В момента училищата по мениджмънт в САЩ и Япония са водещи в света и се считат в други страни като един вид стандарт за развитие на мениджмънта. Между тях има известна прилика: и двете училища се фокусират върху активирането на човешкия фактор (използвайки обаче различни форми и методи), постоянни иновации, диверсификация на произвежданите стоки и услуги, намаляване на мащаба. големи предприятияи умерена децентрализация на производството; те се ръководят от разработването и изпълнението на дългосрочни стратегически планове за развитие на предприятието (въпреки че ако американските мениджъри разработват плановете си за 5-8 години, тогава японските мениджъри - за до 10 години или повече). В същото време, въпреки външното сходство, тези две управленски школи имат особености, дължащи се на спецификата на социално-икономическото развитие на техните страни.
основа Американска системауправлението е принципът на индивидуализма, възникнал в американското общество през 18-19 век, когато стотици хиляди имигранти пристигат в страната. В процеса на развитие на огромни територии се развиват такива национални черти на характера като инициативност и индивидуализъм. За Япония, в която до края на XIX век. бе запазен феодализмът, традиционната обстановка на соц
съзнанието за колективизма (принадлежност към всяка социална група) и формирането на съвременната японска система за управление се осъществи, като се вземе предвид тази особеност. В момента японският мениджмънт става все по-разпространен в страни като напр Южна Кореа, Тайван, Сингапур, Хонконг, Тайланд, като се вземат предвид общите културни ценности и традиции.
Има и други разлики между японските и американските системи за управление. В САЩ, в процеса на управление, акцентът е върху ярка личносткоито могат да подобрят представянето на организацията – в Япония мениджърите се ръководят от групата и организацията като цяло. В американските фирми съществуват твърди управленски структури с определени функции, докато в Япония се използват по-гъвкави управленски структури, които се създават и елиминират при изпълнение на конкретни задачи. Основният стимул за американските работници е икономическият фактор (парите) - за японските работници не парите играят по-значима роля, а социално-психологическите фактори (чувство за принадлежност към екип, гордост от компанията). Западноевропейските и американските предприятия се характеризират с наличието на морални и психологически забрани, които възпрепятстват инициативата и творчеството на работниците - японските работници се ръководят от концепциите за вътрешен дълг и подчинение на своите интереси на интересите на екипа. В кризисни ситуации американските мениджъри се опитват да съкратят част от персонала, за да намалят разходите на организацията си и да я направят по-конкурентоспособна - в японските предприятия има неписан закон за т. нар. пожизнена заетост на работниците, в които работят персоналът се счита за върховна ценносторганизации, а следователно и администрацията ще направи всичко възможно да задържи служителите си в най-критичните ситуации. Американските работници по трудов договор са фокусирани само върху изпълнението на своите функционални задължения- Японските работници се стремят не само да изпълняват задълженията си, но и да направят максимално полезно за организацията си, например американски бригадир или инженер никога няма да свърши работата по почистването на работилницата, дори и да е свободно време, а японски специалист, като има свободно време от основната си дейност, определено ще направи нещо полезно за компанията си, тъй като е фокусиран
да не изпълняват строго определени функционални задължения, а да работят за доброто на своята компания.
Американските работници обикновено сменят работата си веднъж на няколко години, преминавайки към фирми, които им предлагат по-високи заплати или По-добри условиятруд. Това се дължи и на факта, че в Съединените щати само вертикалната кариера традиционно се счита за успешна (когато служител е повишен в структурата на своята организация). Обичайна практика е да се пенсионират служители, които са били в компанията от 20-25 години, дори и да не са достигнали пенсионна възраст. По този начин ръководството на компанията се стреми да създаде условия за кариерно израстване на младите специалисти и да ги задържи в своята организация.
