Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формата по -долу

Добра работакъм сайта ">

Студенти, аспиранти, млади учени, които използват базата знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Въведение

Целта на курсовата работа

2. Характеристики на японския модел на управление

3. Сравнителен анализ на японски и американски модели на управление

Заключение

Речник на основните понятия

Библиография

Въведение

Управлението на човешките ресурси е едно от основни функцииуправление, тъй като човекът беше и остава основната производителна, творческа сила, въпреки всички постижения в областта на механизацията и автоматизацията.

В условията на съвременното комплексно производство ролята на човек се увеличава и все по -високи изисквания се налагат върху неговите способности, ниво на знания и квалификация.

Научно -техническият прогрес води до дълбоки промени в методите на труд, което от своя страна изисква нови форми на организация и управление на персонала, насоки за повишаване ефективността на използване на човешките ресурси.

Търсенето на подходящи мотиватори, които да стимулират целенасоченото поведение на индивидите, необходимо за успешното функциониране на организацията, се превръща в задача от първостепенно значение.

В различните страни този проблем се решава въз основа на характеристиките на историческото, социално-политическото, научното и технологичното развитие на тези страни, както и на психологическите, морално-етичните норми и стилове на поведение на хората, както и на тяхното възпитание, традиции и фондации.

През цялата история на съществуването на мениджмънт много чужди държави са натрупали значителна информация в областта на теорията и практиката на мениджмънта в промишлеността, селското стопанство, търговията и други, като се вземат предвид техните специфични характеристики. За съжаление нашият родна наукамениджмънтът се развива независимо и поотделно, често пренебрегвайки чуждия опит в управлението. В продължение на много десетилетия страната ни беше доминирана от административно-командната система на управление, която съсредоточи усилията си главно върху критиката на чуждестранния управленски опит. Опитът от правене на бизнес и прилагане на мениджмънт обаче е богат, често двусмислен и много полезен за учене за тези, които са влезли по пътя на управлението.

Създаването на собствен модел на управление изисква, от една страна, изучаване на всичко ценно, което се съдържа в чуждата теория и практика (но не и безразсъдно пренасяне на родна почва), а от друга страна, използването на най -добрите му постижения в нечия дейност.

При цялото разнообразие от теории и явления на живата практика американският мениджмънт е бил и остава най -мощната „административна цивилизация“. Американското управление позволи на САЩ да заеме водеща позиция сред страните от западния свят и Япония. Освен това трябва да се има предвид, че именно в Съединените щати за първи път се формира науката и практиката на мениджмънта. Неговото водещо значение в света днес е неоспоримо, а влиянието му върху развитието на теорията и практиката е най -голямо. Независимо от това, няма нужда да следваме сляпо заключенията на американските теоретици и препоръките на техните практикуващи, но със сигурност е необходимо да знаем техните идеи.

Световният опит при формирането на модели на управление показва, че механичното прехвърляне на моделите на управление от една социокултурна среда в друга е практически невъзможно.

Анализът на управлението на персонала в Япония представлява особен интерес поради следните причини. Първо, това е областта на управление, където разликите между японския стил и западния (американски) стил, които са доста добре проучени и широко разпространени в развитите капиталистически страни, се проявяват най -поразително. Първоначалните предпоставки за кадровата политика, както и специфичните методи за нейното прилагане в японските предприятия, се различават значително от американските. Второ, резултатите, получени в японските предприятия (например темпът на нарастване на производителността на труда) показват, че използваните там методи за управление на персонала са доста ефективни. Именно ефективността привлича все по -голямо внимание на чуждестранни изследователи, които, докато изучават японските методи за управление на персонала, обмислят възможността за тяхното използване в техните страни.

При създаването на собствен модел на управление е необходимо да се вземе предвид влиянието на такива фактори като вида собственост, формата на управление и зрелостта на съществуващите пазарни отношения.

Целта на курсовата работа

Целта на тази работа е да се идентифицират характеристиките и характерни чертив процеса на анализ и сравнителни характеристики на японския и американския стил на управление на персонала. Идентифицирането на най -ефективните методи за управление ще позволи, ако е необходимо, допълнително да се обмисли използването им в управлението на Русия.

В съответствие с тази цел в курсовата работа решавам следните задачи:

Опишете американския модел на управление.

Помислете за характеристиките на японския модел на управление.

Направете сравнителен анализ на японски и американски модели на управление.

1. Характеристики на американския модел

Американският мениджмънт е погълнал основите на класическата школа, чийто основател е Анри Файол. Американците Лутер Гулик и Линдал Урвик направиха много за популяризирането на основните положения на класическата школа. Впоследствие други американски автори направиха много допълнения, пояснения и промени в системата на принципите на управление. Класическата школа оказва значително влияние върху формирането на всички други направления в американската теория на управлението.

Съвременният американски мениджмънт в сегашния си вид се основава на три исторически предпоставки:

1. Присъствие на пазара.

2. Индустриален начин за организиране на производството.

3. Корпорацията като основна форма на предприемачество.

Американският икономист Робърт Хайлбронер посочи три основни исторически подхода към разпределението на ресурсите на обществото. Това са традиции, поръчки и пазар. Традиционният подход означава разпределение на икономическите ресурси на едно общество чрез утвърдени традиции, от едно поколение на друго. Екипният подход предполага разпределение на ресурсите чрез поръчки. Пазарният подход предвижда разпределение на ресурси, използвайки пазара, без публична намеса. Този подход е най -ефективен. Тя се основава на отношенията между продавача и купувача, които независимо определят цени, изисквания за качеството на стоките и пр. Пазарните отношения често изискват управленски решения в условия на несигурност и риск, което увеличава отговорността на мениджърите за тяхното развитие и осиновяване.

Съвременният американски модел на управление е фокусиран върху такава организационно -правна форма на частно предприемачество като корпорация (акционерно дружество), възникнала през началото на XIX v.

Книгата "Модерна корпорация и частна собственост", публикувана от А. Бърли и М. Мийнс през 1932 г., имаше голямо влияние върху формирането на теорията за корпорацията. Корпорациите получиха статут на юридическо лице, а техните акционери придобиха право на част от печалбата, разпределена пропорционално на броя на притежаваните от тях акции. Корпорациите заместват малките предприятия, в които цялата собственост принадлежи на собствениците на капитала, и те напълно контролират дейността на работниците.

Според теоретиците на мениджмънта създаването на корпорации води до отделяне на собствеността от контрола върху нейното разпореждане, тоест от властта. Американският професор отбелязва появата на "нов управленски елит, чиято власт вече не се основава на собственост, а по -скоро на контрол върху процеса като цяло". Реалната власт над управлението на корпорацията се предава на нейния съвет и мениджъри (специалисти в областта на организацията и управлението на производството). В модела на американското управление и понастоящем корпорацията е основната структурна единица.

Американските корпорации широко използват стратегическото управление в своята дейност. Тази концепция е въведена в ежедневието в началото на 60 -те и 70 -те години и през 80 -те години. обхваща почти всички американски корпорации.

Думата „стратегия“ идва от гръцкия strategos, „изкуството на генерала“. Най -общо казано, стратегията е начин за използване на средства и ресурси, насочени към постигане на поставените цели. Стратегията може да бъде определена като основна програма за действие, която определя приоритетите на проблемите и ресурсите за постигане на основната цел на корпорацията. Стратегията формулира основните цели и основните начини за постигането им по такъв начин, че корпорацията да получи една единствена посока на действие. Появата на нови цели, като правило, изисква търсене и разработване на нови стратегии.

Концепцията за стратегическо управление се основава на системен и ситуационен подход към управлението. Предприятието се разглежда като „отворена“ система.

Основата на стратегическото управление е системен и ситуационен анализ на външната (макросреда и конкуренти) и вътрешната (научноизследователска и развойна дейност, персонал и техния потенциал, финанси, организационна култура и др.) Среда.

Стратегическото управление изисква създаването на организационна стратегическа структура, която включва отдел за стратегическо развитие на най -високо ниво на управление и стратегически бизнес центрове (SCC). Всеки SCC обединява няколко производствени единици на компанията, които произвеждат един и същ вид продукти, които изискват идентични ресурси и технологии и имат общи конкуренти. Броят на SCC в дадена фирма обикновено е значително по -малък от броя на производствените единици. При създаването на SCC правилният избор на сфера на дейност е от голямо значение. SCC носят отговорност за навременното разработване на конкурентни продукти и техните продажби, формирането на производствена програма за пускане на продукти съгласно номенклатурата.

Най -важният компонент от планирането на корпорацията е стратегическото планиране, възникнало в контекста на насищане на пазара и забавяне на растежа на редица корпорации. Стратегическото планиране ограничава желанието на мениджърите да увеличат максимално текущите печалби за сметка на решаването на дългосрочни задачи, а също така насочва мениджърите да предвиждат бъдещи промени във външната среда. Стратегическото планиране позволява на корпоративното управление да определи разумни приоритети за разпределение за обикновено ограничени ресурси. Стратегическото планиране създава основа за вземане на ефективни управленски решения.

През 60 -те години. XX век. изискванията на корпоративните служители да подобрят своя социално-икономически статус стават все по-настоятелни. В същото време много теоретици на мениджмънта са убедени, че редица организации не успяват да постигнат целите си, защото пренебрегват противоречията на бързо променящата се социална среда. Последицата от тази ситуация е появата на доктрината за „индустриална демокрация“ („демокрация на работното място“), свързана с участието на непрофесионалисти в управлението, както на самото предприятие, така и на потребителите на стоки и услуги, посредници и т.н. Външната среда за предприятието.

Първата революция според тях е свързана с отделянето на мениджмънта от производството и с отделянето му в специален вид управленска дейност. Втората революция се характеризира с появата на мениджъри, т.е. хора със специална професия. „Индустриалната демокрация“ (или управление на участието) се разглежда като форма на участие на всички служители в дадена организация при вземане на решения, които засягат техните интереси.

Авторите на идеята за „индустриална демокрация“ се считат за социолозите Дж. Коул и А. Горец, които предлагат корпорациите да се управляват посредством производствени съвети, контролирани от работниците. Участвайки в работата на тези съвети, работниците постепенно ще се научат да контролират целия производствен процес, първо в рамките на една корпорация, а след това и в цялата индустрия като цяло.

Участието в управлението може да се разглежда като един от общите подходи за управление на човек в дадена организация. Целта на управлението на участието е да се подобри използването на целия човешки потенциал на организацията.

Участието в управлението включва разширяване на участието на служителите в управлението в следните области:

* предоставяне на право на служителите да вземат самостоятелни решения;

* включване на служители в процеса на вземане на решения (събиране на необходимата информация за вземане на решение, определяне на техники и методи за изпълнение на решението, организиране на работа и др.);

* предоставяне на право на служителите да контролират качеството и количеството на извършената от тях работа;

* участие на служителите в подобряване дейността както на цялата организация като цяло, така и на отделните й подразделения;

* предоставяне на работниците правото да създават работни групи според интересите, привързаностите и т.н. с цел по -ефективно изпълнение на решенията; в момента четири основни форми на привличане на работници към мениджмънта са широко разпространени в САЩ:

Участие на работниците в управлението на труда и качеството на продуктите на ниво работилница.

Създаване на работни съвети (съвместни комитети) на работници и мениджъри.

Развитие на системи за споделяне на печалбата.

Привличане на представители на работниците в корпоративни съвети на директорите.

През 60 -те години. в Съединените щати британските методи за организация на труда и кръговете за контрол на качеството станаха широко разпространени, идеята за създаването на която принадлежи на американските специалисти по приложна статистика У. Деминг и Дж. Джуран. Въпреки това, за първи път чашите за контрол на качеството бяха широко използвани в Япония. И едва през втората половина на 70 -те години. те се разпространяват в американските корпорации.

Привличането на работници за участие в най -висшите ръководни органи на корпорацията - бордовете на директорите - е изключително рядко в практиката.

За да се намали съпротивата на работниците към организационни промени, които се извършват в корпорациите, се разработват програми за подобряване на „качеството на трудовия живот“, с помощта на които служителите на корпорацията се включват в разработването на стратегия за нейното развитие, обсъждайки въпроси за рационализиране на производството, решаване на различни външни и вътрешни проблеми.

Американските учени продължават да поставят и развиват проблеми в реалния живот. И така, Е. Питър-син и Е. Орач. авторите на известната книга „Бизнес организация и управление“ определят шест основни

видове управление:

Правителство (дейностите му съответстват на общата концепция за управление, въпреки че думата „управление“ не се отнася за държавните дейности).

Държавно управление.

Военно управление (специален вид държавно управление).

Управление на асоциация (клуб).

Управление на бизнеса (специален вид управление, което се различава от правителството и държавата).

Държавно управление

(специален вид „управление на бизнеса“). Развивайки теорията за управлението, Питърсън и Орач дефинират концепцията за управление „като психологически процес на упражняване на лидерство от подчинени, чрез който се задоволяват основните човешки стремежи.“ Виден представител на американския мениджмънт, Питър Ф. Дракър се противопоставя на широкото тълкуване на концепцията за управление, считайки, че тя трябва да се приписва само на предприятие, което произвежда продукти или предоставя различни видовеуслуги. Дракър формулира основните принципи на съвременния мениджмънт:

Фокусът на управлението е върху човек, който трябва да насочи усилията си да подобри ефективността на дейността си, за да постигне ефективността на цялото предприятие.

Задачата на ръководството е да насочва действията на всички служители за постигане на общите цели на предприятието.

Задачата на мениджмънта е постоянното развитие на способностите, нуждите на всички служители на предприятието и възможностите за тяхното задоволяване.

Всеки служител трябва да носи отговорност за възложената му работа. Комуникацията между служителите се осъществява чрез комуникации.

В крайна сметка дейността на едно предприятие се оценява по голямо разнообразие от начини и средства.

Оценката и резултатите от дейността на предприятието се изразяват не в рамките на предприятието, а извън него.

Дракър формулира редица общи, задължителни функции, присъщи на работата на всеки мениджър:

определяне на целите на предприятието и начини за тяхното постигане;

организация на работата на персонала на предприятието (определяне на обхвата на работата и нейното разпределение между служителите, създаване на организационна структура и др.);

създаване на система за мотивация и координация на дейностите на служителите;

анализ на дейностите на организацията и контрол върху работата на персонала;

осигуряване на растежа на хората в организацията.

Мениджърът не може да бъде „универсален гений“. Американската практика за набиране на ръководители поставя основния акцент върху добрите организационни умения, а не върху специализираните знания. Американският мениджмънт има значителен принос за развитието на мениджмънта като академична дисциплина.

2 Характеристики на японския модел на управление

През последните две десетилетия Япония пое водещата роля на световния пазар. Той представлява 44,5% от общата стойност на акциите във всички страни по света. И това въпреки факта, че населението на Япония е само 2% от световното население.

Една от основните причини за бързия успех на Япония е нейният модел на управление, ориентиран към човека. За целия период историческо развитиев Япония са се развили определени методи на работа и поведение, съответстващи на специфични черти на националния характер.

Японците считат човешките си ресурси за основното богатство на страната. Японската икономическа система се основава на исторически установените традиции на групово сближаване и вродения стремеж на японците да създават висококачествени продукти.

Традицията за групово сближаване е свързана с окупацията на японците със засяване на ориз, което изисква огромен разход на труд и обилно поливане на реколтата, което беше извън силите на едно семейство. За да създадат изкуствени резервоари, хората трябваше да се обединят в групи, артели.

Икономичността и пестеливостта са отличителните белези на японския характер. Спестовни лозунги могат да бъдат намерени във всяко японско предприятие. Изискванията за икономичност и пестеливост са пряко свързани с производството на висококачествени продукти.

Същността на японското управление е управлението на хората. В същото време японците считат не един човек (човек) за американци, а група хора. В допълнение, Япония има традиция да се подчинява на възрастен човек, чиято позиция е одобрена от групата.

Известно е, че човешкото поведение се определя от неговите нужди. В същото време японците поставят социалните нужди над другите (принадлежност към социална група, място на служител в група, внимание и уважение на другите). Следователно те възприемат възнаграждението за труд (стимулите) през призмата на социалните нужди, въпреки че в последните временаЯпонският мениджмънт е абсорбирал някои от мотивационните концепции на американския мениджмънт, фокусирани върху психологията на индивида. Това се отрази в признаването на необходимостта от лична консумация. Японците започнаха да купуват големи количества лични стоки.

