.A. Fatkhutdinova i boken "Management System", ett ledningssystem är ett system av sammanhängande vetenskapliga tillvägagångssätt för förvaltning och förvaltningsmetoder, mål, funktionella och stödjande delsystem som bidrar till antagandet och implementeringen av konkurrenskraftiga ledningsbeslut syftar till att tillgodose ett givet behov. Ledningssystemet är således ett komplext system för att säkerställa konkurrenskraften för ett hanterat objekt.
Enligt prof. R.A. Fatkhutdinov, ledningssystemets struktur bör uppfylla kraven på vetenskapliga tillvägagångssätt och förvaltningsprinciper så mycket som möjligt. Han fortsatte strukturen för ledningssystemet som presenteras i fig. 3.1.
Enligt prof. R.A. Fatkhutdinova, ett ledningssystem är ett system av sammanhängande vetenskapliga tillvägagångssätt för ledning och metoder, mål, funktionella och stödjande delsystem som bidrar till antagandet och genomförandet av konkurrenskraftiga förvaltningsbeslut som syftar till att möta ett givet behov. Kort sagt är ett ledningssystem ett komplext system som säkerställer konkurrenskraften för ett hanterat objekt.
Enligt prof. R.A. Fatkhutdinov, ledningssystemets struktur bör uppfylla kraven på vetenskapliga tillvägagångssätt och förvaltningsprinciper så mycket som möjligt. Han föreslog systemets struktur, som inkluderar följande komponenter:
1.1. moderna vetenskapliga metoder för förvaltning
1.2. förvaltningsprinciper
1.3. vanliga metoder förvaltning
2.1. grundläggande lagar för marknadsrelationer
2.2. ekonomisk motivering av åtgärder för att förbättra förvaltningens effektivitet
2.3. huvudindikatorerna för den ekonomiska planen
1.1. förbättra kvaliteten på varor och tjänster
1.2. resursbesparing
1.3. utvidgning av marknaden för varor
1.4. organisatorisk och teknisk utveckling av produktionen
1.5. social utveckling av laget och miljöskydd
4.1. planering (analys, prognoser, modellering, utvärdering, utveckling av planer och program)
4.2. organisation av processer
4.3. redovisning och kontroll
4.4. motivering
4.5. reglering
5.1. metodiskt stöd
5.2. resursförsörjning
5.3. Informationssupport
5.4. juridiskt stöd
5.5. organisatoriskt och tekniskt stöd för ledningssystemet
6.1. företagets makromiljö
6.2. marknadens infrastruktur
6.3. marknadens mikromiljö
7.1. personaladministration
7.2 Managements sociologi och psykologi
7.3. processen att optimera, fatta och implementera beslut
7.4. analys i beslutsfattande
7.5. prognoser i beslutsfattande.
Användande system tillvägagångssätt i hanteringen av handelsföretag gör det möjligt att peka ut sju sammankopplade och interagerande interna delsystem i ledningssystemet på nivån för huvudlänken: teknisk, teknisk, organisatorisk, vetenskaplig och teknisk, ekonomisk, information. Varje delsystem har sina egna huvudmål och sin egen innehållsaspekt (tabell 3.2).
Det tekniska delsystemet är full trupp huvud- och hjälphandel och tekniska processer i butiker, lager, cateringanläggningar (med tilldelning av deras faser och stadier), vars konsekventa och högkvalitativa implementering säkerställer det normala förloppet av processen att sälja varor och betjäna kunder. Den innehåller också en uppsättning relevanta regler och normer för genomförandet av varje operation. Det tekniska delsystemet, när det gäller inflytande på företagets utveckling, är avgörande.
Tabell 3.2. Huvudmålen för de huvudsakliga styrdelsystemen
företag på marknaden
Det tekniska delsystemet bestäms av strukturen och innehållet i det tekniska delsystemet, dess enskilda delar uppdateras med jämna mellanrum när de blir fysiskt och moraliskt föråldrade.
Det organisatoriska delsystemet baserat på de tekniska och tekniska delsystemen säkerställer en rationell användning av utrustning, arbetsobjekt,
Det sociala delsystemet kännetecknar användningen av den mänskliga faktorn i företaget, systemet för personalpolitik och motivation för företagets anställda.
Informationsundersystemet, som använder en mängd information som en specifik produktionsresurs, fungerar som den initiala basen för alla undersystem. Det skapar nödvändiga förutsättningar och förutsättningar för att fatta vetenskapligt sunda förvaltningsbeslut.
Och slutligen uttrycker det ekonomiska delsystemet enheten av ekonomiska processer och samband i den kontinuerliga rörelsen av produktionstillgångar, deras cirkulation. Det har ett stort inflytande på alla andra delsystem, effektiviteten av deras verkan, funktion och i sin tur påverkas av andra delsystem.
Dock i moderna förhållanden det sociala delsystemets exklusiva roll, den "mänskliga faktorn" i ledningssystemet erkänns.
Företagsledningssystemet innehåller inte bara aktiva element (människor), utan beror också till stor del på deras beteende.
Aktiva element kännetecknas av ett antal specifika egenskaper: önskan att förverkliga sina förmågor, möjligheter och rättigheter; motstånd mot direkta och orimliga och obegripliga order och order; ovilja att ständigt utföra monotont arbete, och annat motstånd och manifestationer av "fri vilja". Dessa egenskaper manifesteras i varierande grad beroende på typen av personlighet, traditioner och regler som styr företagets verksamhet. närvaron av specifika egenskaper i aktiva element leder till uppkomsten av ett antal funktioner i systemet som helhet, som i grunden skiljer sig från dess beteende från att fungera tekniska system arbeta i enlighet med en strikt lag.
Ett av de mest populära koncepten för systemansatsen på 1980-talet var 7-C-teorin, utvecklad av två par forskare som arbetade med konsultföretaget McKinsey. Det första paret var Thomas Peters och Robert Wattsman, författare till boken In Search of Effective Management, och det andra paret, Richard Pascal och Anthony Athos, författare till boken Art japansk ledning: en guide för amerikanska chefer”.
Dess författare tror att en effektiv organisation bildas på basis av sju inbördes relaterade komponenter, en förändring i var och en av dem kräver en motsvarande förändring i de andra sex. Eftersom namnet på alla dessa komponenter på engelska börjar med "s", kallas detta koncept för "7-S".
1.Strategi - planer och handlingsriktningar som bestämmer fördelningen av resurser, fastställa skyldigheter för genomförandet av vissa åtgärder i tid för att uppnå målen.
1. Struktur - organisationens interna sammansättning, vilket återspeglar organisationens uppdelning i divisioner, den hierarkiska underordningen av dessa divisioner och fördelningen av makt mellan dem.
2. Tekniksystem - rutiner och rutinprocesser som förekommer i organisationen.
3. Personal - viktiga personalgrupper som finns i organisationen, präglade av ålder, kön, utbildning m.m.
4. Stil - hur ledarna styr organisationen; detta inkluderar även organisationskultur.
5. Kvalifikationer - Utmärkande förmåga nyckelpersoner I organisationen.
6. Delade värderingar - innebörden och innehållet i de huvudsakliga aktiviteter som organisationen tillför sina medlemmar.
I enlighet med detta koncept kan endast de organisationer fungera och utvecklas effektivt, där chefer i ett harmoniskt tillstånd kan upprätthålla ett system som består av dessa sju komponenter.
Organisationen är ett öppet system, som består av ett visst antal sammanlänkade delar, tätt sammanflätade med världen utanför. Detta avslöjar essensen av de interna variablerna i organisationen, som var och en spelar viktig roll för att säkerställa dess effektiva funktion. Interna variabler är främst resultatet av chefers aktiviteter och påverkas av dem. Interna variabler är delar av själva organisationen, situationsfaktorer inom den, dess sammansättning och relationer.
Kompositionen är en uppsättning element som bildar systemet. Först och främst är dessa element som är komponenterna i den första nivån. En detaljerad studie av systemet omfattar emellertid också fördjupad studie dess beståndsdelar. Detta förklarar användningen av begreppet sammansättning i vid mening, det vill säga det inkluderar också komponenterna i själva systemets element - komponenterna i den andra, och sedan den tredje och andra nivåer. I denna mening kan sammansättningen av organisationen inkludera avdelningar och underavdelningar, och workshops, och sektioner och team.