В Япония служителите обикновено работят през целия си живот в едно предприятие и всяко прехвърляне в друга организация се счита за неетично. Кариерата на японски специалист е по-често хоризонтална (например мениджър на средно ниво се премества в други отдели на всеки 4 до 5 години, заемайки позиции, равни в предишния си статус). Това позволява на компанията да подобри системата от хоризонтални връзки между отдели и служби, да обучи професионалисти от широк профил, да реши проблема със взаимозаменяемостта, да подобри моралния климат в екипа. Хората, навършили пенсионна възраст, рядко се пенсионират, опитвайки се да работят в полза на компанията, стига да имат сили и във всякакви области и позиции.
Русия все още не е избрала най-подходящия модел на управление за него, като първо просто го копира, а след това творчески се развива на базата на домашна теорияи управленски практики. Очевидно японският модел на управление ще бъде по-привлекателен за нас, тъй като е в Повече ▼отговаря на особеностите на нашата история, култура и национална психология(например приоритет на групата пред индивида, подчинение на авторитета на властта и т.н.). Такъв избор, според нас, несъмнено ще доведе до промяна в геополитическите интереси на Русия, до нейната по-голяма ориентация към страните, разположени в Тихоокеански регион(Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южна Корея и др.), с техните огромни човешки, финансови, ресурсни и технологични възможности и историческа перспектива.
Изборът на управленски модел ще означава промяна в светогледните насоки в процеса на обучение на бъдещи мениджъри.
Това ще бъде избор, който ще определи историческия път на развитие на Русия в продължение на стотици години. В крайна сметка Русия е страна, разположена на кръстопътя на Запада и Изтока и е погълнала ценностите както на западния, така и на източния свят.
Сравнителни характеристикиЯпонски и американски модели на управление
§ 4. Общи принципи
контролирани от правителството
След Втората световна война Япония краткосроченпремина от тоталитарно-милитаристичен режим към нормите върховенство на законана основата на принципа на разделение на властите. В чл. 41 от японската конституция от 1947 г. гласи, че „Парламентът е върховен орган държавна власти единствената законодателен органдържави".
Японският парламент се състои от две камари: Камарата на представителите и Камарата на съветниците, всяка от които съдържа до 20 постоянни комисии. Комисиите са съставени от депутати от различни политически партии, пропорционално на тяхното представителство в парламента. Комисиите предварително разглеждат по-голямата част от проектите на законодателни актове и извършват основната законодателна работа.
Върховни органи Изпълнителна властв Япония са правителството и кабинетът. Правителството се формира въз основа на закони за Министерския кабинет и за организацията на правителството, приети от парламента съответно през 1947 и 1948 г. Тези закони определят броя на министерствата и ведомствата, техните обща структура, броят на държавните министри и техните заместници, най-често срещаните функции, права и задължения на ведомствата и техните ръководители.
Изпълнителната власт по конституция е под доста строг контрол от парламента. Това се осигурява преди всичко от правните норми и системата на финансиране.
Структурата, правомощията, правата, задълженията, броят на административния апарат се определят със специални закони за организацията на тези органи, приети от Народното събрание. Отделите имат право да създават допълнителни единици, от които се нуждаят, но при спазване на ограниченията на установения лимит за брой. Други промени изискват одобрението на парламента, чиито членове като цяло гледат негативно на растежа му. Следователно броят на самата бюрокрация в Япония е сравнително малък.
В допълнение към законодателството, важен лост за парламентарен контрол върху дейността на Кабинета на министрите и всички публични институцииЯпония е Контролно-одитен съвет, според Конституцията е независима от правителството, включително от Министерството на финансите. Състои се от офис, секретариат и 5 отдела, специализирани в
за проверка на финансовата дейност на конкретни министри и ведомства. Съветът с над 1200 одитори ежегодно извършва одит на разходите на всички министерства и ведомства и установява съответствието им с одобрения от парламента бюджет. Резултатите от одита, заедно с финансовия отчет на правителството, се внасят за разглеждане в парламента. При наличие на финансова злоупотреба или използване на публични средства за други цели, виновните ръководители на отдели и техните поделения се държат отговорни пред парламента.