Японците почитат труда. Често се наричат ​​„работохолици“. В йерархията на ценностите на японския народ трудът е на първо място. Японците са доволни от добре свършената работа. Затова те се съгласяват да издържат на строга дисциплина, висок работен ритъм, висока трудоемкост и извънреден труд. Отклонението от установените навици ги прави нещастни. В японските заводи работниците работят в групи, работят заедно и се подкрепят.

Японският модел на управление е фокусиран върху „социалната личност“, чиято концепция е изложена от „училището човешките отношения", Който замени Тейлоризма, който постави материалните нужди и стимули на" икономическия човек "начело на ъгъла.

"Социалният човек" има специфична система от стимули и мотиви. Стимулите включват заплати, условия на труд, стил на лидерство, междуличностни отношения между служителите. Мотивите за работа са трудовият успех на служителя, признаването на неговите заслуги, кариерното израстване, професионалните постижения, степента на делегирана отговорност, творчество... Отношението на японците към понятието „социална личност“ е по -гъвкаво от това на американците.

Японците вземат предвид настоящата ситуация и се адаптират към нея. За разлика от работниците в други страни, японците не се стремят да следват безусловно правила, инструкции и обещания. От тяхна гледна точка поведението на мениджъра и неговото вземане на решения зависи изцяло от ситуацията. Основното в процеса на управление е изучаването на нюансите на средата, които позволяват на мениджъра да вземе правилното решение. Японците изграждат отношения с партньорите си на базата на доверие.

Преди развитието на капиталистическия начин на производство в Япония, той се характеризира с изравняване на възнаграждението за труд, възникнал в селската общност и оставящ дълбок отпечатък върху японския национален характер. Появата на машинно производство изискваше разработването на система за мотивация на труда, като се вземе предвид съществуващото желание на работниците за изравняване и личния принос на всеки от тях. Изход беше намерен в разработването на система за възнаграждение на служителите въз основа на трудовия стаж. При наемане на служители им се присвоява същия размер на възнаграждението, което впоследствие се увеличава в зависимост от трудовия стаж в даденото предприятие.

Най -силният мотиватор в Япония е "корпоративният дух" на фирмата, който се отнася до сливането с фирмата и отдадеността на нейните идеали. „Корпоративният дух“ на фирмата се основава на груповата психология, поставяйки интересите на групата над личните интереси на отделните служители.

Всяка японска фирма се състои от много групи. Всяка група има старши и младши, лидери и последователи. Старейшините и най -малките в групата се различават по възраст, стаж и опит. По -младите в групата безусловно възприемат авторитета на старейшините, показват им признаци на внимание и уважение. Те се подчиняват на своите старейшини. Групите са фокусирани върху целите и задачите на фирмата. Работейки за целите на компанията, всеки японец разбира, че работи за групата и за себе си. Всеки служител се чувства като част от компанията. При среща с някого японецът се представя: „Аз съм от Sony, Honda и пр. Така японците се различават от американците, които използват тази форма на представяне само когато говорят по телефона, а във всички останали случаи те първо всички наричат ​​своето име.

Японците, които ценят високо груповите отношения, са особено внимателни да следят позицията си в групата. Те са чувствителни към промените на мястото на всеки човек в групата и се опитват да не преминават границите, очертани за всеки от тях.

За големите японски фирми е характерна системата за "доживотна заетост", която обхваща до 30% от общия брой на служителите. Същността на тази система се свежда до следното: всяка година в началото на април (след края учебна година) фирмите запълват свободните работни места с възпитаници на училища и университети, които след адаптация и обучение започват директно да изпълняват задълженията си. Фирмите гарантират на служителите си заетост не само докато се пенсионират на 55 (а в някои фирми на 60), но и в случай на спад в производството и други непредвидени обстоятелства.

Японските работници се стремят да влязат във фирми, които практикуват системата за "доживотна заетост". Уволнен служител от такава фирма възприема позицията му като катастрофална, унижавайки го в социален смисъл. Самият факт на уволнение служителят по всякакъв начин крие от семейството и близките си, които поради установените традиции гледат на него като на изгнаник, на когото липсват знания, професионализъм, способности и старание.

Системата за "доживотна заетост" е много полезна както за предприемачите, така и за служителите. Предприемачите придобиват лоялни и отдадени служители, които са готови да работят за доброто на фирмата с най -голямо въздействие. Работниците, наети за цял живот от фирмата, изпитват дълбоко чувство на удовлетворение, че са получили признание за своите способности, образование и ниво / обучение. Служителят развива чувство за стабилност в позицията си в живота, увереност в утре... Фирмата, която ги наема, е пропита с чувства на благодарност, лоялност и обич. През целия период на работа в компанията служителите се чувстват задължени към нея. В тази връзка японската система за „трудова заетост през целия живот“ трябва да се разглежда като мощно средство за мотивационно влияние.

Напоследък Япония изпитва демографски затруднения, които пряко се отразяват на системата за "доживотна заетост". Това се отразява в застаряването на населението, в увеличаването на броя на хората на възраст над 65 години. Освен това продължителността на живота се е увеличила значително в Япония. Така че, ако през 1950 г. за японски мъже е на 50 години, то през 1983 г. вече е на 74 години.

Настоящата ситуация принуждава ръководителите на фирми да предприемат мерки, насочени към модернизиране на системата за "заетост през целия живот". Тези мерки включват уволнение или пенсиониране на работници, които все още не са навършили пенсионна възраст. Издадените обезщетения не са достатъчни за дълго време и уволнените работници са принудени да си намерят работа в предишната фирма (повторно наемане), но при по-лоши условия.

Системата „заетост през целия живот“ е тясно преплетена със системата за заплащане „старшинство“. Същността на тази система се крие във факта, че размерът на заплатите директно зависи от продължителността на трудовия стаж. Тази системазаплащането произтича от уважението към старейшините, характерно за японското общество:

"Старецът трябва да бъде уважаван."

Заплатите в Япония се влияят от голямо разнообразие от фактори. В увеличен вид можем да кажем, че съставът на заплатите включва три основни компонента: базова заплата, надбавки и бонуси (бонуси, изплащани два пъти годишно - през юни и декември).

Основната заплата осигурява заплата за преживяване на служителите. Ако това условие е нарушено, тогава заплатите се повишават до размера на издръжката с помощта на бонуси (за групово умение, за семейство - за неработеща съпруга и деца, за водещи хора, за извънреден труд (изплаща се само на обикновените работници) Японците разбират оптималната заплата като такава сума, която позволява на японското семейство да отделя поне 20% от приходите си в банката всеки месец.

Настоящата система за възнаграждение в Япония е предмет на изискванията на принципа на изравняване и има много малка диференциация. Така например разликата в заплатата на президента на голяма компания и новоназначения работник е в съотношение 10: 1. Ако сравним заплатите на мениджърите от средно ниво и работниците, тогава това съотношение ще бъде още по -ниско.

Системата за възнаграждение за труд "според трудовия стаж" оказва значително влияние върху системата за "повишаване по трудов стаж" ("система за знаковост"). При повишаване на служител на ръководна длъжност се дава предимство на възрастта и трудовия стаж. Напоследък образованието става все по -важно. Но в ранга на важността на факторите при определяне на кандидат за номинация, той се нарежда на трето място след възраст и опит. Системата на "синьоризма" отговаря на изискванията на принципа на изравняване. "Всеки ще заеме съответната позиция своевременно."

Докато работят във фирмата, по -младите постепенно се изкачват по кариерната стълбица. През първата година на работа те попадат под грижите и влиянието на своите старейшини, които внимателно следят всяка тяхна стъпка. Следващата година, когато през април във фирмата идват нови служители, вчерашните новодошли стават техни настойници. Така започва тяхното движение по кариерната стълбица.

За много японски фирми ротацията на персонала е характерна, което означава, че персоналът се преквалифицира в нови специалности приблизително на всеки 3-5 години. Ротацията помага да се разширят хоризонтите на служителите, да се запознаят служителите със сродни специалности. Често по този начин служителите се подготвят за по -високи ръководни длъжности.

Управлението на качеството е от основно значение за оперативното управление на японския мениджмънт.

Идеята за необходимостта от създаване на движение, насочено към подобряване на качеството на продуктите, принадлежи на американския Деминг. Тази идея обаче е развита не в Америка, а в Япония. Движението за качество възниква в Япония през 50 -те години на миналия век. Отначало това беше изразено под формата на борба за дефектност на продуктите, а след това доведе до мощна система за управление на качеството.

Качеството на произвеждания продукт се влияе от голям брой различни фактори. Степента на влияние на всеки от тях може да се вземе предвид само с помощта на статистически методи. Същите методи ви позволяват да идентифицирате причините за брака. Те дават възможност за регулиране на технологичния процес по такъв начин, че появата на дефекти да бъде сведена до минимум. Японците насърчават необходимостта от познаване на седемте статистически метода. Те включват: диаграми на Парето, диаграми на Ишикава, контролни диаграми, хистограми, разпръснати графики, графики, контролни листове.

Японската система за управление на качеството на продуктите се основава на концепцията за „тотален“ контрол на качеството в рамките на компанията, придобила статут на религия. Контролът на качеството обхваща всички етапи на производството. В системата за контрол са включени всички служители на компанията, включително секретарката и машинописката. Всички служители на компанията носят отговорност за качеството, поради което не търсят конкретни виновници за брак и дефекти. В Япония услугите за контрол на качеството на продуктите изпълняват само консултативни функции. Всеки работник може да спре конвейера, ако е започнал дефект.

Във всички сфери на японската икономика в момента работят групи за качество (кръгове), в които освен работници са включени бригадири и инженери. Групите за качество (кръгове) решават всички проблеми, от технологични до социално-психологически.

Японската система за управление на качеството не се проваля. Това е резултат от неговата замисленост и простота. Залогът за производството на висококачествени продукти се обяснява, първо, с националните характеристики и традиции на японците, и второ, с факта, че Япония практически няма суровини. Той изцяло внася алуминий, нефт, желязна руда, големи количества дървен материал и продукти от дървен материал, от които се нуждае.

В началото на 70 -те години. Т. Оно, вицепрезидент на автомобилната компания Toyota, предложи системата за организация на труда Kanban, която американците започнаха да наричат ​​„точно навреме“, което не е напълно правилно, тъй като факторът време не е основният компонент на тази система . Основното съдържание на японската система "Kanban" е, първо, в рационалната организация на производството, и второ, в ефективното управление на персонала.

Системата Kanban получава името си от триъгълен метален знак (Kanban означава „плоча“, „знак“), който придружава части в процеса на производство и движение. Този знак съдържа цялата информация за изпращане: номер на част, място на производство, брой на частите, партида и място на доставка на частта за сглобяване. Същността на системата се състои във факта, че във всички фази на производствения процес те изоставят производството на продукти на големи партиди и създават непрекъснато поточно производство.

Системата Kanban следи производството на продукти на обектите по часове и дори минути и изпраща готови части за последващи операции само в момента, в който има нужда от тях, а не когато те ще бъдат произведени. Това изискване се отнася както за самия производствен процес, така и за части (възли), съхранявани в складове, както и за части (възли), идващи от доставчици в процеса на производствено сътрудничество. Доставчиците са принудени да се приспособят към ритъма на предприятието-потребител на своите продукти и да въведат подобна система. Системата Kanban се разширява, за да обхване цели индустрии.

Системата Kanban оказва пряко влияние върху размера на запасите, намалявайки ги до оптимални размери. Така че броят на частите в складовете на Toyota се изчислява за един час, а доставчиците доставят части (възли) - три до четири пъти на ден в правилното времеи високо качество.

САЩ и някои западноевропейски страни използваха системата Kanban за подобряване на ефективността на производството. Трябва обаче да се отбележи, че в изцялотази система не е въведена никъде. Това се дължи преди всичко на факта, че създадената в Япония система е фокусирана върху националните ценности.

Предизвикателството, поставено от Япония в края на 70 -те и началото на 80 -те години. за целия западен свят, свидетелства за съществуването на редица предимства на японския модел на управление в сравнение с американския.

Сравнителен анализ на японски и американски модели на управление

Японски модел	Американски модел
1. Философия на компанията
2. Цели на фирмата
Осигуряване на растежа на печалбите и благосъстоянието на всички служители на компанията	Ръст на печалбата на компанията и дивидентите на отделните инвеститори
3. Организационна структурауправление
Фирмата се състои от търговски автономни офиси. Висока роля на функционални услуги в централата. Използване на структури за управление на проекти	Корпорацията се състои от автономни клонове Използване на матрични структури за управление
4. Наемане и кадрова политика
Трудът на завършилите университети и училища е широко използван Преквалификация и обучение в рамките на компанията, без да се прекъсва работата;	Наемане на работници на пазара на труда чрез мрежа от университети, бизнес училища и др. Фокусирайте се върху индивидуална, лична кариера При наемане на служител неговото съответствие с вакантната длъжност се проверява с помощта на методи като състезание, оценка на знанията, умения в специални „центрове за оценка“, полагане на изпити за позицията Индивидуална оценка и сертифициране на служителите Възнаграждение на труда в зависимост от индивидуалните резултати и заслугите на служителите
5. Организация на производството и труда
Основният акцент е върху цеха - по -ниското ниво на производство Системата се използва „точно навреме“ (Kanban), без да се създават запаси и оперативни изоставания Работата на групи (кръгове) за качество и прилагането на строг контрол на качеството на всички етапи от производствения процес от всички служители на компанията Отговорностите между служителите не са строго разпределени. Служителите извършват различни видове работа в зависимост от ситуацията; мото - „действайте според ситуацията“	Фокусът не е върху производството, а върху адаптацията към външната среда Служителите извършват работа въз основа на стриктно изпълнение на длъжностните характеристики Размерите на заплатите са строго определени в зависимост от длъжността, извършената работа и квалификацията Заплатата се определя в съответствие с търсенето и предлагането на пазара на труда
6. Стимули за работниците
В случай на благоприятно финансово положение, бонусите се изплащат два пъти годишно (всеки път две до три месечни заплати) Плащания и обезщетения от социални фондове: частично или пълно плащане на жилища, здравно осигуряване и разходи за услуги, удръжки за пенсионни фондове, доставка на работа с фирмен транспорт, организация на колективен отдих и др.	Стимулите за работниците са значително по -ниски, отколкото в Япония, въпреки че доходите на президента на голяма американска корпорация са средно три пъти по -високи от тези на президента на японска фирма.
7. Междуфирмено планиране
Вътрешните отдели имат планове за три години, които включват инвестиционна политика и мерки за въвеждане на нови технологии, както и дългосрочни планове за 10-15 години. Плановете се разработват съгласно принципа на непрекъснато планиране от отделите на компанията. Клонният план показва обема на производството, броя на продуктите в в натура, печалба, персонал, списък на доставчиците	Процесът на планиране е децентрализиран. Отделите са планирани ключови финансови показатели, производствени разходи, продажби и научноизследователска и развойна дейност, които могат да се коригират през годината За всеки нов вид продукт, „стратегически икономически центрове (SCC)
8. Финансова политика
Част от печалбите на клона (до 40%) се използват от тях сами Печалбата се използва за рационализиране на производството, за намаляване на разходите за материали и въвеждане на нови технологии за спестяване на ресурси, за модернизиране на оборудването Широко привличане на привлечени средства	Администрацията на компанията преразпределя печалбите между отделите Разширяване на производството чрез закупуване (придобиване, сливане) на други корпорации Самофинансиращи се корпорации

Таблицата предоставя сравнение на японския и американския модел на управление, което позволява да се подчертаят предимствата и недостатъците на всеки от тях.

Напоследък американците полагат много усилия, за да разберат същността на японските методи за управление и да пренесат положителния опит на Япония в своите предприятия. През 50-60-те години. ситуацията беше обратна, японските фирми възприеха американски принципи за организация на производството, производствени технологии, подходи за формиране на организационни структури и др. Както бе отбелязано по -горе, „кръговете за качество“ и системата за доставка „точно навреме“ произхождат от Америка, но не получи широко разпространение там. Те обаче донесоха хубави резултатив японски фирми. В същото време е друга американска иновация Американски методиуправление на „човешки ресурси“ - не е намерило приложение в Япония.

Напоследък американските корпорации започнаха да въвеждат иновации, довели японските фирми до това значителен успех... Например американската компания General Motors е внедрила системата „точно навреме“, а друга компания, General Electric, е внедрила „кръгове за качество“. Въпреки това, не всички методи на управление, използвани в Япония, са се вкоренили на американска земя. Това се отнася за системата за дългосрочна или „доживотна заетост“ на работниците, образование за сметка на удръжки от печалбите на фирмата от средства за задоволяване нуждите на работниците и т.н.