Således innehåller kompositionen nedbrytningen av systemet, det vill säga uppdelningen av en enda helhet i element. Strukturen, tvärtom, ger systemets sammansättning - anslutningen av enskilda komponenter till en enda helhet. Den bestämmer rollen, platsen och syftet för element i systemet, deras placering och relationer, natur, former och grad av inflytande på andra element. Fastställandet av roll, plats och syfte för element i systemet säkerställs av:
Genom kopplingar av direkt interaktion - med vem och hur de interagerar; handlingen är starkare, kraftfullare, mer prioriterad;
Genom underordningsförhållanden - definition i den strukturella hierarkin;
Genom att bestämma betydelsen, inflytandet, orienteringen när man jämför parametrarna för olika delar av systemet och fastställa lämpliga proportioner.
Det är uppenbart att en viss sammansättning av organisationen förutbestämmer de möjliga alternativen för bildandet av dess struktur. I sin tur motsvarar specifika varianter av organisationens komponentsammansättning också en viss struktur.
Om till exempel ett spinneri inkluderar sorterings-, kardnings-, tejp- och spinneributiker, kommer en konsekvent teknisk koppling att upprättas mellan dem från den första till den sista. Och vice versa, om det finns en seriell teknisk koppling mellan företagets produktionsenheter, betyder det att det bara finns en enhet vid varje teknisk övergång.
Korrespondensen mellan organisationens sammansättning och struktur är dock inte fullständig, det finns ingen stel fixering av en specifik struktur för en viss sammansättning av organisationen. Genom samma sammansättning kan det finnas olika, ibland väsentligt olika strukturer.
En organisation kan ha en annan komponentsammansättning även med samma målinriktning, funktionella syfte och driftsförhållanden (företag som har identiska mål och producerar identiska produkter kan ha olika sammansättning avdelningar). Detta förstärker ytterligare multivariansen i organisationsstrukturen. Struktur är en viktig men inte den enda egenskapen hos ett organisationssystem. Därför särskiljs olika faktorer i organisationens interna miljö: struktur, mål, mål, teknologier, personal, gemensamma värderingar, organisationsstil, ekonomisystem, informationssystem, strategi, personalkompetens, affärsprocesser, makt, organisationskultur och vissa andra parametrar.
Ett av tillvägagångssätten för att gruppera faktorer i den inre miljön kan vara att definiera dem genom vissa Generella egenskaper, parametrar är närvaron av gemensamma mål, omvandlingen av resurser, organisationens beroende av yttre miljön, arbetsfördelningen, bildandet av enheter, behovet och tillgängligheten av ett styrande organ. I denna mening kan faktorerna grupperas enligt följande (tabell 3.3).
Analys av tabellen. 3.3 låter oss dra slutsatsen att forskare främst fokuserar på ett kriterium - omvandlingen av resurser. Detta beror på att organisationen själv och
Tabell 3.3. Grupperingsfaktorer i organisationens interna miljö
sti med syfte att omsätta resurser till slutresultatet. Dessutom är det nödvändigt att notera ett visst förhållande och ömsesidigt beroende av faktorer, vilket utesluter möjligheten att registrera sig i endast en grupp. Visas i tabell. 3.3 gruppering av faktorer i den interna miljön är baserad på ett systematiskt och situationsanpassat tillvägagångssätt och egenskaperna hos organisationen som helhet, har sin egen gemensamma med alla organisationer och specifika egenskaper.
Utöver denna klassificering kan man använda uppdelningen av faktorer i objektiva och subjektiva, utifrån att organisationen är ett sociotekniskt system. Gruppen av objektiva faktorer i den interna miljön inkluderar struktur, mål, mål, teknik, ekonomisystem, informationssystem, strategi, affärsprocesser och personal. Gruppen av subjektiva faktorer, som bestäms av egenskaper och attityder hos människor i organisationen - gemensamma värderingar, organisationsstil, personalens kompetens, makt, organisationskultur.
Dessutom, med tanke på organisationen som ett transformativt system, är det möjligt att fördela alla faktorer i tre grupper: input (resurser) output (resultat); transformationer (produktion).
Det finns olika tillvägagångssätt för att identifiera parametrarna för organisationers interna miljö. Enligt definitionen av M. Meskon, M. Albert och F. Hedouri är de viktigaste interna variablerna i en organisation mål, struktur, uppgifter, teknik och människor.
Mål är specifika sluttillstånd eller önskade resultat som en grupp människor strävar efter att uppnå.
En organisation kan ha en mängd olika mål. Till exempel, för att göra vinst, måste affärsmän och chefer för organisationer formulera mål inom områden som försäljningsvolym (marknadsandel), utveckling av nya produkter, priser för det, kvalitet på tjänsterna, utbildning och urval av personal. Ideella organisationer har också en mängd olika mål, men förmodligen mer betoning på socialt ansvar. Målstyrd inriktning genomsyrar alla efterföljande ledningsbeslut. Organisationens avdelningar har sina egna specifika mål, som ska bidra till att uppnå målet för hela organisationen och inte motsäga varandra.
Ett övergripande motiverat mål är utgångspunkten och den organiserande faktorn i beslutsfattandet. Målet kan vara den avsedda uppgiften eller det tillstånd som föranledde beslutet. Målet anger riktningen. Om du vet åt vilket håll du måste gå, så är vägen mycket lättare. Genom att sätta upp mål kan du påverka händelser. Målet måste vara specifikt, objektivt, verkligt, tillhandahålla åtgärder, ha lämpliga mått.
Målen delas in i kortsiktiga, medellånga, långsiktiga, i uppnåendeordning, stora och små (enligt kriteriet resurskostnader), såsom konkurrerande, oberoende och ytterligare. Klassificeringen av mål låter dig prioritera, det vill säga att ge företräde åt vissa mål och avvisa andra. Beroende på förändrade förutsättningar, möjligheter, uppnådda resultat kan målen förbli desamma, justerade eller ändrade. Nya mål dyker också upp som ett resultat av analys av information, beslut från tidigare år, det vill säga utifrån slutsatser. Nya alternativ övervägs: de leder till att målet uppnås snabbare, för detta behövs ett ytterligare behov. Om kraven på nya alternativ är höga och inte kan mötas inom en snar framtid så sätts kortsiktiga men uppnåeliga mål. För att uppnå ett stort och komplext mål, gå gradvis, börja med de som har högst prioritet. Samtidigt registreras uppnåendet av delmålet.
Organisationens struktur är ett logiskt förhållande och ömsesidigt beroende av nivåer av ledning och avdelningar, byggd i en sådan form som gör att du mest effektivt kan uppnå organisationens mål. Ett utmärkande drag för organisationen är arbetsfördelningen. Organisationens struktur förstärker den horisontella och vertikala arbetsfördelningen. Hur implementerar man arbetsfördelningen i organisationen? Denna fråga är en av de viktigaste förvaltningsfrågorna. Valet av enheter bestämmer organisationens struktur och därmed möjligheten till framgångsrik verksamhet. Den vertikala arbetsfördelningen skapar en hierarki av ledningsnivåer i en organisation.
Det centrala kännetecknet för denna hierarki är den formella underordningen av individer på varje nivå. Antalet personer som är underordnade en ledare kallas kontrollsfären. Ju större kontrollsfär, desto mindre (med andra lika villkor) ledningsnivåer skapas i organisationen och vice versa. Omfattningen av kontroll i en organisation varierar ofta i stor utsträckning, både över ledningsnivåer och mellan avdelningar. Det finns inget idealiskt kontrollområde. dess acceptabla värden sträcker sig från 2-3 till 50 eller fler personer.
Som den viktigaste organisatoriska egenskapen är strukturen en uppsättning kopplingar och relationer som har utvecklats i systemet mellan dess element. Så strukturen är en organisatorisk egenskap hos systemet, som är en uppsättning stabila ryggradsförbindelser och relationer som säkerställer systemets stabilitet och balans, interaktion, underordning och proportionalitet mellan dess element. Strukturen står i nära relation till systemets sammansättning, bestäms av detta förhållande och bestämmer i sin tur det i stor utsträckning.