Основният закон, уреждащ държавната служба в Япония, е Законът за държавната служба, който има за цел да осигури достатъчно демократична и ефективна система на административна власт чрез установяване на основни стандарти, приложими за всички държавни служители и осигуряване на максимална ефективност при изпълнение на техните задължения.
Съгласно този закон държавните служители са лица, които получават заплата от държавата, избират се и се назначават от държавата и получават обезщетение (пенсия) от държавата. Принципите и стандартите за подбор на държавни служители са предвидени от Конституцията на Япония, която гласи, че „всички хора са равни пред закона“. Законът обаче гласи това обществена услугаМогат да се приемат само лица с японска националност.
Основанието за приемане на държавна служба е съответствието на кандидата с квалификационните изисквания за специални знания и умения в областта на администрацията, независимо от нечии лични съображения и Политически възгледи. За оценка на способностите на кандидата има система от изпити и оценка на неговата квалификация и опит.
Първоначалното назначаване на държавна служба се основава на конкурсни изпити или (в някои случаи) интервю и оценка на способностите на кандидата. Писмените и устните изпити включват оценка на квалификацията и старанието, провежда се и медицински преглед и се използват други методи за обективна оценка на способността на кандидата да изпълнява служебните задължения. По закон всички лица трябва да бъдат допуснати до изпити при равни условия; трябва да се осигури достатъчна публичност по време на изпитите.
Имената на успешно издържалите изпити и получените точки се вписват в удостоверението за право на държавна служба. Този сертификат е валиден за 1 година.
Ръководителите на министерства и ведомства имат право да назначават на длъжности и могат да делегират тези права на други високопоставени служители от своите министерства и ведомства. Правото на временно отстраняване от длъжност, възстановяване на работа, освобождаване или оставка, както и правото на налагане на дисциплинарни наказания имат лицето, назначило длъжностното лице на длъжността.
Тези права се регулират определени правила. Например, никой не може да бъде назначен на длъжност, ако не отговаря на изискванията на Закона за държавния служител. Назначаването на длъжност или повишение е условно за поне 6 месеца. През този период първият назначен няма статут, гарантиран за държавни служители.
По закон повишенията се основават на състезателни изпити между кандидатите или (в повечето случаи) оценки на представянето.
Законът установява униформа за повечето държавни служители възрастова границаза пенсиониране - 60 години. Тази система се прилага за всички държавни служители на редовната служба, с изключение на наетите временно или за определен период.
Въпроси за самоизследване
1. Опишете философията на японския мениджмънт.
2. Каква е същността на управлението на качеството в японските фирми?
3. Какви са разликите между японския и американския мениджмънт?
литература
1. Монден Дж. "Тойота": методи за ефективно управление. - М.: Икономика, 1989.
2. Morita A. Произведено в Япония. Историята на компанията Sony. - М .: Uni-vers, 1993.
3. Пронкин В.А., Ладанов И.Д. Управление на персонала в Япония - М.: Наука, 1989.
4. Шонбергер Р. Японски методи за управление на производството.- М.: Икономика, 1988.
Училищата по мениджмънт в САЩ и Япония в момента са водещи в света и се считат в други страни като един вид стандарт за развитие на мениджмънта. При полярните различия обаче има известна прилика между тях: и двете училища се фокусират върху активирането на човешкия фактор (използвайки обаче различни форми и методи), постоянни иновации, диверсификация на произвежданите стоки и услуги, съкращаване на големи предприятия и умерена децентрализация на производството; те се ръководят от разработването и изпълнението на дългосрочни стратегически планове за развитие на предприятието (въпреки че ако американските мениджъри разработват плановете си за 5-8 години, тогава японските мениджъри - за до 10 години или повече). В същото време, въпреки външното сходство, тези две управленски школи имат особености, дължащи се на спецификата на социално-икономическото развитие на техните страни.