Заключение

Работата анализира различни системи за управление, по -специално американската и особено японската. Изучаването на най -добрите практики е много съществена и спешна задача. Въпреки това, при сравнителен анализ на всяка система за управление трябва да се има предвид, че чисто механичното приложение на определена система за управление все още не гарантира висока ефективност. Ефективността на една производствена организация се дължи не толкова на използването на една или друга система за управление, а на това как нейните елементи са адаптирани към производствените и пазарните условия, в които организацията работи. Този подход предполага необходимостта от анализ на всяка система или стил на управление в тясна връзка със специфичните вътрешни и външни икономически условия, в които функционира дадена производствена организация.

Изучаването на ефективни техники в управлението на персонала ни дава широка възможност за тяхното приложение, при условие че те се адаптират към специфичните условия на работа на организацията, като по този начин допринасят за най -напредналото и ефективно развитие на системата за управление.

Сравнението на японски и американски модели на управление показва, че не може да се прехвърли един модел на управление в икономиката на друга държава, без да се вземат предвид нейните специфични условия и най-вече психологическите и социално-културните фактори.

Сравнението на тези два модела обаче представлява значителен интерес за нас, тъй като формирането на вътрешен модел на управление изисква изучаване на опита на други страни.

Речник на основните понятия

Акционери - собственици ценни книжа, издадени от акционерно дружество, свидетелстващи за участието на техните собственици в капитала на акционерното дружество и даващи право на техните собственици да получат част от печалбата на това дружество като структурно звено.

Kanban е система за рационална организация на производството и ефективно управление на персонала.

Качеството на изпълнение е понятие за качество, което отразява степента, до която стоките или услугите, предоставяни от една организация, действително отговарят на нуждите на клиентите.

Контролът на качеството е процес, който гарантира, че една организация постига заявените си цели.

Корпоративният дух на фирмата е сливане с фирмата и отдаденост на нейните идеали.

Корпорация - асоциация, съюз, създаден на базата на

професионални интереси; форма на акционерно дружество.

Кръгът за качество е група служители в отдел, които доброволно обсъждат проблеми с качеството и разработват идеи за подобряване на качеството.

Участието в управлението е индустриална демокрация.

Системата за доживотна заетост е гаранция на компанията за нейните служители в заетост не само до пенсионирането им на 55 (а в някои компании на 60), но и в случай на спад в производството и други непредвидени обстоятелства.

Повишение по старшинство („система за знаково управление“). При повишаване на служител на ръководна длъжност се дава предимство на възрастта и трудовия стаж.

Индустриална демокрация - участието на всички служители на организацията при вземане на решения, които засягат техните интереси.

Процесът на управление е общият обем от непрекъснати взаимосвързани дейности или функции в рамките на една организация.

Стратегията е начин да използвате средства и ресурси за постигане на целите си.

SCC - стратегически икономически центрове.

Тактиката е краткосрочна стратегия за постигане на цел, обикновено разработена на ниво средни мениджъри.

Юридическо лице - институция, предприятие или организация, действаща в изпълнение на възложените им функции от свое име като независим субект граждански праваи отговорности.

Библиография

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Основи на управлението: Trans. от английски - М.: Дело, 2000.- 704 с.

Шонбергер Р. Японски методи за управление на производството. - М.: Икономика, 1988.

Семенова И.И. История на управлението: Учебник за университети. - М.: UNITI-DANA, 2000.- 222 стр.

Грейсън Д., О "Dell K. Американски мениджмънт на прага на XXI век. - М.: Икономика, 1991.

Подобни документи

Характеристики на американския и японския модел на управление, тяхното формиране и особености. Сравнителен анализ на американските и японските стратегии за управление на персонала, обосноваване на целесъобразността на използването на елементите във вътрешната практика.

курсова работа, добавена на 17.06.2013 г.


Теоретични основи на управлението. Историята на формирането на мениджмънта и неговите училища. Разнообразие от модели на управление. Моделът на управление в Република Корея като синтез на американски и японски стилове на управление. Chaebol е южнокорейско икономическо чудо.

дипломна работа, добавена на 28.09.2010 г.


Сравнителен анализ на моделите на управление в японски и американски компании Nissan-Renault, Saturn и Общи двигатели: философия и цели на компанията; организационна структура на управление и вземане на решения; наемане, кадрова политика и стимули за служителите.

резюме, добавено на 16.02.2013 г.


Същност и специфика на управлението на персонала. Сравнителен анализ на американските и японските модели на управление. Характерни особености на двата стила на управление. Осигуряване на компетентността на персонала. Предимства и недостатъци на всяка от представените системи.

презентация, добавена на 24.11.2014 г.


Историята на развитието на американската система за управление, нейните характеристики, предимства и недостатъци. Сравнителни характеристики на американския, британския и японския модел на управление на предприятието. Описание на техниките за ефективно корпоративно управление.

дипломна работа, добавена на 13.09.2010 г.


Разкриване на особеностите и характеристиките на американския и японския стил на управление в процеса на сравнителните им характеристики. Примери за използване на тези модели на управление в Русия. Предложения за оптимизиране на управленската структура на Partenikus LLC.

курсова работа, добавена на 19.12.2011 г.


Преглед на европейските, американските и японските модели на управление на персонала. Системи за мотивация на персонала в европейския модел на управление. Практика на управление на персонала в европейските страни. Сравнителен анализ на политиките за управление на персонала в Европа и Русия.

курсова работа, добавена на 08.06.2010 г.


курсова работа, добавена на 26.10.2014 г.


Характеристики и принципи на американския модел на управление, неговите предимства и недостатъци. Съставът на борда на директорите по англо-американския модел. Действия от корпорация, които изискват одобрение от акционерите. Сравнение на американските и японските системи за управление.

презентация, добавена на 04/01/2016


Характеристики и специфични особености на американските, японските, френските и германските модели на управление. Проблемът с избора на модел на управление за руските предприятия. Внедряване на системата за контрол и избор на организационна култура в предприятието.

Училищата по мениджмънт в САЩ и Япония в момента са водещи в света и се считат в други страни като своеобразен еталон за развитие на мениджмънта. Между тях има известна прилика: и двете училища се фокусират върху активирането на човешкия фактор (използвайки обаче различни форми и методи), постоянни иновации, диверсификация на произвежданите стоки и услуги, съкращаване на големи предприятия и умерена децентрализация на производството; се ръководят от разработването и изпълнението на дългосрочни стратегически планове за развитието на предприятието (въпреки че, ако американските мениджъри разработват плановете си за 5-8 години, то японските-за период до 10 или повече години). В същото време, въпреки външното сходство, тези две административни училища имат особености, дължащи се на спецификата на социално-икономическото развитие на техните страни.

Основата на американската система на управление е принципът на индивидуализма, възникнал в американското общество през 18-19 век, когато стотици хиляди имигранти пристигнаха в страната. В процеса на развитие на обширни територии се развиват такива черти на националния характер като инициативност и индивидуализъм. За Япония, в която до края на XIX век. феодализмът остава традиционното отношение на социалното

съзнание към колективизма (принадлежащ към социална група) и формирането на съвременната японска система за управление става с тази особеност. В момента японският мениджмънт става все по -разпространен в страни като Южна Корея, Тайван, Сингапур, Хонконг, Тайланд, като се вземат предвид общите културни ценности и традиции.

Съществуват и други разлики между японските и американските системи за управление. В Съединените щати управленският процес разчита на ярка личност, която може да подобри работата на една организация, докато в Япония мениджърите се ръководят от групата и организацията като цяло. Американските фирми имат твърди управленски структури със специфични функции - Япония използва по -гъвкави управленски структури, които се създават и демонтират при изпълнение на конкретни задачи. Основният стимул за американските работници е икономическият фактор (пари) - за японските работници не парите играят по -значима роля, а социално -психологическите фактори (чувство за принадлежност към екипа, гордост от компанията). Западноевропейските и американските предприятия се характеризират с наличието на морални и психологически забрани, които ограничават инициативата и творчеството на работниците - японските работници се ръководят от концепциите за вътрешен дълг и подчинение на техните интереси на интересите на колектива. В кризисни ситуации американските мениджъри се опитват да съкратят част от персонала, за да намалят разходите за своята организация и да я направят по -конкурентоспособна - в японските предприятия има неписан закон за т. Нар. Наемане на работници през целия живот, в който работещите персоналът се счита за най -високата ценност на организацията и затова администрацията ще направи всичко възможно да задържи нашите служители в най -критичните ситуации. Според трудовия договор американските работници са фокусирани само върху изпълнението на своите функционални задължения - японските работници се стремят не само да изпълняват служебните си задължения, но и да правят най -полезното за своята организация, например американски майстор или инженер ще никога не извършвайте работа по почистване на зоната на работилницата. дори и да има свободно време, а японски специалист, който има свободно време от основната си дейност, определено ще направи нещо полезно за компанията си, тъй като е ориентиран

не да изпълняват строго очертани функционални задължения, а да работят за доброто на своята компания.

Американските работници обикновено сменят работното си място на всеки няколко години, преминавайки към фирми, които им предлагат по -високи заплати или по -добри условия на труд. Това се дължи и на факта, че в САЩ само вертикалните кариери традиционно се считат за успешни (когато служител е повишен на позиция в структурата на своята организация). Обичайна практика е да се пенсионират служители, които са работили в компанията 20-25 години, дори и да не са навършили пенсионна възраст. По този начин ръководството на компаниите се стреми да създаде условия за кариерно израстване на млади специалисти и да ги задържи в своята организация.

В Япония работниците обикновено работят през целия си живот в едно предприятие и всяко прехвърляне в друга организация се счита за неетично. Кариерата на японски специалист по -често има хоризонтален характер (например среден мениджър се премества в други отдели на всеки 4 - 5 години, заемайки позиции, равни на предишния статут). Това позволява на компанията да подобри системата от хоризонтални връзки между отделите и службите, да обучи специалисти с широк профил, да реши проблема с взаимозаменяемостта и да подобри моралния климат в екипа. Хората, които са навършили пенсионна възраст, рядко се пенсионират, опитвайки се да работят за доброто на компанията, стига да имат сили, и във всякакви области и позиции.

Русия все още не е избрала най -подходящия модел за управление, като първо просто го копира, а след това творчески го разработва въз основа на вътрешна теорияи управленски практики. Явно ще е по -привлекателно за нас японски моделуправление, тъй като е в в по -голяма степенсъответства на особеностите на нашата история, култура и национална психология (например, приоритетът на групата пред индивида, подчинение на авторитета на властите и т.н.). Този избор, според нас, несъмнено ще доведе до промяна в геополитическите интереси на Русия, до по -голямата й ориентация към страните в Тихоокеанския регион (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южна Корея и др.) , с техните огромни човешки, финансови, суровини и технологични възможности и историческа перспектива.

Изборът на модел на управление ще означава промяна в мирогледните насоки в процеса на обучение на бъдещи мениджъри.

Това ще бъде избор, който ще определи историческия път на развитието на Русия в продължение на стотици години. В края на краищата Русия е държава, разположена на кръстопътя на Запада и Изтока и е поела ценностите както на Западния, така и на Източния свят.

Сравнителни характеристики на японските и американските модели на управление

§ 4. Основни принципи
контролиран от правителството

След Втората световна война, Япония краткосроченпремина от тоталитарно-милитаристки режим към върховенство на закона, основано на принципа на разделение на властите. В чл. 41 от японската Конституция от 1947 г. се казва, че „парламентът е най -висшият орган на държавната власт и единственият законодателен орган на държавата“.

Японският парламент се състои от две камари: Камарата на представителите и Камарата на съветниците, всяка от които съдържа до 20 постоянни комисии. Комисията се състои от депутати от различни политически партии, пропорционално на тяхното представителство в парламента. Комисиите предварително разглеждат по -голямата част от проектите на законодателни актове и извършват основната законодателна работа.

Най -висшите изпълнителни органи в Япония са правителството и кабинетът на министрите. Правителството се формира въз основа на законите за кабинета и за организацията на управление, приети от парламента съответно през 1947 г. и 1948 г. Тези закони определят броя на министерствата и ведомствата, общата им структура, броя на правителствените министри и техните заместници, най -общите функции, правата и задълженията на ведомствата и техните ръководители.

Изпълнителните органи са конституционно под доста строг контрол на парламента. Това се осигурява главно от законовите разпоредби и системата за финансиране.

Структурата, правомощията, правата, задълженията, размерът на административния апарат се определят от специални закони за организацията на тези органи, приети от парламента. Отделите имат право да създават необходимите им допълнителни единици, но при спазване на ограниченията на установения брой. Други промени изискват одобрение от парламента, чиито членове са склонни да се отнасят негативно към разпространението му. Следователно броят на самия бюрократичен апарат в Япония е сравнително малък.

В допълнение към законодателството важен лост на парламентарен контрол върху дейността на кабинета на министрите и всички правителствени институции в Япония е Съвет за контрол и одит, съгласно Конституцията, независими от правителството, включително Министерството на финансите. Състои се от офис, секретариат и 5 отдела, специализирани в

относно одита на финансовите дейности на конкретни министри и ведомства. Съветът, с над 1200 одитори, ежегодно одитира разходите на всички министерства и ведомства и определя тяхното съответствие с одобрения от парламента бюджет. Резултатите от одита, заедно с финансовите отчети на правителството, се представят на Парламента за преглед. Ако има финансови злоупотреби или злоупотреба с публични средства, виновните ръководители на отдели и техните подразделения се изправят пред съда от парламента.

Основният закон, регулиращ държавната служба в Япония, е Законът за държавните служители, който има за цел да осигури достатъчно демократична и ефективна система на административна власт чрез разработване на основни стандарти, приложими за всички държавни служители и осигуряващи максимална ефективност при изпълнение на техните задължения.

Според този закон държавните служители са лица, които получават заплати от държавата, избират се и назначават от държавата и получават обезщетение (пенсия) от държавата. Принципите и стандартите за подбор на държавни служители са предвидени в японската конституция, която гласи, че „всички хора са равни пред закона“. Но въпреки това законът гласи, че само лица от японска националност могат да бъдат приети на държавна служба.

Основата за приемане на държавна служба е спазването на кандидата с квалификационните изисквания за специални знания и умения в областта на администрацията, независимо от нечии лични съображения и политически възгледи. За да се оценят способностите на кандидата, има система от изпити и оценка на неговата квалификация и опит.

Първоначалното назначаване на държавна служба се извършва въз основа на конкурсни изпити или (в някои случаи) интервюта и оценка на способностите на кандидата. Писмените и устните изпити включват оценка на квалификацията и усърдието, също се извършва медицински преглед и се използват други методи за обективна оценка на способността на кандидата да изпълнява служебни задължения. По закон всички лица трябва да бъдат допуснати до изпитите при равни условия; трябва да се осигури достатъчна публичност по време на изпитите.

Имената на успешно положените изпити и получените точки се вписват в удостоверението за правоспособност за държавна служба. Този сертификат е валиден за 1 година.

Правото на назначаване на длъжности е на ръководителите на министерства и ведомства, които могат да делегират тези права на други високопоставени служители на своите министерства и ведомства. Правото на временно отстраняване от длъжност, възстановяване на длъжност, уволнение или оставка, както и правото да налагат дисциплинарни наказания, принадлежи на лицето, назначило длъжностното лице на длъжността.

Тези права се уреждат от определени правила. Например никой не може да бъде назначен на длъжност, ако не отговаря на изискванията на Закона за държавните служители. Назначаването или повишението е условно за поне 6 месеца. През този период първото назначено лице няма гарантиран статут за държавни служители.

По закон промоциите се извършват въз основа на конкурсни изпити между кандидати или (в повечето случаи) резултатите от оценка на тяхната услуга.

Законът установява същата възрастова граница за повечето държавни служители за пенсиониране - 60 години. Тази система се прилага за всички държавни служители от редовната служба, с изключение на наетите временно или за определен период.

Въпроси за самоконтрол

1. Опишете философията на японския мениджмънт.

2. Каква е същността на управлението на качеството в японските фирми?

3. Какви са разликите между японското и американското управление?

Литература

1. Монден Я. „Тойота“: методи за ефективно управление. - М.: Икономика, 1989.

2. Морита А. Произведено в Япония. Историята на компанията "Sony".- М.: Univers, 1993.

3. Пронкин В.А., Ладанов И.Д. Управление на персонала в Япония.- Москва: Наука, 1989.