En annan riktning för arbetsfördelningen i organisationen är utformningen av uppgifter. En uppgift är ett tilldelat jobb, en serie jobb eller ett arbete som måste slutföras på ett förutbestämt sätt inom en förutbestämd tidsram. Baserat på ledningens beslut om strukturen innehåller varje position ett antal uppgifter som anses vara ett nödvändigt bidrag för att uppnå organisationens mål.
Organisationens uppgift efter typ av arbete är traditionellt indelad i tre kategorier: arbete med människor; arbeta med föremål; arbeta med information.
Teknik är den fjärde viktiga interna variabeln. De flesta ser teknik som något som har att göra med uppfinningar, maskiner, som halvledare och datorer. Teknik är dock ett vidare begrepp. Enligt den välkände västerländska sociologen Ch. Perrow är teknik ett sätt att omvandla råvaror (arbete, information eller material) till slutprodukter eller tjänster.
Tekniken som används i en organisation beror på typen av produktion. Produktionstyper: singel, seriell, massa.
I enhetsproduktion produceras enskilda prover av produkter eller deras små partier, som upprepas efter en obestämd tid. Enstaka produktion kännetecknas av en stor andel operationer som inte upprepas. Serieproduktion är frisläppande av partier av produkter med vissa intervall. Homogena operationer upprepas här. Massproduktion kännetecknas av frisläppandet av ett litet utbud av produkter, som är konstant. länge sedan. Denna typ av produktion har en andel av homogena repetitiva. Vid massproduktion, mekanisering och automatisering av produktionen är en transportörsmonteringsmetod vanligt. Individualiseringen av produktionen har också ett betydande inflytande på tekniken: tack vare flexibla teknologier, även vid massproduktion, tas hänsyn till den individuella kundens krav på produktens kvalitet. Ett exempel är tillverkning av bilar med hänsyn till kundens önskemål gällande färg, klädsel, automatisering av växlingar m.m.
Uppgifter och tekniker är nära besläktade. Uppgiften är omöjlig utan användning av konkurrenskraftig teknik som ett sätt att omvandla insatsresurser till outputformen. Effekten av denna variabel på ledningen har till stor del bestämts av fyra stora teknikrevolutioner: industriell revolution, standardisering och mekanisering, användning av löpande band och datorisering.
Ingen teknik kan vara användbar och ingen uppgift kan utföras utan samarbete mellan människor, som är den femte interna variabeln i en organisation. Ledningen uppnår organisationens mål genom sina anställda. Så människor är den centrala faktorn i alla ledningssystem. Om ledningen – enskilda chefer – inte erkänner att varje medarbetare är en person med sina egna unika erfarenheter och krav, är organisationens förmåga att nå sina mål liten.
Det finns tre huvudaspekter av den mänskliga variabeln i det situationella förhållningssättet till förvaltning: beteende enskilda människor; beteende hos människor i grupper; arten av ledarens beteende som ledare, dess inflytande på individers och gruppers beteende. Att förstå och framgångsrikt hantera den mänskliga variabeln är en komplex uppgift. Mänskligt beteende i samhället och på jobbet är resultatet av en komplex kombination av individuella egenskaper hos individen och den yttre miljön. Särskilt viktiga individuella egenskaper är en persons förmågor, hans behov, förväntningar, uppfattningsnatur och sociala attityder.
Det område där människor skiljer sig tydligast är i individuella förmågor. Organisationer måste ta hänsyn till skillnader i förmågor när de beslutar om den position som en viss anställd ska ha och det arbete som han ska utföra. Förmågor förklaras främst av ärftlighet och uppfostran. Men generellt sett förvärvas förmågor med erfarenhet och med hjälp av utbildning. Varje person kommer att använda i arbetet och utveckla förmågor om detta säkerställer tillfredsställelsen av hans behov. Ett behov är ett inre tillstånd av mental eller fysiologisk insufficiens av något. Grundläggande behov (fysiologiska - behovet av mat, värme, kläder, psykologiska - behovet av att tillhöra samhället, en viss grupp människor, vänner) måste tillgodoses först. Ur ledningens synvinkel innebär detta att organisationen bör sträva efter att tillfredsställelse av mänskliga behov sker genom implementering av organisationens mål. Till exempel, när organisationen uppnår målet - genomförandet av genomförandeplanen och vinst - får de anställda som tillhandahållit det en ganska betydande vinst i form av betalning eller specifika nödvändiga rikedom(prestigefylld bil, lägenhet, semester på företagets bekostnad). Ett viktigt behov för varje person är självbekräftelse, önskan om makt och inflytande. Om detta behov inte är tillfredsställt, kommer personen att sträva efter att tillfredsställa det med all sin kraft, även om detta strider mot organisationens intressen.
Baserat på tidigare erfarenheter och en specifik situation förväntar sig människor lämpliga resultat av sina aktiviteter. Medvetet eller omedvetet bestämmer de hur möjligt eller omöjligt det är att åstadkomma något meningsfullt för dem. Dessa förväntningar överlagras på deras beteende.
Deras uppfattning om miljön påverkar i hög grad människors beteende. Människor reagerar inte på vad som händer i deras omgivning, utan på vad de uppfattar som det som faktiskt händer. Inga två personer uppfattar det på samma sätt. En annan aspekt av skillnader mellan människor är sociala attityder, individuella attityder till något. Attityder till arbete är en viktig faktor för att avgöra hur människor kommer att reagera på förändrade arbetsförhållanden. Om du personligen eller i din grupp har bildat en negativ inställning till en viss typ av aktivitet, kommer attityden att förbli kraftigt negativ om du tilldelas detta fall.
Dessutom påverkas en persons beteende avsevärt av hans omgivning. Psykologen W. Michel bevisade att alla personliga egenskaper, även sådana viktiga ansiktsdrag som ärlighet och förmågan att inspirera till förtroende, beror på situationen. Nästan alla beter sig ärligt i vissa situationer och oärligt i andra. Dessa fynd är av stor betydelse, eftersom de pekar på vikten av att skapa en arbetsmiljö som stödjer den typ av beteende som organisationen önskar.
Detta betyder dock inte att en persons personliga egenskaper inte är betydande. T. Harrel fann att 5, 10 och 15 år efter examen från Stanford University tjänar dess utexaminerade bra pengar, men de som har sådana egenskaper som energi, socialt mod och förmåga att fatta beslut når stora framgångar.
Således är en av de mest kända positionerna i Ukraina och utomlands när det gäller allokering av interna miljöfaktorer teorin som utvecklats av M. Mescon, M. Albert och F. Hedouri, enligt vilken den inre miljöns huvudvariabler är mål, målsättningar , struktur, teknik och även människor (organisationens personal). Enligt vår mening är denna position en utveckling av den välkända teorin om "diamanten" av G. Leavitt, som pekade ut fyra variabler för organisationen: uppgifter eller uppdrag, struktur; teknologi; individer. Forskaren betonade vikten av varje element och relationerna mellan dem - en förändring i en av dem orsakar transformationer i andra (fig. 3.2).
Ris. 3.2. "Diamond" G. Leavitt
Byggd på en liknande princip, känd modell McKinseys "7-S" (T. Peters, R. Waterman), som tillhandahåller allokering av sådana variabler i den interna miljön som gemensamma värderingar, strategi, struktur, system, stil, anställda, förmågor. Nackdelen med denna modell av organisationens interna miljö är frånvaron av en så viktig komponent som organisationens mål och uppdrag, och fördelen är avsevärd uppmärksamhet på de så kallade "mjuka" ledningsvariablerna, eller subjektiva parametrar för den inre miljön (allmänna värderingar, stil, förmågor). T, Peter och R. Waterman betonade, liksom G. Leavitt, det ömsesidiga beroendet mellan variabler, naturligtvis, eftersom de alla är delar av ett system.