Основата на американската система на управление е принципът на индивидуализма, възникнал в американското общество през 18-19 век, когато в страната пристигат стотици хиляди имигранти. В процеса на развитие на огромни територии се развиват такива национални черти на характера като инициативност и индивидуализъм. За Япония, в която до края на XIX век. феодализмът беше запазен, традиционното отношение на общественото съзнание към колективизма (принадлежност към всяка социална група) беше характерно и формирането на съвременната японска система за управление се осъществи, като се отчита тази особеност. В момента японският мениджмънт става все по-разпространен в страни като Южна Корея, Тайван, Сингапур, Хонконг, Тайланд, като се вземат предвид общите културни ценности и традиции.
Има и други разлики между японските и американските системи за управление. В САЩ, в процеса на управление, фокусът е върху ярка личност, която може да подобри представянето на организацията – в Япония мениджърите се ръководят от групата и организацията като цяло. В американските фирми съществуват твърди управленски структури с определени функции, докато в Япония се използват по-гъвкави управленски структури, които се създават и елиминират при изпълнение на конкретни задачи. Основният стимул за американските работници е икономическият фактор (парите) - за японските работници не парите играят по-значима роля, а социално-психологическите фактори (чувство за принадлежност към екип, гордост от компанията). Западноевропейските и американските предприятия се характеризират с наличието на морални и психологически забрани, които възпрепятстват инициативата и творчеството на работниците - японските работници се ръководят от концепциите за вътрешен дълг и подчинение на своите интереси на интересите на екипа. В кризисни ситуации американските мениджъри се опитват да уволнят част от персонала, за да намалят разходите на организацията си и да я направят по-конкурентоспособна - в японските предприятия има неписан закон за т. нар. пожизнена заетост на работниците, в която работещите персоналът се счита за най-високата ценност на организацията и затова администрацията ще направи всичко възможно, за да задържи служителите си в най-критичните ситуации. Според трудовия договор американските работници са фокусирани само върху изпълнението на своите функционални задължения - японските работници се стремят не само да изпълняват работните си задължения, но и да направят максимално полезно за своята организация, например американски бригадир или инженер ще никога не извършвайте почистващи работи в работилницата, дори ако има свободно време, а японски специалист, който има свободно време от основната си дейност, определено ще направи нещо полезно за компанията си, тъй като е фокусиран не върху изпълнението на строго определени функционални задължения, а да работи за доброто на своята компания. Американските работници обикновено сменят работата си веднъж на няколко години, премествайки се във фирми, които им предлагат по-добри заплати или по-добри условия на труд. Това се дължи и на факта, че в Съединените щати само вертикалната кариера традиционно се счита за успешна (когато служител е повишен в структурата на своята организация). Честа практика е да се пенсионират служители, които са били в компанията от 20-25 години, дори и да не са навършили пенсионна възраст. По този начин ръководството на компанията се стреми да създаде условия за кариерно израстване на младите специалисти и да ги задържи в своята организация.
В Япония служителите обикновено работят през целия си живот в едно предприятие и всяко прехвърляне в друга организация се счита за неетично. Кариерата на японски специалист е по-често хоризонтална (например, мениджър на средно ниво се премества в други отдели на всеки 4 до 5 години, заемайки позиции, равни в предишния си статус). Това позволява на компанията да подобри системата от хоризонтални връзки между отдели и служби, да обучи професионалисти от широк профил, да реши проблема със взаимозаменяемостта, да подобри моралния климат в екипа. Хората, навършили пенсионна възраст, рядко се пенсионират, опитвайки се да работят в полза на компанията, стига да имат сили и във всякакви области и позиции.