4. Шонбергер Р. Японски методи за управление на производството.- Москва: Икономика, 1988.

Американската система за управление е анализирана по -горе, нека се обърнем към анализа на японския модел на управление.

Япония се счита за страна със специална култура и традиции по целия свят. Озовавайки се на ръба на пълно разрушение след Втората световна война, Япония успява да съживи икономиката си. И това беше улеснено преди всичко от спецификата на японското управление. Благодарение на специалния подход към управлението на производството и работния процес стана възможно Япония да навлезе на световния пазар. Сега Страната на изгряващото слънце е известна като най -важния производител на иновативни технологии. И това въпреки факта, че има изключително ограничени минерални ресурси.

Повечето експерти идентифицират няколко характерни черти на японското управление, които съществуват в продължение на много десетилетия и днес се променят под влиянието на европейския мениджмънт.

На първо място се обръща внимание на отношението на работодателя към неговите служители. Когато получава работа, всеки японец знае точно какви перспективи го очакват. Тази увереност се ражда от подход като "заетост през целия живот". В Япония ангажиментът към фирмата се насърчава чрез система от награди и промоции. Колкото по -дълго работите, толкова по -висок е вашият ранг и съответно заплатата ви. Тук обаче има някои нюанси, които са съвсем логични и разбираеми. Така че повишаването и увеличаването на нивото на доходите директно зависи от качеството на работата на служителя, което поражда здравословна конкуренция в рамките на организацията. Най -способните и активни служители могат да бъдат възнаградени както по осезаеми, така и по нематериални начини. Последните включват насочване към обучение или повишаване на статуса в организационната йерархия. Като цяло обучението на персонала в Япония трябва да се обсъжда отделно. Много фирми предпочитат да наемат служители, които току -що са завършили гимназия или колеж с цел допълнително обучение директно в производствения процес. Отличителният белег на японския работник е неговата гъвкавост. Той може да изпълнява голямо разнообразие от функции, тъй като непрекъснато се учи в процеса. Повечето японски предприятия практикуват пренасочване на работници в зависимост от обстоятелствата. Например, ръководството на фирмата по електротехника „Мацушита Денки“ ежегодно променя работния профил на 5% от обикновените си служители и 1/3 от мениджърите.

Днес, под влиянието на икономическите трансформации, желанието на компаниите да оцелеят в тежки условия на конкуренция, системата на „доживотна заетост“ започва да избледнява на заден план и приоритет, както в европейските страни, се дава на условията на труд и заплати. Ако преди съкращението в средата кариерае оценен изключително негативно и в повечето случаи не води до подобряване на материалния и социален статус на японците, но сега те са по -лоялни към това. Влиянието може да бъде проследено тук западен образживот, където човек може да смени работата си на всяка възраст. Японските фирми обаче се опитват да запазят своите служители, например с увеличаване на еднократните обезщетения, когато служителят достигне пенсионна възраст.

Специална роля за високата производителност на японските специализирани монтажни предприятия различно оборудване, по -специално автомобили, се играе от липсата на централна администрация, отговорна за контрола и преразпределението на потока от материали. Вместо това се използва системата Kanban. директна комуникация на мениджъри на магазини без посредници и доставка „точно навреме“, разработена през 20 -те години на миналия век от Г. Форд и приложена в завода на Ford Motor Company. Подобна система започна да се прилага в Япония съвсем наскоро, в средата на 20 -ти век, и все още се използва успешно от Toyota, чийто отдел за планиране на всеки две седмици или веднъж месечно разработва график за пускане на нови продукти, които, въпреки това не е действителен производствен график за всеки цех. Работният график, разработен ежедневно, регулира само работата на главния конвейер. Останалите магазини се съобщават чрез системата канбан.

Една от причините за световната слава на японската технология е високото качество на нейните продукти. Всъщност никоя друга държава няма такава система за контрол на качеството. Всички японски работници се чувстват лично отговорни за своите продукти. С цел контрол на качеството се създават така наречените кръгове за качество, чиито членове трябва постоянно да усъвършенстват собствените си знания и умения. Всеки служител има право на избор - да се присъедини или да не се присъедини към такъв кръг. Пример за успешна практика за контрол на качеството е същата компания Toyota, в която е обичайно да се проследява качеството на продуктите на всеки етап от тяхното производство. Ако работилницата получава дефектни продукти от по -висок цех, тогава тя не трябва да ги приема. Японските мениджъри се придържат към гледната точка, че е по -добре да се идентифицират дефекти в ранните етапи на производството, отколкото да се откриват проблеми чрез пускане на готов продукт.

Японското ръководство взема предвид нуждите на обществото и за разлика от американското, винаги се опитва да определи нуждите на потребителите. Вярно е, че практиката на манипулиране и убеждаване на потенциален купувач чрез реклама, широко разпространена в Европа и Америка, се използва все повече в Япония, но все пак е малко по -различна, отколкото на Запад. По този начин Sony дава приоритет на производството на нови продукти, които със сигурност ще представляват интерес за потребителите. С този подход клиентът става последовател, а Sony - лидер.

Днес в световната практика ясно разработен план за действие е от голямо значение за развитието на компаниите. И японците заемат водещо място тук. Те са научили най -добрия начин да обмислят всички възможни начини за развитие и успешно прилагат това умение на практика. В повечето японски организации план за действие се съставя поне една година предварително. Това ви позволява да избягвате непредвидени ситуации в бъдеще и да минимизирате разходите при решаване на възникващи проблеми. Например, OMRON Electronics, като разработи „предсказващ модел за бъдещето на технологиите“, успя да идентифицира нуждите на обществото в контекста на далечна перспектива. Това й позволи да произвежда продукти, които априори бяха интересни за обществото.

Когато говорим за японското управление, е абсолютно невъзможно да се пренебрегне фактът, че всяка корпорация има публичност на информация. Всеки служител може да се запознае с плановете на организацията за бъдещето, с целите и перспективите за развитие. За целта се създават специални щандове или брошури, които отразяват графици и етапи от развитието на корпорацията. Този подход определя хармонията на отношенията в екипа и укрепва корпоративните връзки.

В съзнанието на повечето Япония все още е страна с традиции. И отчасти това е така. В повечето предприятия все още можете да намерите помещенията на основателя на тази организация, която служи като място за бизнес срещи. Изглежда не по -малко традиционно Корпоративна култура, важен елемент от който са сутрешните, а понякога и обядните упражнения.

Но, както при всяка система за управление, японското управление има своите недостатъци. Може би най -видимият недостатък е, че квалифицираните работници са по -малко усърдни и по -малко лоялни към практиката на пренасочване. И ако млад служител, без възражения, ще изпълнява както функциите на колекционер, така и на чистач на помещения, тогава старши служител ще приеме такива промени в работата без ентусиазъм. Което по принцип е характерно за служителите на западните компании.

Въпреки това японските мениджъри се стремят да проектират работния процес по начин, който е приятен за персонала. В тази връзка има намаляване на часовете на работа на ден, но това се отразява в продължителността на ваканцията, която продължава 7 - 9 дни по -малко, отколкото например в Русия. Въвеждането на гъвкаво планиране, подобно на много европейски компании, позволява на японците да увеличат производителността. Например, Amano позволява на служителите си да идват и да си отиват от работа по всяко време, при условие че са там през необходимото работно време. Посещението на работното място се проследява с помощта на формуляри, информацията от които се изпраща до електронния регистратор. Нещо повече, такава система за управление се основава само на доверие в служителите и се оправдава напълно.

В Япония е обичайно да се управляват не само работните дейности на служителите, но и тяхното свободно време. Така масово се използват психотерапевтичните системи „Найкан“ и „Морита“, които позволяват на служителите да възстановят силите си, докато са извън работното място.

Съвременният мениджмънт в Япония се различава от системата за управление, възприета през 20 -ти век. Това се дължи преди всичко на влиянието на западния модел на управление.

Японските мениджъри осъзнаха, че без промяна е невъзможно да се постигне напредък в развитието. В тази връзка системата за управление на компанията се променя. Така че, когато развиват целта на компанията, мениджърите дават предпочитание на формулирането на основната задача, за която определени области на действие са специално подбрани. След като е избрала област, компанията насочва всичките си ресурси към тази област. Отношението към потребителя също се променя. Информацията, свързана с предпочитанията на потребителите, набира все по -голяма стойност, въз основа на което компанията стеснява целевия си пазар.

Стабилната йерархична система на отношения в рамките на японската организация също е все по -обект на промяна днес. По -специално, стана доста често явление привличането на служители на свободна практика да изпълняват тази или онази работа, а комуникацията все повече се изгражда не чрез системата "kanban", а чрез информационни мрежи, както е обичайно на Запад.

Желанието на Запада за самодостатъчност и независимост започна да се проявява все повече и повече в Япония. Така че, ако по -рано финансирането на компанията идваше от централната „главна“ банка, днес много компании независимо управляват собствените си финансови активи, което има пряко въздействие върху развитието на организацията.

Променя се както портретът, така и функциите на топ мениджърите. Ако по -рано беше практикуван принципът на наследствеността и самият лидер назначи своя наследник, днес всеки може да стане лидер. За да направите това обаче, трябва да имате харизма и високо ниво на знания и умения, но за поста на мениджър си струва да се борите.

Интересно е да се отбележи, че колкото по -близо са Япония и западният свят, толкова по -широк е кръгът от кандидати за лидерски позиции. И ако в началото на ХХ век. присъствието на жена или чужденец на ръководна позиция беше изключително рядко, но днес това не изненадва никого. Най -изявеният пример за чуждестранен лидер е Карлос Гон (роден през 1954 г.). Той беше назначен за директор на Nissan през 2001 г., след като Renault придоби повече от една трета от акциите му. К. Гон дойде в труден момент за Nissan, когато компанията имаше повече от 20 милиарда долара дълг и произвеждаше предимно непопулярни автомобили.

Благодарение на активната си позиция новият ръководител на компанията успя да я спаси от фалит. За тази цел той започва да въвежда нови методи в управлението. Така че, вместо системата за намаляване на работния ден, приета в Япония, К. Гон намалява персонала на компанията, а също така затваря редица клонове, които не генерират доход. Тази мярка не беше популярна, но скоро беше призната за необходима.

Процесът на производство на автомобили също се е променил. При сглобяването на автомобили от същия тип те започнаха да използват същите части, което направи възможно намаляването на финансовите разходи. В тази връзка К. Гон получи прозвището „укротител на разходите“, което обаче дори помогна на Nissan. Днес популярността на алианса между Nissan и Renault достигна високо ниво - това позволи на тези компании да се превърнат в един от петте най -добри производители на автомобили в света.

Под ръководството на К. Гон, много непопулярни модели Nissan бяха прекратени, което значително увеличи продажбите. Но успешен лидерне спира дотук. Той търси нови начини за развитие на организацията. И тук той придава голямо значение на сътрудничеството с чуждестранни компании, по -специално с американската компания Chrysler. В резултат на преговорите беше решено през 2010 г. да бъде произведен японският Chrysler, който се отличава с малкия си размер, а американците ще сглобяват пикапи за Япония. Тук обаче не става въпрос за сливането на двете компании. К. Гон се придържа към гледната точка, че сливането не може да донесе нищо добро, а само да унищожи традициите и приетите ценности.

Тайната на успешното излизане на Nissan от кризата се крие във факта, че К. Гон има своя собствена стратегия за развитие. Изчислявайки обемите на производство за бъдещи периоди, той се фокусира върху прост показател: колко коли има за 1000 души с шофьорска книжка в определена държава. И така, най -обещаващите страни за продажба на продукти на Nissan, К. Гон вижда Китай, Индия, Бразилия и Русия, където броят на автомобилите на 1000 души варира от 50 до 250. Освен това за всеки пазар се създава свой собствен модел автомобил. , което ви позволява бързо да реагирате на възникващото търсене. Например Logan е планирано да се доставя само на пазари с висок растеж като Индия, но скоро стана ясно, че търсенето на тази колаима и в редица други страни от Източна Европа. Или друг модел - Nissan Versa, който първоначално не беше интересен за американците поради компактните си размери, но с течение на времето потребителското търсене в САЩ промени фокуса си, а сега Nissan Versa е един от най -продаваните модели в Америка континент.

Мениджърският талант на К. Гон се дължи и на способността му да предвижда бъдещите нужди на клиентите. Така че, той вече планира да пусне електрическа кола през 2012 г., която обаче най -вероятно няма да се появи скоро в Русия, тъй като у нас приоритет имат петролните продукти, а не електричеството.

В резултат на дългогодишната си дейност К. Гон става известен не само в Япония и Франция, но и по целия свят. В Страната на изгряващото слънце той е почитан като герой и дори е получил орден от ръцете на императора.

В заключение бих искал да подчертая, че съвременният японски мениджмънт съчетава традиционни и иновативни характеристики, което позволи на японската икономика да се включи в процеса на световно икономическо сътрудничество и развитие.

Японската система за управление е много популярна сега, това се дължи не само на голям пробив в икономиката на тази страна, но и на специален подход към проблема с управлението на компания и човешките ресурси. Сравнението на американския и японския модел разкрива следните разлики:

маса 1 Сравнение на японски и американски модели на управление

Следните разлики могат да бъдат разграничени между японския и американския модел на управление:

Японският модел на управление се характеризира с по -ниска степен на специализация от американския. Американският модел се характеризира повече с висока специализация и стриктно разграничаване на отговорностите; японският модел се характеризира с фокус върху развитието на способността на всяка група работници да решават самостоятелно своите местни проблеми. Японските фирми се характеризират с липсата на услуги за контрол и разпределение на потока от материали между цеховете, докато в американските компании на това се отделя много внимание.

Японските работници се ръководят от дългосрочни отношения с компанията, докато американските работници са по-мобилни и често сменят работата си. Апаратът за управление в японските компании е наполовина този на американския, което по -специално обяснява по -голямата производителност на американските фирми.

Процесът на вземане на решения в японските фирми обикновено се извършва на ниво групи работници, докато американските компании се ръководят в този случай от мениджъри.

Сравнявайки няколко модела на управление, можем да заключим, че всеки от тях е фокусиран върху национален характерслужители. Практиката обаче показва, че след като е взела назаем някои от разпоредбите на американското управление, Япония е успяла да ги преработи, за да отговаря на нейните нужди, подобен процес сега се провежда в Америка.

Една от характерните черти на развитието на теорията и практиката на мениджмънта на Запад е „японският пробив“ от края на 70 -те - началото на 80 -те години. Тя се състои в признаване на някои предимства на управлението на производството в съвременна Япония в сравнение с американския мениджмънт. Сравнението на характерните черти на "японския стил" на управление с американския представлява значителен интерес. Разглеждането на "японския модел" на управление е още по -важно, тъй като в предишните теми акцентът беше поставен върху американския опит в икономическото управление.

За да се разберат системите за вътрешнофирмено управление в Япония и когато се сравняват с американската практика, е необходимо преди всичко да се вземат предвид различията в общите икономически и социално-културни условия на развитие в тези страни. Тук е важно да се отбележат културните традиции, произтичащи от класовата структура на японското общество в миналото; развита психология на подчинение на властта, относително ниска социална мобилност на населението, склонността на японците към конформизъм, сплотеност на групата.

Структурата на финансовия капитал в Япония се определя от наличието в нея на няколко мощни монополни групировки, оглавявани от най -големите банки, и се характеризира с тясно преплитане на интересите на фирмите в тях. В Япония индивидуалните инвеститори (физически лица) притежават по-малко от 1/10 от капитала на 1000 най-големи корпорации / 9-10 от тях са собственост на юридически лица. Взаимната собственост върху акции е широко разпространена, а делът на заетите средства (80% срещу 40%) в американските корпорации е висок.

Всички управленски дейности на японските корпорации са силно повлияни от системата на подизпълнители-дългосрочни отношения между голяма компания майка и много малки и средни предприятия (60% от всички фирми в преработващата индустрия участват в система на подизпълнители).

Дори бегло сравнение на основните модели на управление ни позволява да подчертаем предимствата и недостатъците на всеки от тях. Следователно неслучайно през последното десетилетие американците полагат големи усилия да изяснят същността на японските методи за управление и да приложат елементи от този опит в своите предприятия. Но имаше период, когато японските фирми (през 50-60-те години) възприеха американските принципи за организиране на производството.