Ett intressant förhållningssätt till bildandet av organisationens interna miljö utvecklades av D. Boddy och R. Peyton. De skapade en integrerad modell av organisationen, som inkluderar följande element: mål, affärsprocesser, teknologier, människor, makt, struktur, organisationskultur. D. Boddy och R. Peyton består av följande element.
Mål. I centrum av modellen (symboliskt) - målen mot vilka verksamheten hos medlemmarna i organisationen är riktad, är det önskade tillståndet för organisationen i framtiden.
Affärsprocesser. Grupper av aktiviteter och tekniker genom vilka individer "banar väg" till mål (processerna för att utveckla produkter, ta emot beställningar, tillverka en produkt, leverans, betalning). Medlemmar i organisationen som arbetar tillsammans transformerar befintliga resurser och skapar nya värderingar för att uppnå önskade resultat.
Teknologi. Utrustning som används av individer för att omvandla resurser till användbara produkter (byggnader, maskiner, kontor, datorer, telekommunikation och informationssystem).
Människor. Här avses i första hand individer som är medlemmar i organisationen och bidrar till att uppnå dess mål i form av kompetens, kunskap och deltagande i arbetsprocessen. Vi bör inte glömma individer som inte formellt är medlemmar i organisationen, utan påverkar dess verksamhet.
Kraft. Maktrelationer utgör kärnan i ledningen, vars bildande genomförs när ledningen blir isolerad som en speciell typ av verksamhet och dess institutionalisering i organisationen. Vissa forskare överväger först och främst rollen av relationer mellan ledning och anställda för att uppnå en maktbalans i samhället, ämnet för andras forskning är problemet med att utöka makten hos individer i organisationens hierarki.
Strukturera. Det är ett sätt att dela upp och samordna arbetet i en organisation i vid bemärkelse. Visuellt visas det i form av organisationsscheman. Den formella strukturen kompletteras vanligtvis av informella mekanismer som har en lika stor inverkan på organisationens arbete.
Kultur. Jämfört med andra delar av organisationen bygger detta koncept huvudsakligen på immateriella kategorier. Idag anser många chefer att organisationskultur är ett av de viktigaste verktygen för att nå sina mål. Medlemmar i en organisation producerar specifika arbetsmetoder, som i sin tur kan påverka hur kollegor, inklusive nyanlända, utför arbetsuppgifter och kommunicerar.
Ett av de moderna tillvägagångssätten för att identifiera interna variabler som har ett integrerande värde är det tillvägagångssätt som beskrivs i läroboken "Organization Management" redigerad av A. Porshnev, Z. Rumyantseva och N. Salomatin. Kärnan i detta tillvägagångssätt är åsikten att den interna miljön i varje organisation bildas under påverkan av variabler som har en direkt inverkan på omvandlingsprocessen (produktion, tjänster). Det är organisationens struktur, dess kultur och resurser.
Vi föreslår att man använder följande system av interna variabler som en syntetiseringsmetod:
Resurser (objektiv - finansiella, informationsmässiga, tekniska och tekniska, organisatoriska; subjektiva - personalens förmåga, organisationskultur, dess image)
Transformationsprocessen (mål - strategier, struktur, uppgifter, teknologier; subjektiv - ledarstil, maktrelationer)
Resultat (mål - uppdrag, mål; subjektiva - organisationens sociala värderingar).
Inbördes relaterade interna variabler som bara utgör en del av helheten av faktorer som påverkar organisationen kallas sociotekniska delsystem. De fick detta namn för att de har en social komponent (människor) och en teknisk komponent (andra interna variabler). En förändring av en av dem påverkar i viss utsträckning alla andra. Förbättringar av en variabel, såsom teknik, leder inte nödvändigtvis till ökad produktivitet om dessa förändringar har en negativ inverkan på en annan variabel, människor.
Med tanke på det föregående kan det hävdas att organisationens interna miljö är allt som finns inuti organisationen, bildat av materiella och tekniska, finansiella, ekonomiska och sociopsykologiska delsystem. Ledningsdelsystemet spelar en integrerande och vägledande roll i processen för deras funktion och utveckling (Fig. 3.3).
Ris. 3.3. Delsystem i organisationens interna miljö
Organisationens materiella och tekniska delsystem är också ett system. det är tillrådligt att dela upp det i materiella och tekniska, informations- och kommunikations- och organisatoriska och administrativa delsystem. Det organisatoriska och ledningsmässiga undersystemet, med hjälp av vissa ledningsspakar, har en direkt inverkan på de materiella och tekniska, informations- och kommunikationsundersystemen. Komponenterna i organisationens materiella och tekniska delsystem inkluderar: organisationens fasta tillgångar; lågvärde snabbt bärbara föremål; vatten, värme och strömförsörjning; behållare för att lagra inventarier i lager eller för implementering av tekniska processer. Sammansättningen av delsystemet information och kommunikation bör omfatta följande komponenter: kommunikationsnät; informationsteknik (teknik för behandling, överföring och lagring av information, programvara); Informationssystem; affärs- och dokumenthantering. Grunden för delsystemet information och kommunikation är ledningsinformation och kommunikation som härrör från dess mottagande, bearbetning och lagring. Den organisatoriska och administrativa komponenten i det materiella och tekniska delsystemet inkluderar: organisatoriskt, kommunikativt och juridiskt stöd för processen att hantera organisationens materiella och tekniska och informations- och kommunikationsundersystem.
En viktig plats i funktionen av alla organisationer, särskilt staten, upptas av det finansiella och ekonomiska subsystemet, som är ett komplex av ekonomiska relationer inom organisationen som förmedlar rörelsen av finansiella resurser som syftar till att implementera organisationens funktioner och uppgifter. system under förhållanden av instabilitet och variation i den yttre miljön. Funktion i det finansiella och ekonomiska delsystemet statlig organisationär att dess bildande och gränser är tydligt reglerade i lag och reglerade av staten. Organisationens finansiella och ekonomiska delsystem kännetecknar systemet för finansiella och ekonomiska relationer för mottagande, bildande, distribution och användning av finansiella och ekonomiska resurser för att säkerställa en effektiv funktion av organisationen som helhet. Organisationens system för finansiella och ekonomiska relationer bör först och främst delas in i externa och interna (som bildas i själva organisationens system). I sin tur, i systemet för externa finansiella och ekonomiska förbindelser i organisationen, bör finansiella och ekonomiska förbindelser med staten (statliga organ) och finansiella och ekonomiska förbindelser med andra affärsenheter särskiljas.
Organisationens sociopsykologiska delsystem inkluderar teamet, formella och informella grupper, organisationskultur, det sociopsykologiska klimatet och bilden av organisationen.
Organisationens interna miljö beror på att den externa, som är dess organiska komponent, från den får allt som behövs för att förverkliga sitt uppdrag och överföra resultaten av dess transformationsansträngningar till den.
Organisation som ett socialt system. organisatoriska delsystem.
För att förstå ORGANISATIONEN SOM HELHET, bör den betraktas som ett SYSTEM. Ett system är en uppsättning av interagerande element som kräver flödet av resurser från miljön, som det omvandlar, och sedan producerar produkter som konsumeras utanför den (dvs i den yttre miljön). Behovet av insats av resurser och för försäljning av färdiga produkter speglar beroendet av miljön. Samspelet mellan element innebär att organisatoriska enheter och arbetskraftsresurserär beroende av varandra och måste samarbeta.
Organisationsteorin betraktar en organisation som ett socialt system skapat för ett specifikt syfte. Detta passar dock inte bra för naturligt förekommande organisationer. Ingen skapade målmedvetet det senare och de beter sig inte alltid målmedvetet. Den huvudsakliga egenskapen som förenar alla organisationer är integritet, närvaron av ett system.
Systemfunktioner:
Massor av element;
Enheten av huvudsyftet för dess element;
Förekomsten av länkar mellan dem;
Integritet och enhet av element;
Närvaron av en struktur;
Hierarki;
Relativt oberoende;
Tydligt definierad kontroll.
Systemet kan vara mycket stort. I det här fallet inkluderar det tydligt definierade delsystem. Ett delsystem är en uppsättning element som representerar ett autonomt område inom systemet.