|
Критерии |
японски модел |
американски модел |
|
1. Същността на вземането на управленски решения |
Вземане на решения с консенсус |
Индивидуален характер на вземането на решения |
|
2. Отговорност |
Колективно |
Индивидуален |
|
3. Структура на управление |
Нестандартен, гъвкав |
строго формализиран |
|
4. Естество на контрола |
Колективно |
Индивидуален контрол на главата |
|
5. Организация на контрола |
Мек неформален контрол |
Ясно формализирана строга контролна процедура |
|
6. Оценка на работата на ръководителя |
Бавна оценка на работата на работниците и кариерно израстване |
Бърза оценка на резултата и ускорено популяризиране |
|
7. Оценка на качествата на лидер |
Способност за координация и контрол |
Професионализъм и инициативност |
|
Ориентация на ръководството към групата, повишено внимание към човека |
Ориентация на управлението към индивидуален, внимание към човека като изпълнител |
|
|
9. Оценка на работата на персонала |
Постигане на колективен резултат |
Постигане на индивидуални резултати |
|
10. Отношения с подчинени |
Лични неформални отношения |
официална връзка |
|
11. Кариера |
Промоция въз основа на възраст, стаж и лоялност към фирмата |
Бизнес кариерата е предопределена от личните постижения |
|
12. Лидерско обучение |
Обучение на универсални лидери |
Обучение на високоспециализирани мениджъри |
|
13. Платете |
Възнаграждение според представянето на групата, опит |
Възнаграждение за индивидуални постижения |
|
14. Продължителност на заетостта във фирмата |
Дългосрочна заетост на ръководителя на фирмата, доживотна заетост |
Трудова работа на договорна основа, на договорна основа, краткосрочна работа |
|
15. Общ принцип на управление |
"Отдолу нагоре" |
"Горе долу" |
|
16. Персонал |
Липса на ясно определени роли и задачи в рамките на организацията |
Функционална подчиненост и ясни граници на властта |
|
17. Професионално развитие |
На работа (на работното място) |
Отделно, за специални програми за обучение |
Таблицата показва сравнение на японски и американски модели на управление, което дава възможност да се подчертаят предимствата и недостатъците на всеки от тях.
Друга основна разлика се крие в самата организация на управление. В американските предприятия официалните и производствените задължения са строго разделени и по-високо лице контролира тяхното използване, следователно ограничен кръг от въпроси, които са им поверени, са в полезрението на работниците и служителите. В японските предприятия персоналът, който постоянно подобрява своите умения, отговаря за много важни въпроси на производствената дейност. Така правителството в САЩ е „йерархично“, докато в Япония е „универсално“.
В краткосрочен план японската система за управление губи пред американската поради голямата сложност на вземането на решения и голямото количество време и пари, изразходвани за обучение на персонал на всички нива. Но в дългосрочен план повишава ефективността на производството, защото стимулира участието на работниците в управлението и повишава тяхната отговорност и интерес към делата на компанията.
Скорост на бракуване* и степен на повреда на японски автомобили, телевизори, интегрални схеми и други продукти за десет секунди още веднъжпо-ниски от западните продукти. Сравнението на тези две концепции свидетелства за "късогледството" на американските инсталации "(Таблица 1.3). Например, реконструкцията на производствена система или производствена единица с цел подобряване на качеството води до краткосрочно увеличение на производствените разходи, но в дългосрочен план, напротив, ги намалява.
Сравнението на японски и американски модели на управление показва, че един модел на управление не може да бъде пренесен в икономиката на друга държава, без да се вземат предвид нейните специфични условия и преди всичко психологически и социално-културни фактори.
Въпреки това сравнението на моделите представлява значителен интерес за нас, тъй като формирането на вътрешен модел на управление изисква изучаване на опита на други страни.
2 Характеристики на японския модел на управление
През последните две десетилетия Япония зае водеща позиция на световния пазар. Той представлява 44,5% крайна ценаакции на всички страни по света. И въпреки факта, че населението на Япония е само 2% от населението на света.