Таблица 7.1

Сравнение на японски и американски системи за управление. Характеристики на управление Особености на управлението Япония САЩ 1. Планиране Дългосрочен Краткосрочен 2. Организация на управлението Персонализиран, гъвкав. Плоска структура. Стил на участие. Мек контрол Официално. Строга йерархия на организационната структура с акцент върху автокрацията. Използване на „стратег, бизнес центрове“ за всеки нов вид продукт 3. Състав на мениджърите Доминиране на инженерите Доминиране на икономисти и юристи 4. Наемане на работа Система за дългосрочна заетост през целия живот Къс 5 разделение на труда Съчетаване на професии Ясно разделение на труда 6. Формуляр отговорност Колективно Индивидуален

Големите фирми в Япония плащат на служителите заплата, равна на същия процент от заплатите им два пъти годишно. Този процент зависи само от дейността на фирмата като цяло. Ако фирмата не се представи добре, печалбите са по -ниски; ако фирмата се справя добре, повече. В САЩ заплатата зависи от конкретния принос на служителя и може да се увеличи, въпреки че компанията може да се справи по -зле.

При работещите в системата PN възнаграждението предизвиква чувство за участие в делата на фирмата, тъй като те са свързани с нея завинаги и следователно знаят, че подобряването на позицията на фирмата непременно ще се отрази на тяхното благосъстояние. Регулирането на плащанията дава възможност в случай на влошаване на резултатите от дейността на компанията да се намали фондът за заплати до 30%, без да се уволнява никой. Всяка голяма фирма в Япония има голяма държававременни работници (предимно жени, които са наети в PN само като рядко изключение). Те се отказват в случай на неблагоприятни пазарни условия. В САЩ няма такава категория заети.

Механизмът за използване на факторите на PN системата, като доверие, лоялност към фирмата и желание за високопроизводителна работа, е в основата на теорията 7. За разлика от японските специалисти, в САЩ висококвалифициран специалист е служител, който познава едва доловимо своята област на дейност. Проучване на служебната кариера на висши ръководители в петдесет големи американски фирми показа, че те изпълняват не повече от две различни функции в процеса на промоция във фирмата, т.е. бяха по същество тесни специалисти и затова основната им грижа не бяха интересите на компанията, а желанието да поддържат ръководените от тях служби на добро ниво.

Функционалната стесненост на американските мениджъри също обяснява феномен, който го озадачава, забелязан от японски изпълнителен директор, който работи като връзка в продължение на две години в американска фирма. Говорим за коктейли, за които се събират американски мениджъри на различни компании и които според тях те просто мразят.

Известно е, че някои от японските иновации в управлението - „кръгове за качество“ и системата за доставка „точно навреме“ - първоначално произхождат от САЩ, но не се разпространяват там. Американските методи за управление на „човешките ресурси“ обаче не се вкорениха и на японска земя.

Американските компании (General Motors), благодарение на системата „точно навреме“, значително намалиха запасите от суровини, материали и компоненти. General Electric в момента има около хиляда качествени кръгове във фабриките си. Около две хиляди американски компании са членове на Международната асоциация на кръговете за качество. Изпълнителните директори на американските фирми все по -често задават въпроси относно увеличаването на дела на инженерите в техните фабрики, увеличаването на ролята на бригадирите в производството, въвеждането на целеви програми за увеличаване на производителността на труда и спестяване на ресурси.

Федерална държавна бюджетна институция за висше професионално образование

Руската академия за национална икономика и публична администрация при президента Руска федерация

Факултет за държавна и общинска администрация

Отдел по мениджмънт

Сравнителен анализ на американските и японските модели на управление

Санкт Петербург 2011 г.

ВЪВЕДЕНИЕ

1 Философия и цели на компанията

4 Организация на производството и труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВЪВЕДЕНИЕ

Сравнителен анализ на американските и японските системи за управление на предприятия, които са определили водещата позиция на тези страни в световната икономика през последните няколко десетилетия, е особено интересен в този моментс оглед на тъжните събития, свързани със земетресения и цунами в Япония през март-април тази година. Много експерти в различни научни области, наблюдавайки развитието на събитията в тази страна, правят аналогия със събитията в следвоенна Япония, която тогава, както и сега, се сблъсква с проблемите на пълното опустошение: унищожаването на най-важните индустриални съоръжения, човешки загуби и радиоактивно замърсяване на територията. ... След като е преживяла продължително и продължително възстановяване, Япония през 50-те и 60-те години на миналия век демонстрира бърз растеж, с темпове 2-3 пъти по-бързи от развитието на страни като САЩ, Германия, Англия, Франция и Италия. Феноменът на „японското чудо“ беше толкова ярък, че беше включен във всички учебници по световен мениджмънт и все още се изучава, особено в светлината на последните събития в очакване на „второто японско чудо“ .

Въпреки това от 90 -те години Япония изпитва сериозни икономически трудности: нисък икономически растеж, обезценяване на йената, увеличаване на бюджетния дефицит и публичния дълг на страната, намаляване на печалбите на компаниите, увеличаване на безработицата, застаряване на населението и т.н. . Вярно е, че би било грешка да се смята, че това се дължи на недостатъците само на тази система за управление - същите показатели са характерни за този период и за американската икономика, чак до настоящия момент. General Motors, например, най -големият автомобилен гигант в света, е официално фалирал от 2009 г. с дълг от 21 млрд. Долара и съществува само с държавна подкрепа.

В светлината на тези събития изглежда логично да се върнем към сравнителен анализ на двата модела на управление, за да оценим потенциала за по -нататъшно развитие на всеки от тях. За да направите това, ще трябва да се обърнете към теорията и историята на управлението и да разгледате структурните елементи на две системи за управление, които отдавна се конкурират помежду си и символизират успеха и просперитета. След усвояване на знания за различни видове технологии за управление, ще бъде възможно да се проследи практиката на тяхното прилагане в конкретни производствени предприятия в Япония и САЩ, за да се обобщи в крайна сметка ефективността на тяхното използване и перспективите за развитие в рамките на световната теория за управление.

Такава работа, освен посочената стойност, ще има още едно полезно свойство. Американският и японският опит е изследван от много европейски държави (като се вземат предвид както полезните свойства, така и недостатъците) и се е превърнал в основата на европейските модели на управление, много от които сега показват много успешни резултати. Такъв опит в разработването на национален модел на управление, основан на най -добрите постижения на американския и японския стил на управление, може да бъде полезен при формирането на руския икономически модел.

Глава 1. Сравнителен анализ на американските и японските модели на управление

Сравнението на американските и японските модели на управление започва в края на 70 -те - началото на 80 -те години с появата на запад на термина "японски пробив", признавайки съществуването на определени предимства на японското управление на производството в сравнение с американския мениджмънт. Анализът на японската система на управление показа, че тя се е развила отчасти под влиянието на местните традиции, отчасти в резултат на американската окупация след Втората световна война, и отчасти като отговор на необходимостта от борба с бедността и разрухата след войната. И най-вече това развитие се основаваше на американски идеи за управление, които не бяха приложени веднага у дома, като например: „доживотна заетост“, „индустриална демокрация“, кръгове за контрол на качеството на У. Е. Деминг и др.

В Япония тези идеи органично се наслагват върху традиционните черти на японската култура, като групова солидарност, дисциплина, уважение към възрастните и т.н., което дава възможност да се говори за разликата в организационните култури на американските и японските фирми като основни причина за различията в стиловете им на управление.

И така, при първия изпит се подчертава доминирането на състезателния тип култура в САЩ, докато в Япония - културата на сътрудничество или колективистична култура. Тук от ранна възраст децата се учат да работят заедно и да се радват на общи победи. Те развиват навик и позитивно отношение към упорита работа, дисциплина, постоянство, ред, чистота, внимание към детайлите и са научени да уважават работата си. Те развиват умения за работа в екип и постоянно им се говори за важността на образованието. Тези фактори на социализация, комбинирани с познавателни умения, се превръщат в мощна сила, оформяща образован гражданин и грамотен работник.

В Съединените щати процентът на личностно развитие се поставя върху формирането на чисто индивидуални качества, върху развитието на конкурентни предимства: високоспециализирано образование, развитие на лидерски качества, ориентация към личното материално богатство и т.н.

Последното може да бъде визуално потвърдено от системите за изплащане на заплати, приети в Япония и САЩ. В САЩ всеки мениджър получава заплата за своя отдел и лично възлага на всеки служител, който я получава в плик и не знае какво плащат колегите му на работа. Задаването на такива въпроси е неетично. Това не допринася за развитието на дух на взаимопомощ, но насърчава отношението към жестока конкуренция, поради което доминиращият принцип на управление в САЩ може да бъде описан като „всеки за себе си“.

В Япония заплатата за всички служители на тази длъжност със същия стаж ще бъде еднаква и това не е тайна. С увеличаването на ефективността на производството, ръководството на компанията повишава заплатите на всички служители, поради което в Япония е обичайно да си помагаме. Японският работник получава максималната заплата на възраст 40-50 години, тъй като се смята, че през този период той понася най-големите разходи.

Това са общите културни предпоставки за демонстриране на фундаменталната разлика между американския и японския стил на управление, които би било уместно да продължим, като разгледаме по -специфичните компоненти на тези модели под формата на точки за сравнение, взети от книгата на И.И. Семенова „История на управлението ".

1 Философия и цели на компанията

За японските компании е характерен акцентът върху философията: „не е важно какво правим, т.е. какви методи, практики и технологии използваме и защо го правим, какво ни мотивира, какви принципи оформят нагласите и съответно действията на хората; бизнесът не е нищо повече от въплъщение на тези принципи. "

Японският модел Американският модел Философията на компанията не се променя с промяната на ръководството. Персоналът остава, тъй като съществува „Системата за набиране на персонал през целия живот“ Смяната на ръководството на компанията е придружена от смяна на мениджърски персонал и работници Цел - да се осигури растеж на печалбите и благосъстоянието на всички служители на компанията Цел - увеличаване на печалбите на компанията и дивиденти на отделни инвеститори

Американските организации пренебрегват ключовата роля, която ценностите и философията играят в управленските практики, а по -скоро се фокусират върху материалните нужди: финансови резултатитова ще отговори на очакванията на Уолстрийт „1 .

Американските компании определят ускоряването на оборота на инвестираните средства, увеличаването на нормата на възвръщаемост на инвестирания капитал и увеличаването на стойността на акциите като основна тактическа задача. Именно от тези показатели се определя ефективността на работата на апарата за управление. Японските компании обикновено открояват като основни цели разширяването на пазарния дял и увеличаването на дела на новите продукти в общия обем на произвежданите продукти, което според лидерите на тези компании трябва да осигури повишаване на конкурентоспособността и печалбата.

„Японският метод на управление се различава от методите, използвани в повечето европейски и американски страни по своя фокус: основният предмет на управление в Япония са трудовите ресурси. Целта, поставена от японския мениджър, е да се подобри ефективността на предприятието чрез увеличаване на производителността на работниците. Междувременно в европейския и американския мениджмънт основната цел е максимизиране на печалбата, тоест получаване на най -голяма полза с най -малко усилия. "

Следователно, съответните методи за управление на предприятия в САЩ по време на кризи: съкращения на персонал, по -строг контрол върху разходите, премахване на корпоративни събития и стимули и т.н., вместо системите за обучение и преквалификация на персонала, приети в Япония.

Японският модел на управление се основава на философията „всички сме едно семейство“. Според Акио Морита, един от основателите на Sony: „Задачата на японския мениджър е да установи здравословни отношения с всички служители, да създаде, така да се каже, семейна атмосфера в компанията ... Фокусът върху човешкия фактор трябва да бъде искрен, понякога изисква смелост и дори готовност да поеме значителен риск ... ”. Тази традиция оставя особен отпечатък върху отношенията между мениджъри и подчинени. Лидерите на различни нива трябва да бъдат държани отговорни за развитието на своите подчинени, а подчинените трябва да проявяват уважение и подчинение към своите началници. Освен това мениджърите трябва да се интересуват от ежедневието на своите служители, защото семейни конфликтии проблемите засягат работата на служителите. Такива проблеми трябва да бъдат наблюдавани и помогнати за разрешаването им. Наред с това японските мениджъри непрекъснато обясняват целите и политиката на компанията на своите служители, които са свободни да изразят мнението си по този въпрос. Служителите имат Свободен достъпна администрацията, тъй като успехът на компанията е и техният успех.

Тази практика се различава рязко от тази, възприета на Запад, където работата и личният живот рязко се разграничават. В Съединените щати работодателите са забранени от закона да задават въпроси на служители, които не са свързани с техните служебни отговорности. Отношенията между мениджъри и подчинени са по -отчуждени и се управляват от законите на бюрокрацията, които дават приоритет на рационализма и заслугите за организацията, а не от фаворизирането и личните отношения. Тук всеки се грижи за себе си и това, което се случва извън работното място, не бива да става публично достояние.

Такива различни подходи към самата работа обясняват разликата в общото функциониране на организациите: японските компании са фокусирани върху дългосрочно успешно съществуване в рамките на избраната идеология и се интересуват от формирането на постоянна и висококвалифицирана работна сила, лоялна към „ семейна компания. Американските предприятия, от друга страна, се характеризират с интерес към краткосрочни, високо печеливши технологии, методи и области на дейност, които не са разработени в самите организации, а са взети отвън заедно с наети специалисти. Съответно, лоялността към компанията се измерва тук с нивото на материално възнаграждение, а служителите са по -мобилни, лесно сменят работата си в търсене на индивидуални придобивки.

2 Организационна структура на управление и вземане на решения

Японският модел Американският модел Фирмата се състои от търговски автономни клонове Използване на структури за управление на проекти Корпорацията се състои от автономни клонове Използване на матрични структури за управление

За пояснение ще добавим данни от ръководството на Н. В. Комарова.

Таблица 1.2.1

Сравнение на японски и американски системи за управление

Характеристики на управлението Японски модел Американски модел Организация на управлението Нестандартна, гъвкава, плоска структура, стил на участие, меко управление Формализирана, строга йерархична структура на организационната структура с акцент върху автокрацията Вземане на решения Отговорност Колективна координация Колектив Единична подметка с помощта на адвокати и съдебна технология за управление Там няма длъжностни характеристики. Мотото „Действайте според ситуацията“ включва анализ на ситуацията и вземане на нестандартни решения. Подчиненият може временно да изпълнява по -отговорна работа от мениджъра, висшето ръководство може да се обърне към подчинения чрез ръководителя на шефа Подробно разработване и предписване на управленска технология за всеки служител въз основа на длъжностните характеристики

Структурата на управление в различните компании директно следва от нейната философия и ценности. Обръщайки внимание на формата (организация), а не на съдържанието (персонал), американската фирма създава ясна, фиксирана организационна структура, където всеки заема строго определено място с права и задължения, „узаконени“ от договора и носи лична отговорност за всяко решение.

Този технократичен подход поражда сложен състав от предприятия, който включва голям брой различни функционални структурни подразделения, които понякога не комуникират помежду си. В резултат на това има нужда от общи регулаторни органи и тогава броят на управленските нива достига единадесет или дванадесет спрямо пет в японската индустрия. Последният факт много често се цитира от американски изследователи, за да обясни причината за по -високата производителност в японските предприятия.

По -ниски нива на контрол означава b ó По -голямата близост на мениджъри и изпълнители, която вече отбелязахме в предишния параграф, е в основата на специална японска система за вземане на решения - „пръстени“ или „рингис“. Този метод представлява подробен обмен на идеи и тактически планове до постигане на пълно съгласие, преди всичко по -ниски нива, т.е. където тези решения ще трябва да бъдат изпълнени. Проектът за решение, изложен от подчинени, преминава през всички служби и длъжностни лица, които имат поне минимално отношение към него. Решението достига до най -високото ниво на управление само ако всички са постигнали пълно съгласие (одобрение на решението). След като приключи груповата дискусия общи задачи, всеки служител определя своя собствена и пристъпва към прилагането им. Ако се забележи, че подчиненият не е в състояние да контролира ситуацията, средният мениджър ще се намеси и ще осигури лично ръководство. Това отношение вдъхва увереност, че личните неуспехи и грешки не са проблем: един старейшина винаги ще ви помогне да излезете от трудна ситуация. По този начин акцентът не е върху избягването на провала, а върху постигането на положителен резултат.

Процедурата „пръстени“ е дълга и необичайна според западните стандарти, но основната й идея е, че разходите са повече от компенсирани на етапа на изпълнение на решенията. Що се отнася до американската система на еднолично решение, въпреки че има такова качество като висока скорост, тя е много печеливша на съвременния пазар, влияе върху скоростта на нейното внедряване, тъй като изисква както разходите за обучение на персонала за работа, така и за наблюдение екзекуцията и борбата срещу съпротивата или саботажа.