Systemegenskaper:
Systemet strävar efter att behålla sin struktur (denna egendom är baserad på den objektiva organisationslagen - lagen om självbevarelsedrift);
Systemet måste hanteras.
Ett komplext beroende av egenskaperna hos dess ingående element och delsystem bildas i systemet (systemet kan ha egenskaper som inte är inneboende i dess element, och kanske inte har egenskaperna hos dess element). Till exempel när lagarbete människor kan komma på en idé som inte skulle ha fallit dem in när enskilt arbete. Teamet, skapat av Makarenko från gatubarn, accepterade inte stölden, oordningen, karakteristisk för nästan alla dess medlemmar.
Organisationssystemet består av flera delsystem. Sådana delsystem är avdelningarna i organisationen, som utför sina specifika funktioner för att säkerställa att organisationen som helhet fungerar normalt.
Org. delsystem utför följande 5 huvudfunktioner:
Kantsektioner/zoner
produktion
stöd service
Anpassningar
Förvaltning.
Kantsektioner/zoner
Gränsdelsystem hantera samspelet mellan "input" och "output" av resurser. De är med andra ord ansvariga för utbytet med miljö. I stadiet av "input" måste de köpa rätt material och råvaror. I "output"-stadiet är de involverade i att skapa efterfrågan och marknadsföring. Gränsenheterna//zonerna är alltså direkt relaterade till organisationens yttre miljö.
Organisationsstruktur
Typer av sociala organisationer:
Organisationsformer:
regering
Kommersiell
Icke-budgetmässigt
Privata organisationer
offentlig
Hushåll
Formell
informell
Delsystem organisationens systemmodell
· styrdelsystem
· anpassningsdelsystem
·
· produktionsdelsystem
· delsystem för utflödeskontroll
· stödsubsystem
Alternativ sex delsystem modell
· kommunikationssystem
·
· normsystem
· produktionssystem
· ansvarssystem
·
Organisationens sociala funktioner. Den anställdes deltagande i genomförandet av dessa funktioner.
Funktioner organisationer:
1) tillfredsställelse mänskliga behov igenom produktion(produktionsmedel, konsumtionsvaror, mänsklig miljö); rekreation(vila och behandling); socialisering(tillhandahållande av information, utbildning och fostran) (10.3);
2) offentliga integration genom att tillhandahålla social kontroll(11.3) och social förvaltning.
Arbetsgivare och anställda förenas av ömsesidigt intresse för verksamheten i organisationen: de förra får vinst (inkomst), och de senare får ett uppehälle. Utifrån detta visar de senare i regel lika stort intresse för organisationens arbete som aktieägarna, och ibland till och med mycket mer. Anställda får inte bara lön, utan spenderar också betydande tid i organisationen och kopplar i viss mån sitt öde till arbetsplatsen. Lösningarna, accepterat av arbetsgivaren, kan påverka inte bara deras ekonomiska situation (både omedelbart efter beslutet, och efter en viss tidsperiod) och incitament för produktivt arbete, utan också på deras medvetenhet om sig själva som jämställda medlemmar av samhället, vars åsikter beaktas. inte bara av arbetsgivaren utan även av staten i allmänhet. I denna mening kan industriell demokrati ses som en fortsättning på demokratiseringsprocessen av samhället som helhet.
Således kommer utvecklingen av redan etablerade system för deltagande av arbetare i produktionsstyrning och uppmuntran av arbetsmarknadens parter att skapa nya att kunna påskynda processen att reformera den ryska ekonomin, underlätta sociala spänningar och konfrontationer, vars närvaro ofta tillåter inte att uppnå de förväntade resultaten.
Syfte och huvudkomponenter i organisationens sociala miljö.
Den sociala miljön i en organisation är en uppsättning faktorer som bestämmer kvaliteten på de anställdas arbetsliv:
- organisationens sociala infrastruktur;
- Arbetsvillkor och arbetsskydd.
- Socialt skydd för anställda.
- lagets sociopsykologiska klimat;
- materiell ersättning för arbete och familjens budgetar;
- icke-arbetstid och utnyttjande av fritid.
De materiella och sociala komponenterna som utgör den sociala miljön är kapabla att besitta systemiska egenskaper och påverka beteendet hos en viss anställd och teamet som helhet. Genom att förlita oss på definitionen av den sociala miljön som "en uppsättning objektiva och dynamiska villkor för ett socialt subjekts liv, som manifesterar sig som ett värde eller ett antivärde för förverkligandet av dess mål", tenderar vi att hävda att interaktionen med Den sociala miljön i en organisation för en anställd kan vara både positiv, öka effektiviteten i hans aktiviteter, och negativ, minska eller till och med förstöra en anställds potential. Naturligtvis är det viktigt för alla tänkande ledare att i tid bestämma riktningen för inflytandet från den sociala miljön i hans organisation på sina underordnade.
Organisatorisk kapacitet, logistisk och socioekonomiska möjligheter.
Hantering av den sociala utvecklingen av en organisation är en uppsättning metoder, tekniker, förfaranden som tillåter att lösa sociala problem baserat på ett vetenskapligt förhållningssätt, kunskap om flödesmönster sociala processer, noggrann analytisk beräkning och verifierade sociala standarder. Det är en organisatorisk mekanism som är genomtänkt i förväg, förutspådd, multilateral, d.v.s. systematisk och integrerad påverkan på den sociala miljön, användningen av olika faktorer som påverkar denna miljö.
Ett oumbärligt föremål för personalledning är utvecklingen av organisationens sociala miljö. Denna miljö formas av personalen själv med dess skillnader i demografiska och yrkesmässiga kvalifikationer, organisationens sociala infrastruktur och allt som på ett eller annat sätt bestämmer kvaliteten på arbetstagarnas arbetsliv, d.v.s. graden av tillfredsställelse av deras personliga behov genom arbete i en given organisation.
Den sociala miljön är organiskt sammankopplad med de tekniska och ekonomiska aspekterna av organisationens funktion, tillsammans med dem utgör en enda helhet. Alltid, och särskilt i det nuvarande utvecklingsstadiet av samhället, framgångsrik aktivitet för varje organisation beror på den höga effektiviteten i det gemensamma arbetet för de anställda som är anställda i den, på deras kvalifikationer, yrkesutbildning och utbildningsnivå, på i vilken utsträckning arbets- och levnadsförhållanden bidrar till att tillfredsställa människors materiella och andliga behov .
En organisations sociala utveckling innebär förändringar till det bättre i dess social miljö- i de materiella, sociala och andliga och moraliska förhållanden under vilka de anställda i organisationen arbetar, lever med sina familjer och där distribution och konsumtion av varor sker, bildas objektiva kopplingar mellan individer, deras moraliska och etiska värderingar uttrycks..
Social utvecklingsledning bör underordnas normal funktion och rationell användning av organisationens potential, uppnåendet av dess huvudmål. Det, som en specifik typ av förvaltning, har sitt eget objekt, sina egna metoder, former för utveckling och genomförande av ledningsbeslut.
Social förvaltning inkluderar två huvudunderklasser - hantering av individuell mänsklig aktivitet och hantering av kollektiva aktiviteter för människor. De viktigaste typerna av social förvaltning är administrativ-statlig (politisk) förvaltning, förvaltning av den sociokulturella sfären (andlig produktion), förvaltning av materiell produktion.
Inom ramen för social förvaltning urskiljs två huvudformer av den - förvaltning materiella resurser och personalhantering. Det senare inkluderar processerna för att hantera social utveckling, utbildning, sysselsättning, arbete, social trygghet, etc. Dessa är underarter av social förvaltning.