Една от основните причини за бързия успех на Япония е нейният модел на управление, ориентиран към човека. За целия период историческо развитиев Япония са се развили определени методи на работа и поведение, които отговарят на специфичните особености на националния характер.
Японците смятат човешките си ресурси за основното богатство на страната. Японската икономическа система се основава на исторически установени традиции на групова сплотеност и вродения стремеж на японците да създават висококачествени продукти.
Същността на японския мениджмънт е управлението на хората. В същото време японците не разглеждат един човек (личност), като американците, а група хора. Освен това Япония е развила традиция на подчинение на старейшината, чиято позиция е одобрена от групата.
Известно е, че човешкото поведение се определя от неговите нужди. В същото време японците поставят социалните нужди над другите (принадлежност към социална група, мястото на служителя в групата, вниманието и уважението на другите). Следователно те възприемат възнаграждението за труд (стимулите) през призмата на социалните потребности, въпреки че в последните временаЯпонският мениджмънт е погълнал някои от мотивационните концепции на американския мениджмънт, фокусиран върху психологията на индивида. Това намери израз във факта, че започна да се признава необходимостта от лична консумация. Японците започнаха да купуват потребителски стоки в големи количества.
Японците боготворят тежката работа. В йерархията на ценностите на японския народ работата е на първо място. Японците са доволни от добре свършената работа. Затова са готови да издържат на строга дисциплина, висок ритъм на работа, голяма интензивност на работа и извънреден труд. Отклоняването от установените навици ги прави недоволни. В японските фабрики работниците работят в групи, работят заедно и се подкрепят взаимно.
Японският модел на управление е фокусиран върху „социалния човек“, чиято концепция е предложена от „школата за човешки отношения“, която се появи в Съединените щати, която замени тейлъризма, който поставя материалните изисквания и стимули на „ икономически човек” на преден план. " социален човек„има специфична система от стимули и мотиви. Стимулите включват заплати, условия на труд, стил на лидерство, междуличностни отношения между служителите. Мотивите за работа са трудовите успехи на служителя, признаването на неговите заслуги, кариерното израстване, професионалните постижения, степента на делегирана отговорност и креативността. Отношението на японците към понятието "социален човек" обаче е по-гъвкаво от американците.
Японците се съобразяват с настоящата ситуация и се адаптират към нея. За разлика от работниците в други страни, японците не се стремят към безусловно изпълнение на правила, инструкции и обещания. От тяхна гледна точка поведението и вземането на решения на мениджъра зависи изцяло от ситуацията. Основното нещо в управленския процес е изучаването на нюансите на ситуацията, които позволяват на мениджъра да вземе правилното решение. Японците изграждат отношения с партньорите си на основата на доверие.
Преди развитието на капиталистическия начин на производство в Япония той се характеризира с егалитарно заплащане на труда, което възниква в селската общност и оставя дълбока следа върху японския национален характер. Формирането на машинното производство изисква разработването на система за мотивация на труда, като се вземе предвид съществуващото желание на работниците за изравняване и личния принос на всеки от тях. Изходът беше намерен в разработването на система за заплащане на работниците по трудов стаж. При наемане на служители им се определя еднакъв размер на възнаграждението, което впоследствие се увеличава в зависимост от трудовия стаж в даденото предприятие.
Най-силният мотиватор в Япония е "корпоративният дух" на фирмата, който се отнася до сливането с фирмата и предаността към нейните идеали. "Корпоративният дух" на компанията се основава на психологията на групата, която поставя интересите на групата над личните интереси отделни работници.
Японското ръководство обръща специално внимание на самосъзнанието на работниците. Доминиращият принцип на работа на японските компании е използването на „тактика на лозунгите“ за повишаване на дисциплината. Тази позиция е напълно разбираема: от една страна, всеки подчинен е индивид и има право на грешки, от друга страна, правилният кадрова политикапри наемане той „няма да допусне“ недобросъвестен служител във фирмата, тъй като този, който го е наел, носи пълна отговорност за него. Управлението на човешките ресурси се превръща в стратегически фактор поради необходимостта да се гарантира заетост през целия живот.