Разликата може да бъде ясно демонстрирана от собствените изрази на представители на различни системи: американците например казват: „Ако отивате в Япония и възнамерявате да сключите или прекратите например сделка за продажба в рамките на два дни, разчитайте на две седмици, а след това, ако имате късмет. Японците отнемат вечност, за да вземат решение. " Японците казват: „Американците подписват договор или вземат решение незабавно. Но се опитайте да ги накарате да го направят - това ще им отнеме завинаги. "

3 Набиране на персонал, политика на персонала и стимулиране на служителите

Японският модел Американският модел Трудът на завършилите университети и училища е широко използван Преквалификация и обучение в рамките на компанията, повишаване на работното място, като се вземе предвид продължителността на службата Групова оценка, оценка на индивидуалния принос към общата кауза Ние наемане на работници на пазара на труда чрез мрежа от университети, бизнес училища и др. индивидуална, лична кариера При наемане в специални „центрове за оценка“ съответствието му с вакантната позиция се проверява с помощта на методи като конкуренция, оценка на знания, умения, полагане на изпити за длъжността Индивидуално оценяване и сертифициране на служителите. т. нар. изравнителни заплати) При благоприятно финансово положение бонусите се изплащат два пъти годишно (всеки път две до три месечни заплати) Изплащания и обезщетения от социалния фонд: частични или пълни плащане на жилища, здравно осигуряване и разходи за услуги, вноски в пенсионни фондове, доставка до работа транспорт на компанията, организиране на колективен отдих и пр. Заплати в зависимост от индивидуалните резултати и заслуги на служителя Стимулите за служителите са много по -ниски, отколкото в Япония, въпреки че доходите на президента на голяма американска корпорация са средно три пъти по -висока от тази на президента на японска компания

Както бе отбелязано по -рано, японското управление се основава на управление на хората, за разлика от американския подход „управление на човешките ресурси“. В Япония акцентът е върху човека, а не само върху специалиста, така че има по -ниска степен на специализация в японските фирми. Тук не се избира човек за позиция - ясно описан и фиксиран диапазон от отговорности - а напротив, като има служител, те го изучават внимателно (включително с помощта на психологически тестове) и след това определят какви отговорности той може да бъде поверено. Очевидно японският подход е фокусиран върху по -пълно използване на всички възможности на служителя. Затова тук те не се страхуват да наемат възпитаници на университети и училища - японските фирми се интересуват служителят да овладее техниките и технологиите на тази конкретна компания, в рамките на която той расте и се развива, давайки всичките си сили и умения. За тази цел се използва система за "трудова заетост през целия живот", която гарантира постоянна заетост на работниците и стимулира чрез заплати, като се отчита стажа и заслугите, насърчава отделните работници въз основа на индивидуалните заслуги; гарантира еднократни плащания по време на пенсиониране. Този подход има за цел да попречи на служител да напусне друга фирма и като цяло има за цел да осигури конкурентно предимство на пазара.

Американската фирма, от друга страна, се стреми към ефективност чрез висока специализация и стриктно разграничаване на отговорностите, размерът на възнаграждението на работника се определя от категорията на работното място. Продължителността на американския договор може да бъде няколко години, но самата работа по такъв договор е стандартизирана и е под контрола на профсъюза. Фирмите се интересуват от актуализиране на професионалните знания, но правят това чрез привличане на нови специалисти - има постоянна ротация на персонала, но не на ниво фирма, както в японския модел на управление, а на ниво пазар на труда, когато същите професионалисти преминаване от една компания в друга ... Това състояние на нещата отново фиксира фокуса върху индивидуалните постижения и възнагражденията. В Съединените щати се приемат материални стимули за личен успех, заплатата зависи от конкретния принос на служителя и тя може да расте, въпреки че компанията може да се справи по -зле.

В Япония подобно положение е практически невъзможно: големите фирми два пъти годишно изплащат на служителите възнаграждение, равно на същия процент от заплатите им, като този процент зависи само от дейността на фирмата като цяло. Ако компанията се представи лошо, печалбите са по -малки, ако беше добра - повече. Подобни награди създават чувство за собственост на фирмата, защото служителите знаят, че подобряването на нейната позиция непременно ще се отрази на тяхното благосъстояние. Регулирането на плащанията дава възможност в случай на влошаване на резултатите да се намали фондът за заплати до 30%, без да се уволнява никой.

Характерна за Япония е системата за разделяне на работниците на две групи. Първият е основният, състоящ се от хора, които работят за компанията цял живот. Втората група е постоянна, състояща се както от мъже, така и от жени, чиито взаимни задължения с компанията не са толкова силни, но въпреки това им се осигурява повече или по -малко стабилна заетост. Пивотът е отговорен за запазването и развитието на компанията, тъй като се счита за част от корпоративното семейство, а съотношението му с постоянното е приблизително 30 към 70.

В американските компании само няколко души се считат за основната група. Дори висшите ръководители се считат за външни служители, а не за членове на корпоративното семейство. Повечето американски висши ръководители смятат, че служителите са такива консумативи поради това рядко проявяват взаимна ангажираност към компанията, какъвто е случаят в Япония. Мениджърите и работниците в тези групи може да имат различни трудови договори и възгледи, но те имат едно общо нещо - че те са служители, а не членове на семейството. Освен това някои от тези служители могат да се считат за временни, тъй като могат да бъдат уволнени по време на икономическа криза.

1.4 Организация на производството и труда

Японски модел Американски модел Основният акцент е върху цеха - по -ниското ниво на производство Системата се използва „точно навреме“ („Kanban“), без да се създават складови наличности и оперативни изоставания Работа на групи за качество (кръгове) и прилагане на строго качество контрол на всички етапи от производствения процес от всички служители на компанията Отговорностите между служителите не са строго разпределени. Служителите извършват различни видове работа в зависимост от ситуацията; мото - „действайте според ситуацията“ Основният акцент не е върху производството, а върху адаптацията към външната среда Служителите извършват работа въз основа на стриктно спазване на длъжностните характеристики Размерите на заплатите са строго определени в зависимост от длъжността, извършената работа и квалификацията Заплатите се определят в съответствие с търсенето и предлагането на пазара на труда

В една американска фирма задачите за координиране и насочване на производството, както на цеха, така и на междуведомствено ниво, са ясно разделени и специализирани, докато в японска фирма тези две задачи са склонни да се слеят в едно. Липсата на централизирана услуга за контрол и разпределение на потока от материали между цеховете е отличителна черта на монтажния завод на японската компания. Всъщност това означава, че в Япония всички функции за управление на производството са прехвърлени на цехове и други отдели (в 97% от японските фирми срещу 56% в САЩ). Ръководството на японските фирми не се ангажира с поръчване на материали, организиране на производство, доставка на готови продукти - тези въпроси се решават от отдели самостоятелно. В 60% от американските компании за това се използват централизирани маркетингови услуги.

Причината за това положение е концепцията за тотален контрол на качеството, която има статут на религия в Япония. Контролът на качеството обхваща всички етапи на производството, в него участват всички служители на компанията, включително секретарката и машинописката. И тъй като всеки е отговорен, следователно, те не търсят конкретни виновници за брак и дефекти. И тук всеки работник може да спре конвейера, ако е започнал дефект. Това осъзнаване на отговорността на всеки работник за качеството на извършената работа, развива у тях чувство за самоконтрол и премахва необходимостта от външен надзор върху изпълнението на работата, както е обичайно в Съединените щати.

Друга причина е системата за производство на канбан, възприета в Япония, за разлика от вградения конвейер в САЩ. Системата Kanban е фокусирана върху производството и изпращането на продукти до следващите етапи в момента, в който те са необходими. Това се отнася както за самия производствен процес, така и за съхранението на части (възли) в склада, както и за организацията на дейността на доставчиците. Такава система на работа се нарича „дърпане“ - производствените обекти, разположени на следващите етапи от технологичния цикъл, така или иначе издърпват нужните им продукти от предишните. Американската система с поток след това действа като система за „изтласкване“, която не взема предвид нуждите от части (възли), изпитвани от следващите раздели, но изтласква върху тях всичко, което е произведено.

Системата Kanban дава възможност да се увеличи степента на използване на производствените площи (в Toyota един двигател произвежда малко повече от 40 кв. М площ, което е почти 2 пъти по -малко, отколкото при Ford). С негова помощ се осигуряват много високи показатели за производителността на труда и качеството на продукта. Графикът на такава технология предвижда производството на продукти на обектите не по седмици и дни, а по часове и дори минути.

Акцентът на предприятията върху проблемите на работата е определил формирането на три ключови принципа на японската производствена стратегия:

производство навреме,

използвайки концепцията „направи го за първи път“,

използвайки принципа на цялостна превантивна поддръжка.

В американските компании акцентът не е върху производството, а върху оцеляването в пазарни условия, така че основната роля тук се играе от подразделенията, които определят посоката и стратегията на развитието на фирмата в конкурентна среда. Услугите за маркетинг и планиране определят и управляват производствените процеси, като се създават специални отдели за технически контрол за контрол на качеството.

5 Вътрешно планиране и финансова политика

Японски модел Американски модел Вътрешните офиси имат тригодишни планове, които включват инвестиционна политика и дейности по внедряване нова технология, както и дългосрочни планове за 10-15 г. Плановете се разработват на принципа на непрекъснато планиране от отделите на компанията. Клонният план показва обема на производството, броя на продуктите в натура, печалбата, персонала, списък на доставчиците Процесът на планиране е децентрализиран. Отделите планират основните финансови показатели, производствените разходи, продажбите и НИРД, които могат да се коригират през годината.За всеки нов вид продукт се използват "стратегически бизнес центрове" (SCC)., Намаляване на материалните разходи и въвеждането на нови технологии за спестяване на ресурси, модернизация на оборудването Широко привличане на привлечени средства Администрацията на компанията преразпределя печалбите между клоновете Разширяване на производството чрез закупуване (придобиване, сливане) на други корпорации Самофинансиране на корпорации

В Съединените щати хоризонтът за планиране варира от 1 до 5 години. В Япония плановете се разработват за период от 5 до 15 години, тъй като целта на компанията по правило не е да се максимизират печалбите, а да се увеличи пазарният дял на корпорацията и да се осигурят перспективите за нейното развитие. За една американска компания, в съответствие с избраните тактически цели, съсредоточена върху текущата рентабилност, е характерно да се фокусира върху максимална гъвкавост на системите за управление по отношение на разпределението и преразпределението на всички видове ресурси за увеличаване на печалбите в краткосрочен план.

В японските компании планирането се фокусира върху технически и технологични иновации. Исторически в Япония тези корпорации, които активно са възприели по -модерните технологии и технологии в Европа и Америка, се издигат и започват да процъфтяват. Иновациите са лозунгът на японския бизнес, който в продължение на десетилетия се подхранва от желанието на японците да преодолеят изостаналостта на други страни и в крайна сметка допринесе за напредъка на японската икономика до водеща позиция. Следователно дори сега голяма част от печалбата на компанията отива за изследвания, разработване на нови продукти, пълноценно и цялостно обучение на служители, повечето от които са с инженерно образование. Това също е важна разлика от американските фирми, в които по -голямата част от служителите имат икономическо или юридическо образование и слабо разбират производствените процеси.

Освен това приетата в Япония система за планиране на кариера за всеки служител го прави универсален специалист, който има познания за работата на всяка производствена връзка и за компанията като цяло, с което една американска корпорация не може да се похвали, която се интересува от тясна специализация на служители и конкуренция между тях.

Глава 2. Пример за съвременна японска компания. Nissan-Renault

Измина доста време от първите публикации за принципите на японския и американския мениджмънт, за да може да се оцени тяхното значение за съвременна теорияуправление на предприятието. Японското управление е претърпяло някои промени, но по същество е запазено ó повечето аспекти на правенето на бизнес. Промените бяха до голяма степен свързани с интегрирането на Япония в световната икономика и необходимостта от установяване на взаимоизгодно сътрудничество с големи американски и европейски корпорации, за което беше необходимо да се възприемат някои модели на тяхното корпоративно поведение. Но в същото време чуждестранните партньори, отдавайки почит на ефективните технологии на японския мениджмънт, ги възприемат и използват в съвременния бизнес. Един пример за такова взаимодействие е появата на алианса Nissan-Renault, който, подобно на самата Япония през 60-те и 70-те години, през 2000 г. привлича вниманието на целия свят.

Философия и цели на компанията. През 1999 г. Nissan беше в много плачевно състояние: с дълг от над 20 милиарда долара и произвеждащи предимно непопулярни автомобили, компанията беше обречена на сигурна смърт. Нямаше къде да се чакат финансови инжекции, а ожесточената конкуренция на вътрешния пазар не позволи да се говори за сливане с която и да е японска компания. В името на спасяването на компанията президентът на Nissan Yoshikazu Hanawa показа смелост и направи посещения на всички гиганти от световната автомобилна индустрия, но единственият, който сериозно откликна на това предложение, беше друга компания, която беше в не по -малко трудно, макар и за други причини, състояние. - Френско Renault.

И двете компании по това време не бяха най -успешните глобални корпорации, но бяха национални асоциации с много разбираеми цели - популяризирането на националния продукт и завладяването на солиден дял на световния автомобилен пазар. Но за да постигне целите си, японската компания нямаше умения за финансови транзакции и компетентна маркетингова политика, докато френската страна страдаше от технически и производствени проблеми. Обединяването на усилията позволи да се решат тези проблеми и да се приложи дългогодишният лозунг на Nissan - „догони и изпревари Toyota“ - който беше двигателят на историята на развитието на компанията, но само заедно с Renault те успяха да изпълнят тази задача на второ място в света за продажба на автомобили след General Motors.

Този подход за решаване на проблема е много в духа на японската колективна традиция - игра с "нулева" сума, когато и двете страни печелят. Но подобен резултат едва ли би бил възможен, ако не се вземе предвид и използва друг елемент от японската култура - работа в екип и всеобхватен обмен на знания и опит.

Вярно е, че назначаването на Карлос Гон, протеже от френската страна, на водещата позиция на Nissan, противоречи на японските традиции и първоначално предизвика страхове. Според правилата заемането на такава длъжност е било обусловено от дълга професионална кариера в предприятието, обаче, много успешния и не малък опит на Карлос Гон в Michelin и Renault, както и зачитане на традициите на японския мениджмънт му позволи да спечели доверието и подкрепата на японските лидери и работници. Управлявайки компанията, той се обърна към обичаите, приети в нея. Така например той нареди да се върнат японски специалисти, които бяха уволнени от френския му колега, който беше предложил да се отложи пускането на нов модел кола, и задължи него и други колеги да покажат b ó По -голяма деликатност към служителите на компанията.

От самото начало Карлос Гон влезе в открит диалог с японските работници: за успешното развитие на алианса беше необходимо ясно да се обясни защо са необходими фундаментални промени, как ще се извършат и какъв ефект се очаква. След като разбраха как и защо всичко трябва да се случи, хората спечелиха силна мотивация, защото всички бяха притеснени от критичната ситуация в компанията, когато с идването на Ghosn имаше надежда за спасяване на работни места и увеличаване на доходите.

Организационна структура на управление и вземане на решения. За да постигнат целите, компаниите бяха обединени в съюз по специален начин: взаимното изкупуване на капитал беше извършено, като се запази независимостта както на предприятията, така и на техните марки. Това означаваше, че всяка компания запазва собствената си идентичност и възможността за независимо развитие. Това беше изразено в три постулата: първият е зачитане на оригиналността („Nissan е Nissan, а Renault е Renault“). Второто е зачитане на автономията: решенията за Nissan не се вземат в Париж и обратно. И накрая, третото - съвместната дейност не е самоцел. И двете компании се възползват от всеки общ проект и решение, всичко е насочено към крайния резултат и успех. Хартата на Алианса, подписана през 1999 г., гласи: „Принципите на алианса са да признава и да се възползва от различията, взаимното уважение, откритостта и готовността да се изслушва“.

Този стил на работа беше напълно различен от американския подход към сливанията и също беше високо оценен от японската страна.