Typer av social teknik:
· utveckling av ledningssystem och system för kollektiv verksamhet för organisationer (företag, företag).
bildandet av en personlig ledningsstrategi som gör det möjligt att forma den sociala verkligheten
Omfattning, gränser för fördelning av arbetsförhållanden som relationer som uppstår mellan deltagare i en gemensam arbets(produktions)process, anställningsförhållanden och relationer avseende fördelningen och konsumtionen av den producerade nationalinkomsten. Si e. inkluderar som komponenter (länkar) anställningssfären och en uppsättning delar av egenföretagande. S.-t.s. - en integrerad del av den sociala marknadsekonomin. Dess grund är sociala relationer och arbetsförhållanden, relationer mellan arbete och kapital. Nyckelroll vid bildandet av strukturen och utvecklingen av S.-t.s. hör till statens socialpolitik. I centrum av S.-t.s. - en person som interagerar med marknadsmiljön när det gäller organisationen av arbetsprocessen, villkoren för tillväxten av dess produktivitet, bildandet av anställdas inkomst, tillhandahållandet av socialt skydd etc. Huvudkomponenterna i S.-t.s.: sociokulturellt komplex; arbetsmarknad; sysselsättning och arbetslöshet; motivation för produktivt arbete (behov, motiv, intressen, incitament, löner, löner, bonusar, utdelningar, etc.); socialt skydd för befolkningen; socialt partnerskap; utbildning, omskolning och fortbildning av personal (inklusive arbetslösa) m.m.
Komponenterna i detta område: förberedelse för arbetsprocessen. arbetsaktivitet människor och de sociala och arbetsrelationer som utvecklas mellan dem.
Social- och arbetssfären spelar en avgörande roll för att reformera den sociala ordningen. förbättra effektiviteten social produktion, övervinna socioekonomiska motsättningar, skapa den ekonomiska och sociala tryggheten i landet.
Återhämtningsstadiet.
Förändringar efter Stalin. Chrusjtjov kommer till makten.
- Frihet ges
- Social Program. Analog socialt partnerskap. social plan. Utveckling.
- Detta är ett kraftfullt steg.
- Nackdelen i slutet av etappen är eftersläpningen bakom den allmänna vetenskapliga och tekniska utvecklingen.
Fjärde etappen.
Systemåterställning.
- Vilda västern-stil.
19. Sociala reformer i Ryska federationen vid dess övergång från en planerad till en marknadsekonomi
När en planekonomi omvandlas till en marknadsekonomi, när hela mekanismen för ekonomins funktionssätt förändras radikalt, uppstår en speciell övergångskris, kallad av den ungerske ekonomen J. Kornai "omvandlingsrecession". Den transformerande lågkonjunkturen beror på det faktum att de tidigare institutionerna och mekanismerna förlorar sin kraft i den framväxande marknadsekonomin. ekonomisk aktivitet, och de nya som är inneboende i marknadssystemet är fortfarande i bildandet och kan inte fungera med full effektivitet.
Main karaktäristiska egenskaper transformationell lågkonjunktur är:
• Övergången från en knapp ekonomi till en ekonomi med otillräcklig efterfrågan.
konflikt mellan ekonomiska motiv;
· en kraftig minskning av statens aktivitet;
· Osäkerhet om äganderätt under storskalig privatisering;
Massiv insolvens hos företag;
finansiella institutioners svaghet.
Ett kännetecken för övergångsekonomin är att ingen av mekanismerna för att samordna ekonomiska enheters avsikter är dominerande: central planering är inte längre i kraft och marknadsmekanismerna har ännu inte varit fullt operativa. Marknadsreformer omfattar tre steg: makroekonomisk reglering, privatisering och strukturreformer.
1 Penningpolitik
I Ryssland skedde tillväxten av uppskjuten inflation mot bakgrund av en konstant ökning av reala skattesatser och en minskning av deras uppbörd. Till följd av ogenomtänkt finanspolitik, allt Mer företag flyttade in i skuggekonomin.
Det konstgjorda upprätthållandet av rubelns växelkurs bidrog till ett otillräckligt förhållande mellan export och import. Exportpriserna visade sig vara uppblåsta, vilket förhindrade inflödet av utländsk valuta till Ryssland. Importpriserna var tvärtom underskattade, vilket undergrävde konkurrenskraften för ryska varor.
2 Skattesystemet i Ryssland
Vid genomförandet av politiken för att reformera den ryska ekonomin betalade regeringen stor uppmärksamhet skattepolitik. Å ena sidan agerade regeringen med monetära metoder för att hålla tillbaka inflationen, å andra sidan var den tvungen att vidta åtgärder för att stoppa produktionsnedgången.
3 Privatisering i Ryssland
Den 1 juli 1994 var steget med kupongprivatisering helt avslutat i Ryssland. De flesta var föremål för privatisering statliga företag. 1992 års program föreskrev fyra privatiseringsmetoder: auktion, kommersiellt anbud, hyresavtal med rätt att köpa, bolagisering.
Organisationsbegreppet, sociala former och delsystem av organisation
Organisationsstruktur
Det är ett holistiskt system, speciellt utformat så att de personer som arbetar inom det mest effektivt kan uppnå sina mål.
En organisation kallas ofta också för ett separat företag som en produktionsenhet, vilket är en enda holistisk organism.
Typer av sociala organisationer:
Naturligt (familjer, informella grupper, vänliga företag, intressegrupper, jämlika samhällen, sociala rörelser)
Konstgjorda (bosättningar, städer, nationer, partier, kyrkor, civilisationer, företag)
Naturligt-konstgjorda (Mödravårdssjukhus, plantskolor, dagis, armén, sjukhus, företag, företag, institutioner, skolor, universitet)
Organisationsformer:
regering
icke-statliga sociala organisationer omfattar alla andra sociala organisationer som inte har denna status.
Kommersiell sociala organisationer (ekonomiska partnerskap och företag, produktionskooperativ
bygga sin verksamhet på att uppnå maximal vinst i grundarnas intresse och för ideella (konsumentkooperativ, offentliga eller religiösa organisationer,
Icke-budgetmässigt sociala organisationer själva söker finansieringskällor. Många sociala organisationer försöker attrahera både budget- och icke-budgetmedel för sin utveckling.
Statliga och kommunala organisationer kontrolleras helt eller delvis av statliga eller kommunala myndigheter.
Privata organisationer- Dessa är organisationer skapade av enskilda entreprenörer: partnerskap, kooperativ, gårdar, såväl som de som skapas på bekostnad av aktieägarnas bidrag: aktiebolag, affärspartnerskap, etc.
offentlig sociala organisationer bygger sin verksamhet på grundval av att tillgodose behoven hos sina medlemmar i samhället (i den inre miljön).
Hushåll sociala organisationer bygger sin verksamhet för att möta individens och samhällets behov och intressen i den yttre miljön för organisationen.
Företagsorganisationer inkluderar: juridiska personer alla former (utom offentliga och religiösa organisationer), inkl. aktiebolag (LLC), aktiebolag (JSC), produktionskooperativ (PC), etc.,
Formell sociala organisationer är vederbörligen registrerade företag, partnerskap etc., som fungerar som juridiska och icke-juridiska personer. Det är en sammanslutning av personer anslutna förr
informell sociala organisationer är sociala organisationer som inte är registrerade hos ett statligt organ, antingen på grund av sitt ringa antal eller av någon annan anledning. Informella sociala organisationer inkluderar sammanslutningar av människor som är förbundna med personliga intressen inom området kultur, liv, sport etc., som har en ledare och inte leder
Delsystem kallas stora komponenter i komplexa organisationer som utför en specifik funktion. intressant organisationens systemmodell(1983) utvecklad av Darden Business School professor James Clawson. Forskaren identifierar sex huvuddelsystem som är nödvändiga för överlevnad och utveckling av ett öppet system:
· styrdelsystemär kroppen som formulerar mål, planer och kontrollmedel. Det återspeglar rollen som ledare på verkställande nivå.
· anpassningsdelsystemövervakar den ekonomiska situationen.
· delsystem för inkomstkontroll
· produktionsdelsystem omvandlar det som kommer in i organisationen till varor och tjänster. I ett tillverkande företag utförs denna funktion av produktionsanläggningar.