Курсът на действие беше избран като екип: управлението се осъществи съгласно принципа на работа по проекта. Във Франция се формира група от 17 души (след това нараства до 30), всеки от които е специалист в областта, която трябва да бъде затегната в японска фирма партньор. Има три позиции в борда на директорите на Nissan, които преди не са се практикували в японски фирми: Главен оперативен директор (Карлос Гон), Главен финансов директор и Главен директор по планирането. Това решение е взето след анализ на управленската структура в японско предприятие, където всички управленски функции са признати за незадоволителни, с изключение на инженерната поддръжка и обслужването на производственото оборудване. Това явление е станало често срещано в повечето японски фирми. По думите на Майкъл Портър и Хиротаки Такеучи (в Can Japan може да се конкурира?), „Въпреки че японските компании са постигнали изключителен напредък в непрекъснатото подобряване на текущите си операции ... повечето от тях нямат амбициозни и иновативни стратегии ... защото тя е най -добрата в kanban или TQM (цялостно управление на качеството) ... и защото нейната ясно определена стратегия беше фокусирана върху създаването на уникални автомобили и уникален маркетинг. “(Honda е компания, основана от инженери, които се стремят да създадат най -съвършените модели в света).

Причината за кризисната ситуация на Nissan беше не по -малка, че компанията не беше фокусирана върху печалба. Мениджърите не са оперирали с показатели за финансови резултати, компанията е продавала автомобили и не е знаела дали прави печалба или загуба. От 43 модела през 1999 г. само четири са реализирали печалба. Втората причина: компанията говори много за клиенти, но изобщо не изучава предпочитанията на клиентите. Трето: неразбиране на важността на скоростта на реакция към действията на състезател. Toyota се научи непрекъснато да създава нови платформи и типове двигатели, да пуска всеки месец нов модел автомобил в различни търговски мрежи и незабавно да спре да го продава, ако моделът не работи. "Nissan" - пробвано, но "изгоряло".

Затова от Франция бяха изпратени специалисти в областта на финансите, проучване на пазара, планиране, управление на човешките ресурси, управление на покупките, маркетинг, реклама, промоция на продукти, както и най -опитните инженери. Трябва да се отбележи, че за тази работа беше избран само персонал на Renault от тяхната „детска стая“, а не поканени лица, а инструкциите, дадени им преди заминаването за Япония, гласеха: „Вие няма да сменяте Япония, а точно с цел да възроди Nissan с помощта на собствените си работници. " По този начин беше подкрепена и системата за вземане на решения, възприета в Япония: обменът на опит даде на японските служители необходимите знания за самостоятелни действия, възстанови вярата им в собствените сили, помогна за обединяване на усилията и постигане на колективни резултати.

Лоялният, визуално незабележим, но много полезен принос на групата донякъде освежи начина на управление на самия Гон: бърз, директен, откровен лидер, по прякор „убиец на разходите“, с първите си действия наруши всички канони на японското управление : той затвори фабрики, намали персонала, установи контрол на разходите и т. н. Още от първите стъпки вдъхнових всички, че скоростта е ключът към успеха, и систематично определям много ясни срокове за изпълнение на задачите.

Що се отнася до организационната структура на управлението на корпорацията като цяло, трябва да се отбележи, че подходът е необичаен за други компании. След като зае позицията на директор и оцени мащаба на организацията по целия свят и особено нейната позиция в САЩ и Европа, Карлос Гон премахна президентските длъжности в клоновете и вместо това създаде регионални екипи, които включват търговския директор, директора на научноизследователската и развойна дейност, директорът по производство, закупуване и качество на продуктите и директор по администрация и финанси. Общото управление започна да се осъществява от чужденци, които са членове на изпълнителния комитет на "Nissan" в Токио. Връзката между клоновете и центъра е създадена по такъв начин, че лидерите са отговорни за състоянието на нещата в регионите, а централният апарат помага по всякакъв начин, но не пречи на работата им. Единственият принцип е прозрачността на клоновете: „ако клоновете не са прозрачни, тогава вашите правомощия ще бъдат ограничени. Не се нуждаем от изненади. Ако имате някакви трудности, ние сме готови да ги обсъдим. Ние можем да ви помогнем. Ако нещата вървят добре с вас, кажете ни за това и ние ще ви оставим на мира, защото вече имаме достатъчно свои собствени неща за вършене. " Така централният офис започна да се развива и одобрява цялостна стратегия, прилагане на политиката на продукта и марката на компанията, назначаване на висши ръководства и одобряване на бюджета. Но след като бюджетът беше одобрен, цялата отговорност падна местни лидериНямаше нужда изпълнителният директор да осигурява лидерство на това ниво. Японско -американско управление на персонала

Междуфирмено планиране и финансова политика. Планирането е най -уязвимата част от японската корпорация. Карлос Гон представи първия финансово изчислен план през 1999 г. и накара японските лидери да се ужасят. Планът за възраждане на Nissan (NRP) предлага балансиране на финансите през първата година от прилагането му, премахване на половината от дълга (10 милиарда долара) за три години и повишаване на брутния марж до 4,5% от оборота. И мерките, които бяха необходими, за да се извърши това, включваха премахването на 21 хиляди работни места и закриването на пет фабрики в Япония. Решенията, невиждани по японските стандарти, са в духа на американските корпорации.

Планът обаче беше изпълнен предсрочно - до 31 март 2002 г. - и вторият подобен краткосрочен план "Nissan -180" беше насочен към растежа на компанията: продажби на още един милион автомобили ("1"), рентабилност при нивото на 8% ("8"), нулев дълг ("0"). Японското усърдие и усърдие при изпълнението на плана изведе Nissan на първо място в света по отношение на рентабилността сред автомобилните производители през финансовата 2002/03 година. с общо предназначение, позволено да се инвестира в изграждането на нови фабрики и създаването на работни места в САЩ и Китай. Nissan възвърна способността и вкуса да прави автомобили, които хората харесват и приятни за шофиране.

В много отношения това състояние е улеснено от способността на френската компания да поеме и компетентно да управлява финансовите рискове в бързо променяща се конкурентна среда, която японските мениджъри все още трябва да научат.

За изпълнението на плановете бяха създадени специални кръстосани функционални групи (МФГ), които отговаряха за процеса на разработване на плана и за практическото му изпълнение. Това направи възможно изграждането на процеса на промяна по такъв начин, че инициативата да не слезе отгоре, което Карлос Гон смята за неприемливо, а от самите служители.

Nissan вече имаше опит в изготвянето на такива планове, но очертаните в тях цели бяха изразени повече в качествени характеристики, те нямаха конкретни оценки, срокове, условия за финансиране и графици на събитията. Девет групи са отговорни за: растежа - разработване на нови продукти и навлизане на пазара, снабдяване, производствено оборудване и логистика, научноизследователска и развойна дейност, продажби и маркетинг, отдели за поддръжка, финанси, завършване на жизнения цикъл и експлоатация на продукта, както и за организационни въпроси и добавена стойност. В участието бяха включени представители на няколко управленски функции на различни нива на управление: от специалисти до директори. Бяха мобилизирани общо 500 служители, а първият план - съживяване - отне три месеца, за да бъде завършен, преди всички въпроси да бъдат решени като цяло по задоволителен начин. И такава не най -популярната мярка в Япония, като затварянето на заводи, беше одобрена и подкрепена от работниците на Nissan като необходимо условиевръщане на компанията на пазара. Но след одобряването на този план служителите имаха ясна визия за бъдещето на компанията. Различни подразделения стигнаха до консенсус относно производствените цели, като инженерното отделение признава необходимостта от промяна на някои компоненти, за да се намалят разходите за обществени поръчки и общите производствени разходи. Но изпълнението на плана се оказа много бързо и ефективно, както е обичайно в Япония.

Наемане, кадрова политика и стимулиране на служителите. Карлос Гон се стреми да уволни (и уволни) 21 000 души, където доживотната заетост е норма. Новият изпълнителен директор се отърва от акциите на Nissan в компании доставчици, преразгледа отношенията с партньорите и затвори един завод в Япония. В резултат на това компанията излезе от дълга и възникна въпросът за по -нататъшното й функциониране.

За да постигне новите си цели, Гон не наема външни специалисти, запазвайки 99 процента от местното ръководство, което кара японците да го обичат. „Не сме привлекли нов екип... Току -що мобилизирахме стария “, казва той. В много отношения това решение беше улеснено от силната подкрепа от профсъюза на Nissan, който увери директора, че няма да създаде никакви пречки, ако действа в конструктивен дух и допринесе за възраждането на компанията.

Условията за съкращения също са специфични и отразяват японския манталитет: ликвидирани са работни места в производството - 4000 души, в японската търговска мрежа - 6500 души, в различни услуги и административен персонал - 6000. научно изследванеи разработките - светилището на инженерната специалност - създадоха 500 нови работни места (трябва да се отбележи, че самият Ghosn има инженерна степен). Намаляването е извършено в резултат на преждевременно пенсиониране на хора, увеличаване на заетостта на непълно работно време и продажбата на дъщерни дружества, т.е. "Меки" методи.

Що се отнася до политиката за персонала, тук беше избран характерен курс: „обновяването на Nissan трябва да бъде дело на самите служители на Nissan. Въпреки това, Широ Накамура, който ръководеше екипа на дизайнерите, който трябваше да създаде нов, специален, зрелищен стил на нови автомобили, въпреки че беше японец, преди това е работил за Isuzu (който попада под крилото на General Motors). Такъв залог беше направен от Карлос Гон с оглед на новата концепция за подбор и настаняване на персонал. Според традицията напредъкът в кариерата е бавен и зависи от влиянието и принадлежността към определени кланове в b ó в по -голяма степен, отколкото от професионални познания и личен принос към постиженията на предприятието. Този подход особено силно и болезнено се отрази на финансовото управление на Nissan, при което позицията на финансовия директор беше заета от почетен лидер, но в същото време нямаше достатъчно знания, за да управлява много капиталоемко предприятие (това отнема няколкостотин милион долара). Следователно той беше заменен от Тиери Мулонге и неговия френски екип, които централизираха финансовото управление на цялата компания в Токио, а не в регионалните клонове по света.

Те трябваше да изоставят традицията на кариерно израстване през годините на служба: беше взето решение нивото на възнаграждение на всеки служител и неговото кариерно развитие да се определят от размера на приноса за изпълнението на плана за възраждане на Nissan и Nissan- 180 план. По този начин основният фактор в кариерата беше представянето - ефективността на работата на конкретен служител обаче все още е тясно свързана с помощта на плана с ефективността на цялата компания. Важното е не колко време служителят отделя за работа, а какви резултати получава едновременно.

По въпросите на възнаграждението се запазва известна традиция: заплатата започва да се състои от два компонента: постоянен и променлив. Променливата се свързва с динамиката на ефективността на предприятието: ако тя е висока, работниците използват нейните плодове; ако тя падне, променливата част от заплатите пада заедно с нея. Като се има предвид, че тя може да представлява до 40% от платената сума, ясно е, че служителите имат силен интерес от успеха на компанията. За оценка на размера на променливата част се използва проста система за стимулиране: в началото на финансовата година - 1 април - се обявява по какви критерии ще се оценява работата и какво ще получат служителите в зависимост от изпълнението на конкретна цел. Освен това те се опитват да дадат критериите в количествено отношение, като избягват голям брой качествени категории. При такива условия всеки служител знае към какво да се стреми и полага всички усилия. В допълнение, този метод гарантира размера на плащанията и предпазва от субективната оценка на властите, което е едно от най -слабите звена в американската практика.

Съюзът на Nissan реагира положително на промените. До голяма степен поради факта, че други японски компании започнаха да се придържат към същата политика: Matsushita от края на 90 -те години. изоставено повишаване на трудовия стаж и автоматично увеличаване на премиите и базовите заплати. Други профсъюзи също подчертаха задържането на работа и подкрепиха прехвърлянето на работници на работа на непълно работно време. В отговор на тази подкрепа Карлос Гон през 2002 г. уважава искането на синдикатите за увеличаване на заплатите, докато всички други автомобилни компании (включително всемогъщата Toyota) замразяват базовата ставка.

Що се отнася до преразпределението на работниците, което се практикуваше в японски предприятия, в зависимост от обстоятелствата, тази тенденция остана в много необичайна форма - френско -японският съюз предопредели обмена на персонал и трансфера на разнообразен опит не само в рамките на един компания, но и в рамките на самия алианс и според самите участници това беше причината за успеха на световния пазар.

Организация на производството и труда. С прилагането на плана за възраждане на Nissan, възприетата в Япония производствена система не се промени значително. Техническата страна на производството остана най -силната сила на компанията, Карлос Гон потвърди, че заводът в Съндърланд (Англия) е модел за подражание, а заводът в Смирна е най -добрият завод в Северна Америка. Бизнес процесите, свързани с функционирането на тези индустрии, обаче се нуждаят от преразглеждане.

Традиционният възглед за бизнеса като колективен път към успеха беше отхвърлен: за оцеляването на Nissan бяха анализирани отношенията с всички партньори и доставчици и сред тях бяха избрани само тези, които допринесоха за неговото развитие, останалите попаднаха в категорията губещите, които трябваше сами да търсят изход от ситуацията. Това решение предизвика много критики от губещите страни, но в резултат на това останалите партньори започнаха да установяват по -тесни и продуктивни връзки. В същото време конкурентният подход позволи да се обединят силите не само на въпросната компания, но и на компаниите на конкурентите.

Важен момент, който трябва да се отбележи тук, е, че японските корпорации са „отворени“ и прозрачни за света на бизнеса. Те подкрепят прозрачността на информацията както в рамките на компанията: всеки служител може да се запознае с плановете на организацията за бъдещето, с целите и перспективите за развитие, и извън нея: независимо дали нещата вървят добре или лошо в компанията, това е важно е да уведомите всички заинтересовани лица. Първият определя хармонията на отношенията в екипа и укрепва корпоративните връзки, вторият ви позволява да привлечете подкрепа, както от потребители, така и от други компании, особено когато има нужда да признаете грешки и да получите помощ.

Nissan направи и двете - абсолютната публичност се практикуваше при обявяването трудна ситуация, в който той се озова, многобройни речи и публикации, включително консолидирани тримесечни и годишни доклади за дейността, което не беше част от практиката на японските корпорации, които представяха доклади само пред компанията майка, за да скрият загубите на множество клонове. В резултат на това "Nissan" получи подкрепата на огромен брой лица и организации, включително японското правителство, което обеща да се грижи за всички хора, засегнати от реорганизацията на "Nissan".

Що се отнася до действителните работни моменти, тогава, след като оцениха високото умение на производствените отдели, френските анализатори бяха ужасени от работата на търговските и маркетинговите услуги. "Добри инженери, но лоши търговци." Докато Toyota наема независими концесионери за продажба на своите продукти, продажбите на Nissan се обработват от специални дъщерни дружества, които принадлежат на самия Nissan, чието ръководство се състои от почетни служители на компанията, които приключиха кариерата си тук. Последно в б ó бяха по-загрижени за социалното благосъстояние на своите екипи, отколкото за ефективността на техните дейности. За да се излезе от тази ситуация, беше решено да се наруши традицията и да се затворят точките за продажба, а след това да се предложат на мениджърите търговски предприятиякупете този бизнес от Nissan. По този начин се залага на традиционно най -ефективната част от японските предприятия - производството, което е трябвало да бъде насочено към създаването на нови, по -конкурентни автомобили с качеството, присъщо на Япония, така че самите търговски компании се интересуват от създаването и поддържане на дилърска мрежа за Nissan.

Това изискваше акцент върху стария, изпитан във времето японски лозунг - „иновации“. Планът за възраждане призова за пускането на дванадесет нови модела автомобили. Залогът беше поставен на "Март" - първият, направен на обща платформа с "Renault". Този мини-автомобил от нисък клас се състезава с Toyota Vitz и Honda Fit и печели състезанието три месеца след навлизането си на пазара. В допълнение, Nissan стартира отново проекта Z, базиран на Datsun 240-Z, спортно купе, което беше изключително популярно през 60-те години. (особено в САЩ), но остаряло поради неуспешни модификации. Това събитие привлече много внимание и определи успеха на рекламните и продажбените кампании на Nissan.

Nissan разполагаше с всички ресурси за пускане на нови продукти, единственото нещо, което му липсваше, беше компетентно маркетингово изчисление, което беше подпомогнато от френските му колеги. Според Карлос Гон, в новите условия „производителят трябва да вземе същата цена като основа, докато всеки нов модел има по -високи технически характеристики, b ó по -добра сигурност, по -високо качество, b ó по -дълъг експлоатационен живот, по -добро оборудване, в резултат на което специфичното ниво на разходите на автомобилните компании годишно се увеличава с 1% ... Това са изискванията на пазара. Следователно новият модел Micra се продава на почти същата цена като предишния, въпреки че функционално е на по -високо ниво. ... Но в същото време старият модел "Микра" ни донесе известни загуби, а новият носи печалба. " За да приложи този подход, японската страна трябваше да се съсредоточи не само върху производството, но и върху въпросите за контрол на разходите и графика на разработване на нови модели (целта е да се намали от 24 месеца на 12 месеца). В същото време едва ли си струва да се страхувате от спад в качеството на такива автомобили, имайки предвид културните характеристики на японските работници.

Трябва да се отбележи, че сътрудничеството между Nissan и Renault има още един допълнителен ефект. Сближаването на платформите за превозни средства е предоставило възможност за сближаване на мрежи и процеси на доставчици, което позволява по -голяма икономия от мащаба.

Отделно мястозаслужава въпрос за не особено големи инвестиции на компании в НИРД, за което японската преса ги упреква. Toyota и Honda работят усилено за разработването на хибридни силови агрегати (класически двигател за пътуване по магистрала плюс електрически за градско шофиране). Nissan подходи към този въпрос от най -добрите американски позиции за правене на бизнес, като сключи договор с Toyota, която разработи такава инсталация, според която от 2006 г. може да сглобява и продава автомобили с хибридни двигатели от своите компоненти в своите заводи в САЩ , където е строго законодателство за замърсяването на околната среда. През 80-те и 90-те години на миналия век, по време на високотехнологичната надпревара в Япония, подобно решение на компанията би било неприемливо.

Глава 3. Пример за съвременни американски компании. Сатурн и General Motors

За съжаление американските компании не са най -големите почитатели на практиката за споделяне на опит, особено в областта на успешните бизнес проекти. Знанията на Запад са интелектуална собственост, която генерира приходи, следователно намирането на информация за състава и структурата на предприятията и особено за технологиите за управление не е най -лесната и най -възнаграждаващата задача. Многобройни публикации, посветени на изучаването на американските корпорации, са сборници от различни бизнес ситуации и техните оценки от гледна точка на различни училища по мениджмънт. Намирането на пълноценно проучване, разкриващо дейността на една съвременна компания, и ние бихме се интересували повече от предприятие за производство на автомобили, е доста трудно. Особено, като се има предвид, че тази област е предмет на особена гордост за САЩ и им е трудно да признаят факта, че тази гордост е претърпяла колосални загуби през последното десетилетие и рискува да загуби лидерството си пред японските и европейските компании. Още по -трудно е да се признае фактът, че може би това бедствие е свързано с икономическата неефективност на модела на управление, който също играе водеща роля в световната икономика от дълго време, но много често е критикуван, и двете от изследователи и бизнес практици. А успехът на други американски корпорации директно говори за необходимостта от използване на технологии, които не са характерни за традиционния американски мениджмънт, като например „обръщане“ към човека (както към потребителя, така и към служителя), оправдание на социалните цели на организацията, а не само за постигане на печалба по всякакъв начин, демократизация на решенията, а не авторитарен диктат и т.н.

За да завършим сравнителния анализ, ще се обърнем към един опит на General Motors (GM), все още лидер на световната автомобилна индустрия, който беше свързан с желанието да се създаде успешно подразделение в холдинга, по образец на японска компания . И въпреки че този опит не е актуален, той може да обясни защо корпорацията все още не може да установи ефективно взаимодействие между различни предприятия в рамките на GM и е принудена да продаде или затвори някога успешни производствени мощности.

Философия и цели на компанията. Отделението на Saturn на General Motors е основано през 1985 г. с цел да се установи рентабилно производство на малки автомобили в САЩ (за разлика от доминиращите тогава японски компании на този пазар). Мисията му беше: „Да проектира и произвежда американски превозни средства, които да водят света по качество, цена и удовлетвореност на клиентите чрез интеграция на хора, технологии, бизнес практики и споделяне на знания, технологии и опит в General Motors“. Този подход беше уникален по онова време и предполагаше, че новото начинание ще създаде работни места, които не само ще донесат печалба на компанията, но и ще задоволят нуждите на служителите.

В бъдеще трябва да се отбележи, че компанията през 1990 г. наполовина изпълни своите задачи: моделът, разработен от Saturn, се отличаваше много благоприятно с качество, удобство и свеж дизайн от други американски автомобили, но не можеше да заобиколи японските представители. Предприятието разработи ефективни методи за работа в екип, но този опит не беше използван по никакъв начин в General Motors.

Ако говорихме за японския модел на управление, тогава този резултат едва ли би бил оценен като незадоволителен - вместо това най -вероятно щеше да се направи задълбочен анализ на ситуацията, за да се премахнат причините, които го причиняват, и да се коригира или развие нов план. Ръководството на GM обаче смята, че отделението е отделило твърде много внимание на процеса на изграждане на автомобила и поддържане на вътрешна култура, като същевременно оставя встрани нуждите на потребителите и интересите на акционерите. В резултат на това, след като не са получили очакваната печалба от продажбата на продукти, GM намали финансирането за нови разработки на тази марка, а най -ключовите специалисти бяха прехвърлени на подходящи позиции в компанията майка.

Наемане, кадрова политика и стимулиране на служителите. Почти 100% от работната сила на Saturn се състои от служители на General Motors, преместени от други - затворени - предприятия. На рецепцията беше обърнато специално внимание на културата на "Сатурн": само " подходящи хора“- не само по професионални причини, а за спазване на философията на компанията. „Това наричаме Сатурн. Системата за възнаграждение тук е различна. Трябва непрекъснато да се чувствате сякаш работите в екип ... всеки трябва да споделя целите и намеренията на организацията, а продължителността на работния ден е еднаква за всички. Служителите знаеха за съществуването на ротация ... Проведохме писмени тестове, оценихме уменията за групова работа. "

За обучение на служители бяха отделени много време и пари, въпреки че първоначално в Сатурн работеха професионалисти, които дълги години в GM се стремяха към върхови постижения и видяха в Сатурн организация, в която могат да се разкрият като специалисти. И въпреки че ръководството не им гарантира работа и кариера, предупреждавайки, че компанията може да изчезне след три месеца, те поеха този риск без страх. Това единство в вижданията и целите допринесе значително за формирането на единен екипен дух, който позволи на служителите самостоятелно да коригират технологичните процеси и да създадат компания с безупречна репутация и отлично качество на продуктите. Служителите на Сатурн дори допринесоха за добра връзкакомпании със синдикати, които по исторически причини са враждебни с ръководството на предприятията.

Специално отношение към персонала се формира и от ръководството на "Сатурн". Ричард Лефоу (бивш директор на Сатурн) казва: „Ученето се основава предимно на хората и тяхната нужда да разберат нещо, преди да успеят да го направят. Когато нов служител дойде в Сатурн, първото нещо, което направиха лидерите, беше да го опознаят, да му разкажат за неговите и техните отговорности, организационната култура, принципите и ценностите на компанията. Не мога да кажа със сигурност колко служители са дошли в Сатурн и са казали: „Работил съм в GM от 25 години и никога не съм виждал управител на завод, да не говорим за президент“.

Ако Сатурн беше независима компания, не се знае как би се развила съдбата му на автомобилния пазар, но това беше подразделение на GM и General Motors изискваше изпълнение, а първоначалната мисия на Сатурн беше да разпространява придобитите знания в целия GM корпорация. Именно в този въпрос конкурентната психология на американския мениджмънт изигра непривлекателна роля.

Служителите на Сатурн бяха консолидиран екип, в който нямаше разногласия и вътрешна конкуренция, но това състезание стана външно: Сатурн се противопостави на GM, защото знаеше, че във всички отношения той превъзхожда компанията майка. На въпроса „Работите ли за General Motors?“ Тази изолация от основната корпорация не само възпрепятства обмена на знания към GM, но и предотвратява всякакви промени в работата на Сатурн. Хората, които работеха тук, започнаха да се виждат като специални, а методите им на работа като най -добрите, така че когато General Motors започна да въвежда елементи на гъвкаво производство, подразделението отказа да направи каквито и да било промени.

В тази ситуация централният офис не успя да оцени проблема и да превключи възникващата конкуренция на друг външен враг - чуждестранен производител. Освен това самият той нямаше единна, ясно формулирана идеология-стратегия, която да позволи обединяване на всички подразделения на компанията, а такава цел не беше поставена пред Сатурн.

Организационна структура на управление и вземане на решения. Сатурн се отличаваше със своята простота и лекота на управление. Използвани са само две или три класификации на работни поръчки, въпреки че типичен автомобилен завод има около седемдесет. Имаше и по -малък брой йерархични нива - три или четири, а не шест или седем, както в други фабрики. Опростената структура допринесе за бързото и пълноценно разпространение на информация, а ръководството на завода доста често комуникира със служителите на предприятието. Въпреки това, освен структурата за вътрешен контрол, Сатурн имаше и външна.

Като подразделение на голяма компания, Сатурн нямаше право самостоятелно да назовава своите продукти или да избира производствена стратегия. От финансова гледна точка той беше изцяло зависим от организацията -майка, която възприемаше много труден търговски подход към управлението на бизнеса на предприятието. Майк Бенет, говорител на Съюза на автомобилните работници: „Сатурн вече не взема решения относно продукта и употребата. технологични процеси... Сега всичко се решава от GM ... Това значително ограничава нашите възможности. Всичко, което ни е поверено, е пускането на един малък модел кола. В същото време ни беше дадено условие: „Ако успеете, ще продължим финансирането за завършване на производствената линия“. Бяхме успешни, но те никога не ни финансираха. Те са инвестирали в завода в Делауеър. "

Подходът, типичен за американския модел на управление, е игра с нулева сума: ако единият печели, другият губи. Ако сравним взаимодействието на "GM-Saturn" с разглеждания пример за "Nissan-Renault", значимостта на това явление ще бъде много по-осезаема.

Френско-японското сътрудничество беше насочено към взаимноизгоден дългосрочен резултат, при който една компания (Nissan), след като стъпи на крака, помага на друга (Renault) да успее. Ако Renault се интересуваше само от бързи печалби, той би могъл да използва и финансите на инвестираната компания, за да стартира новите си проекти и по този начин да изложи на риск развитието на Nissan и по -нататъшното ефективно сътрудничество с него на азиатския пазар. Тя обаче изчисли, че обединяването на ресурси ще доведе до много по -голям икономически ефект и ще даде добра перспектива на световната сцена.

В случая с "GM-Saturn" такава перспектива, очевидно, не е взета предвид. General Motors се държеше като типичен американски инвеститор, който се интересува от добър капиталов оборот, и в точното време прехвърли активите в проект, който изглеждаше по -надежден. По това време Nissan се страхуваше от този вид взаимодействие: класическата американска схема за сливане, при която някои заемат господстващо положение, а други подчинено. В такава ситуация Сатурн се озова: компанията майка GM просто „смачка“ инициативата и възможностите за растеж на подразделението.

Организация на производството и труда. Производството на автомобили в САЩ през 80 -те години. се сблъска с много труден проблем: залогът на редови конвейер и два основни сегмента - прост автомобил на достъпни цени и скъпи марки - се оказа загубен в сравнение с японското производство на автомобили от долния и средния ценови сегмент с много високо качество. Опитите да се възприемат характеристиките на японския производствен процес, включително „канбан“ и контрол на качеството, въпреки че доведоха до модернизация на американските предприятия, не разрешиха основния въпрос - пускането на технически иновации. Японските производители смятат увеличаването на моделната гама като една от основните цели на компанията и това изисква голям брой обучени специалисти инженери и постоянни инвестиции в развитието.

General Motors имаше такива специалисти в Сатурн, но компанията не успя да се възползва напълно от това обстоятелство, като вместо това се съсредоточи върху маркетинговите процеси, особено в областта на придобиванията на други компании - изглежда, че по този начин холдингът се опита да реши проблем с недостига на талантливи специалисти в областта на производството, просто закупуването им заедно със самата продукция.

Това обаче не му помогна да успее да разработи напреднали технологии и оборудване, поради което на корпорацията все още липсват собствени иновативни проекти, които биха могли да й осигурят конкурентно предимство. Единствената експериментална разработка на GM, на която доскоро възлагаше големи надежди, е тип автомобил, който използва водород като гориво, изпомпвано в резервоари с твърди вещества. Но този проект първоначално предизвика много скептично отношение от световната общност на автомобилните производители, поради сложността както на създаването на такъв двигател и използването му, така и на високата цена.

Освен това непоследователната и доста „затворена“ политика на GM подкопава общественото мнение за този производител и изчерпва доверието на правителството на страната и международните партньори.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Както се вижда от примерите, съвременният мениджмънт в Япония и Съединените щати е малко по -различен от тези системи за управление, които са приети през ХХ век. (Автомобилните гиганти са избрани поради тяхното първоначално историческо съпоставяне именно за да докажат превъзходството на американския или японския начин на производство и управление.)

Описвайки японския модел на управление, може да се отбележи, че също както след Втората световна война, той е подложен на конструктивно и много благоприятно влияние от други модели (американски, но по -европейски), но това се случва по еволюционен начин - в резултат на внимателно разглеждане и анализ последици от възможни промени или съпротива срещу евентуални промени.

Така че в практиката на управление на организация в Япония идва пълноценното поставяне на цели и планиране, основано не на качествените характеристики на желания резултат, а на съвсем реални количествени показатели (включително печалба). Но в същото време се запазва традиционната ориентация към човек, както като необходим и важен ресурс на компанията - служител, така и като ценен и важен потребител - купувач.

Традиционната система за набиране на персонал през целия живот се превръща в минало, освобождавайки място за системата за професионален подбор и повишаване на персонала, обаче, самото участие на персонала в работата на компанията, както и тясната връзка с нейното развитие перспективи, остават съвсем в духа на японския колективизъм и гарантират успеха на всякакви организационни планове. Интересно е и развитието на възгледите за заемането на ръководни длъжности от нерезиденти на Япония - по -рано това явление беше категорично неприемливо.

В същото време трябва да се отбележи, че успешното внедряване на промените едва ли би било възможно, ако японският модел не се характеризира с пълна откритост и прозрачност, което осигурява подкрепа за действията на компанията както вътре, така и извън нея.

По отношение на този показател японският модел е много различен от американския, за пълна оценка на който, за съжаление, входните данни не са напълно достатъчни. Самият факт, че компанията е в много подобно състояние на японското (дори в едно ниво на дълг) и невъзможността да се излезе от нея, говори за наистина сериозни проблеми с управлението. Ако на японския производител са били необходими само три месеца, за да разработи план за преодоляване на кризата и само две години за почти независимо възстановяване на нестабилното си положение, в което е било повече от десет години, тогава General Motors безопасно ще завърши фалит и е разпродаване на ценните си активи. Причината може да се нарече не прекалено далновидната политика на компанията, която не предвиждаше дългосрочна стратегия за развитие за всяко свое структурно подразделение. (Японската фирма се научи да си поставя краткосрочни цели, като не забравя за общата траектория на движение, а американската никога не успя да премине от къси разстояния на дълги разстояния.) Тя може да бъде обвинена в прекомерен интерес към материални постижения и „забрава“ за основната цел на предприятието - производството на качествени стоки и услуги, необходими на потребителя, което доведе до проблеми с производството и маркетинга.

Най -правилно би било обаче да се търси причината в кадровата политика и структурата на управление, тъй като очевидно компанията просто не е намерила достатъчен брой лоялни специалисти, които биха се интересували от дълъг и продуктивен живот на това предприятие.

За разлика от японския модел, който успешно абсорбира методите на работа и управление, които първоначално му бяха чужди, американският модел запази и допълнително засили своите характерни, а не най -добрите си черти. Обобщавайки казаното, можем да заключим, че японският модел в рамките на глобализиращо се общество има по -голяма способност да функционира успешно от американския.

ЛИТЕРАТУРА

1.Болшаков, А.С. Михайлов и В.И. Съвременният мениджмънт: теория и практика / А.С. Болшаков, В.И. Михайлов. - СПб.: Петър, 2002.- 416 с.

2. Боровикова, Н. В. Модел на функциониране на голяма компания: сравнителен анализ на японските и американските системи за управление / Н.В. Боровикова // Персонал. Бизнес без проблеми. - СПб.: Деловой Петербург, 2002, No 2-4. -<#"justify">11. Сравнителен мениджмънт / Под ред. S.E. Пивоварова. - СПб.: Петър, 2006.- 368 с.