· delsystem för utflödeskontroll
· stödsubsystem
Alternativ sex delsystem modell(1999) som erbjuds av organisationsförändringskonsulterna Cindy Adams och Bill Adams. De särskiljer följande delsystem:
· kommunikationssystem- ger organisationen ett öppet fritt informationsutbyte;
· ledarskapssystem (strategisk ledning)- skapar och upprätthåller förutsättningar för organisationens välstånd;
· normsystem- låter organisationen utvärdera sina egna prestationer;
· produktionssystem- reglerar medlen och metoderna för produktion av varor och tjänster som efterfrågas av konsumenterna;
· ansvarssystem- skapar en miljö där människor känner ansvar för organisationens effektivitet;
· produktivitetssystem- väljer, stöttar och utvecklar medarbetare som är förenliga med organisationens mål.
Organisation som ett system. Tabell 1.1 Organisationssystem Ledningskoncept Delsystem Beskrivning av delsystemet Organisation som ämne
Tabell 1.1
slutet system, d.v.s. ha en fast organisations- och regleringsstruktur, men existerande i en öppen.
Öppna system. En organisation som föremål för marknadsrelationer betraktas inom ramen för ett marknadsföringskoncept, vilket innebär att styra en organisation utifrån externa marknadskriterier - faktorer av makro- och mikromiljö, marknadsförhållanden. makro miljö bestäms av faktorer av ekonomisk, teknisk, social, juridisk, politisk, etc. karaktär; medan mikromiljö- Konsumenternas beteende, konkurrenternas agerande, leverantörernas och mellanhändernas policy. vikning på det här ögonblicket förhållandet mellan utbud och efterfrågan, de specifika villkoren för företagets ekonomiska verksamhet bildar marknadssituationen.
Ledning baserad på "externa" kriterier innebär skapandet av följande delsystem i organisationen:
Uppfattningar om extern (marknads)information; huvudfunktionen för detta delsystem är organisationen av marknadsundersökningar;
Bearbeta mottagen information, analysera resultatet
du marknadsundersökningar och bildandet av specifika slutsatser som är nödvändiga för den strategiska planeringen av utvecklingen av organisationen;
Respons, inklusive aktiviteter på marknaden som syftar till att skapa positiv attityd till organisationen själv, och dess slutprodukter, tjänster, samt åtgärder som reglerar konkurrensen, det vill säga skapar en konkurrensfördel.
Det ständiga underhållet av ett sådant system, orienterat mot yttre förhållanden, skapar möjligheten till en "normal" överlevnad för en affärsenhet på marknaden. Naturligtvis gäller allt ovanstående endast för organisationer med seriös intern potential. För att återskapa en helhetsbild av organisationen är det nödvändigt att betrakta det som ett slutet system.
slutet system innebär differentiering av organisationen till interna ömsesidigt beroende och kompletterande system som i slutändan bildar dess (organisations)innehåll.
När man betraktade organisationen som ett öppet system handlade det om marknadsföringskonceptet management, det vill säga marknadsföring var det främsta verktyget som stödde dess existens. När man betraktar en organisation som ett slutet system blir ett sådant huvudverktyg strategi. Ledarnas strategiska skicklighet - väsentligt tillstånd för organisationens existens som ett slutet system. Hantering av ett sådant system innefattar bildandet av systemkomponenter. Detta är:
Ett delsystem inom vilket sådana delar av en organisation som uppdrag, mål och strategi är sammankopplade. Detta delsystem har karaktären av en överbyggnad;
Innehåll (statiskt) undersystem i organisationen. Ett sådant delsystem beskrivs av morfologi (strukturen av "tomma platser" eller en organisationsstruktur som består av avdelningar och specifika positioner) och funktionell fasthet ( funktionell struktur kännetecknar alla funktioner som utförs inom organisationen). Stor betydelse har en överensstämmelse (eller diskrepans) av funktionellt och morfologiskt innehåll. Deras missmatchning leder till olika former organisatoriska patologier. Den viktigaste indikatorn för innehållssystemet är organisationskulturen, som beskriver organisationens värderingar;
Ett delsystem för utveckling av en organisation som formar, utvärderar och optimerar kriterierna för utveckling och tillväxt. En organisations utveckling beror till stor del på miljöfaktorer och resultatet av hur organisationen fungerar som ett öppet system.
I tabell. 1.1 innehåller en kort sammanfattning av de viktigaste bestämmelserna i systemansatsen.
En speciell plats i verksamheten i organisationen är utvecklingen av en strategi (strategisk planering). Detta är en av ledningens huvudfunktioner - processen att bestämma organisationens mål och sätt att uppnå dem (Fig. 1.3).
Ris. 1.3. Strategisk planeringsprocess
Strategisk planering ligger till grund för alla förvaltningsbeslut. Funktionerna organisation, motivation och ledningskontroll är fokuserade på utveckling och genomförande av strategiska planer.
Utvecklingen och implementeringen av strategin är den viktigaste funktionen för organisationens högsta chefer. Som en del av strategisk planering löses följande frågor om organisationsledning:
Utveckling av en företagsstrategi;
Förberedelse av strategiska beslut inom vissa ekonomiska områden;
Analys av konkurrensmiljön;
Definition av organisationens huvudmål;
Hantering av strategiskt viktiga aktivitetsfaktorer på marknaden;
Bildning marknadsföringsstrategi på marknaden för enskilda varor;
Studie av livscykel produkter på marknaden;
Orderportföljhantering;
Identifiering av strategiska utsikter för finansiering av kapitalinvesteringar;
Utformning av organisationens personalpolicy;
Formulering allmänt begrepp företagsutveckling;
Analys av framtidsutsikter inom detta område;
Studie av kostnadsstrukturen.
Strategisk planering avgör vilken typ av strategisk ledning. Genomförandet av strategiska planer, strategisk kontroll och identifiering av nya problem är inom området operativ ledning av organisationen(Fig. 1.4).
En viktig faktor i strategisk planering är att den strategi som utvecklas av högre chefer ska stödjas av mellanchefer och alla medarbetare. De senare bör tydligt förstå sin roll i företagets verksamhet och uppnåendet av dess långsiktiga och kortsiktiga mål. För att göra detta måste de informeras om detta. Utan en tydlig formulering av mål finns det inget sätt att förena alla anställdas ansträngningar för att uppnå dem.
Viktig aspekt organisationsledning - studie och analys yttre miljön och interna problem organisationer, som låter dig svara på specifika frågor:
Var finns verksamheten just nu?
Var tycker högsta ledningen att den ska vara i framtiden?
Vad ska chefer göra för att flytta organisationen från den position den är i nu till den marknadsposition där ledningen skulle vilja se den?
Diagnosen av interna problem bestäms inom ramen för en ledningsundersökning, som är en bedömning av organisationens funktionsområden för att identifiera dess styrkor och svagheter.
Ris. 1.4. Interna planering
Sådana undersökningar omfattar vanligtvis: marknadsföring, ekonomi, drift (tillverkning), personalavdelning(personal), och bilden av organisationen.
Det är viktigt att noggrant analysera följande driftsförhållanden för organisationen:
Konjunkturcykler;
Förändringar i marknadsförhållanden;
Tillgänglighet på arbetskraft;
Källor till materiella och ekonomiska resurser;
Interaktion med statliga och andra företag inom branschen;
Organisationens huvudsakliga konkurrenter och andra faktorer (Fig. 1.5).
För en kvalitativ och fullständig förståelse av de intraorganisatoriska processer som bestämmer dess yttre bild är det nödvändigt att peka ut dess väsentliga element (fig. 1.6).
För att studera företagens verksamhet är analysen av företagens organisatoriska, administrativa och ekonomiska och tekniska strukturer på grundval av lämpliga modeller av största vikt.
Ris. 1.5. Grundläggande element i en organisation
Inledande positionsanalys
Ris. 1.6. Analys av utgångsläget i organisationens arbete
Källa: Utkin E.L. Företagsledning. M.: AKALIS, 1996. S. 513.
En titt på organisationen genom prismat av utvecklingscykler gör det möjligt att mer exakt identifiera dess huvudvärden och inriktningar, att specificera de uppgifter som organisationen står inför, funktionerna i ledningsstrategier och bemanning.
Följande är attributen för en modern organisation:
Syn - det är en bild av framtiden som organisationen vill uppnå; religion, uttrycka anställdas känslor; är formulerad som om den redan hade börjat (bekräftande formulering). Visionen för organisationen bör vara en enda.
Uppdrag visar varför organisationen finns; vad är dess uppgift inom samhället; Vilken roll spelar organisationen i sin verksamhet? Uppdraget beskriver företagets status, ger huvudriktningen och riktlinjer för att sätta upp mål, strategiska tillvägagångssätt på olika organisatoriska nivåer. Företagets affärsidé innehåller:
Företagets huvudmål när det gäller dess huvudsakliga tjänster eller produkter, dess viktigaste marknader och föredragna teknologier;
Egenskaper i förhållande till företagets miljö, som bestämmer de grundläggande principerna för företagets verksamhet på marknaden.
Organisationens kultur och psykologiska klimat.
Rätt val uppdraget är av största vikt. Organisation - ett öppet system som kan överleva på marknaden, om det bara kommer att kunna tillfredsställa något behov av den yttre miljön.
Till exempel fröken bland annat bolag IBM katjoner:
Vara en medlem av industrisamfundet;
Tillverkar och säljer högkvalitativ elektronisk datorutrustning i överflöd.
Exemplarisk modell av organisationen (organisationens filosofi). Begreppet "exemplarisk modell" är en representation av de värderingar, attityder och beteenden som skiljer denna organisation från andra. Värdeidéer kan lånas från andra organisationer. De påverkar snarare den rationella nivån, men kan innehålla kvalitativ information. Välskötta organisationer har nästan alltid ett gediget värdesystem.
För IBM är de exemplariska värdena (eller uppförandekoden):
1) varje person förtjänar respekt;
2) varje kund har rätt till bästa möjliga service;
3) du bör sträva efter perfektion i allt.
Idealisk- innehåller information om de stater och evenemang som organisationen vill skaffa. Idealet är snarare en utopi.
Organisationskultur- en uppsättning normer, idéer om värderingar och tankeriktningar som speglar de anställdas beteende på alla nivåer och därmed bilden av organisationen som den presenterar för världen. Begreppet "organisationskultur" innefattar också de grundläggande principerna för ledning som utgör organisationens ledarskapsbekännelse.
Organisationens mål - inkluderar mätbara resultat och värderingar - kan vara av kvantitativ och kvalitativ karaktär och tjäna till att synliggöra resultaten av organisationens eller chefers, anställdas, teams arbete. De används vanligtvis för att utvärdera prestanda.
För IBM är det grundläggande mål låter så här:
Tillväxt på grund av ömsesidig nytta för företaget och konsumenterna;
Göra en vinst genom att tjäna samhället;
Rättvis konkurrens på marknaden;
Ömsesidig nytta för företaget och leverantörer, mellanhänder, aktieägare;
Deltagande i ledningen av alla anställda i företaget.
varumärke, varumärke, bild, som inte bara har en informativ funktion, som att bara marknadsföra en produkt, utan också skapar potentiella marknader för konsumenter som föredrar det annonserade varumärket eller skylten. Reklam för en "rå" produkt som har utnyttjats och fortfarande utnyttjas av de flesta ryska tillverkare, om den gör det är det en mycket kortsiktig, "tom" effekt. En reklamslogan är ett slags externt (konsumentorienterat) uppdrag.
Organisationsstrukturen för ett företag presenteras oftast i form av ett diagram som visar sambanden och ansvarsfördelningen inom organisationen. För dess förberedelse är det viktigt:
Bestäm företagets omedelbara behov och vad som kommer att bli nödvändigt när företaget utvecklas;
Ta reda på vilka anställda som är kapabla att utföra de funktioner som tilldelats dem;
Bedöm relationen mellan anställda och hur arbetsuppgifter kommer att utformas för dem.
Detta skapar grunden för att bestämma företagets organisationsstruktur, som bör utformas på ett sådant sätt att det säkerställs att de uppsatta uppgifterna genomförs mest effektivt. Frågan om hur ansvaret och, ännu viktigare, makten ska fördelas bör avgöras på ett mycket tidigt stadium i företagets utveckling. Organisationsschemat speglar verksamhetens strategi och metoder.
Organisationsstruktur för företag (närvaro, funktioner och sammansättning strukturella uppdelningar) beror på företagets branschspecifikationer, dess storlek och andra objektiva faktorer (närvaro av en tillräckligt utvecklad produktion och transportinfrastruktur på företagets plats etc.). Med tillåtliga (ur synvinkeln av innehållet i den aktuella uppgiften) förenklingar organisationsstruktur företag av vilken profil som helst kan representeras av modeller av en ganska allmän form. Det senare måste sedan tas som grund för att bedöma effektiviteten (effektiviteten) inom ramen för ett visst företags ledningsmekanism, såväl som principerna för att organisera förvaltningen när det gäller att identifiera strukturer som är linjärt och funktionellt underordnat företaget. ledningen av företaget och dess divisioner.
Naturligtvis är isoleringen inom företaget av individuella strukturella divisioner (oavsett deras namn - verkstäder, avdelningar, filialer, etc.) vettig:
Med ett tillräckligt stort antal anställda, när effektiv ledning av deras verksamhet från ett centrum blir svårt;
Om företagets personal utför arbete av en annan teknisk karaktär, vilket gör det nödvändigt att organisera hanteringen av tekniska processer av specialister med olika profiler.
Under moderna förhållanden är det kanske bara handels- och mellanhandsföretag (oavsett storlek) som framgångsrikt kan verka inom ramen för en typ av verksamhet. Men även i det här fallet kommer företaget, efter att ha nått en viss storlek i sin utveckling, sträva efter att:
Kombination av detalj- och partihandel, tillgång till direkta förbindelser med tillverkare av varor; organisation av produktionsprocesser för slutförande av köpta produkter;
Kundservice;
En liknande utveckling av dess verksamhet inom närliggande områden, dvs till diversifiering, vilket ger möjligheter att minska Totala kostnader, större finansiell och ekonomisk stabilitet inför hård konkurrens och till viss del svåra att förutse marknadsfluktuationer.
Således kommer ett företag som initialt specialiserat sig på konstruktion av vissa föremål gradvis under sin utveckling att sträva efter att skapa industrier som tillgodoser sina egna behov av byggnadsmaterial och strukturer i den utsträckning som kostnaderna för den egna produktionen av sådana material kommer att vara lägre än kostnaderna för deras förvärv med beaktande av transportkomponenten från tredjepartsleverantörer.
Det följer av det föregående: i vilket skede som helst av ett företags existens kan divisioner som utför ett visst antal funktioner identifieras i dess sammansättning. Om företaget är tillräckligt stort, skiljer sig dessa divisioner organisatoriskt. I det här fallet är var och en till viss del utrustad med administrativt och ekonomiskt oberoende, det vill säga rätten att fatta och säkerställa genomförandet av lämpliga ledningsbeslut inom sin kompetens (rättigheter och skyldigheter), som fastställs för varje enhet av det allmänna ledningsorganet för enheten. företag som helhet. Beroende på företagets storlek kan ett sådant allmänt ledningsorgan vara en enskild ägare, en inhyrd chef-chef, ett direktorat, en styrelse m.m.
Mest allmän principöverlevnadsgraden för ett företag oavsett profil lyder: företaget ska kontinuerligt utvecklas, investera en betydande del av sina finansiella resurser i utveckling och expansion av produktionen. Att stoppa utvecklingen, stagnation kommer oundvikligen att leda företaget till ekonomisk kollaps och likvidation.
Den nya typen av organisation är inriktad på processledning och personalledning. Den bygger inte på en stel vertikal och underordning, utan på spridningen av funktioner och aktiviteter (tabell 1.2).
Både produktionsfunktioner och service- och ledningsfunktioner kommer att utföras effektivare ju mer specialiserad en given enhet är.
Specialisering:
I det här fallet bidrar det till att förbättra kvalifikationer och att snabbt förvärva nödvändiga praktiska färdigheter av personalen;
Det förenklar ledningen av enheten av en högre myndighet, eftersom det minskar mångfalden av mål som det styrande organet sätter upp för den förvaltade enheten, och kontrollen över graden av deras uppnående.