Основните характеристики на японската система за управление се определят от редица концепции. Най-важните от тях са системата на заетост през целия живот и процесът на колективно вземане на решения.
Японското общество е хомогенно и пропита с духа на колективизма. Японците винаги мислят като групи. Човек осъзнава себе си преди всичко като член на група, а своята индивидуалност като индивидуалност на част от цялото. Водещият принцип на японския мениджмънт е в съгласие с твърденията на Мацушита, който показа, че работата е групова дейност.
През 1947 г. предприемачът, един от основателите на Panasonic, И. Мацушита, основава творческата лаборатория Doikai за изследване на нови управленски решения. В една от първите работи на тази лаборатория г-н Мацушита отбелязва:
„Всяка компания, независимо от нейния размер, трябва да има определени цели, различни от печалбата, цели, които оправдават нейното съществуване. Тя трябва да има свое собствено призвание в този свят. Ако мениджърът има разбиране за тази мисия, той е длъжен да донесе на съзнанието на служителите това, което компанията иска да постигне, да посочи нейните идеали. И ако подчинените му осъзнаят, че работят не само за насъщния хляб, те ще получат стимул да работят повече. съвместна работав името на постижението обща цел» .
Същата идея е изразена в статия, публикувана през 1956 г.:
„Действията на мениджър в съвременна корпорация надхвърлят печалбата. От морална и практическа гледна точка е жизненоважно мениджърите да се стремят да произвеждат продукти с най-високо качество на най-ниски цени, като използват производствения потенциал в съответствие с общите интереси на икономиката и за подобряване на благосъстоянието на цялото общество. Няма съмнение, че отговорността на мениджъра към обществото е важен лост, който развива системата за управление в посока на поставените цели.
Промяната в методите на управление в Япония днес се характеризира с увеличаване на свободата за избор на концепции за създаване на оптимални системи, но в същото време традиционни методиконтролите не се забравят. Желанието за промяна, основано на уважение към националните духовни ценности, е ясно демонстрирано в следното изявление на един от най-известните предприемачи в Япония, С. Хонда: „Този, който е ръководител на организация, трябва преди всичко да направи управлението му е напълно обосновано. Това означава, че той трябва отлично да разбира целите на дейността на своята организация, да обосновава нейните политики и да създава планове за постигане на поставените цели по такъв начин, че подчинените му да работят със самочувствие и да получават удовлетворение от работата. За да развие начин на мислене, който да тласка подчинените към постигане на целите си при всякакви условия, лидерът трябва да има теоретично силна и практически приложима концепция.
Управлението на качеството заема централно място в оперативното управление на японския мениджмънт. В основата на японската система за управление на качеството на продуктите е концепцията за "тотален" контрол на качеството в рамките на компанията, която е придобила статут на религия. Контролът на качеството обхваща всички етапи на производство. В системата за контрол са включени всички служители на фирмата, включително секретарят и машинописецът. Всички служители на фирмата отговарят за качеството, поради което не търсят конкретни виновници за брак и дефекти. В Япония службите, участващи в контрола на качеството на продуктите, изпълняват само консултативни функции. Всеки служител може да спре конвейера, ако е започнал брак.
Икономичността и пестеливостта са отличителни белези на японския характер. Лозунги за спестяване могат да бъдат намерени във всяко японско предприятие. Изискванията за икономичност и пестеливост са пряко свързани с производството на висококачествени продукти.
Изводите, които могат да се направят, като се има предвид японската система на управление, са следните:
Хората получават удовлетворение от зависимостта, обусловена от тясна вертикална свързаност в структурата на екипа, която се възприема като гаранция за сигурност и безопасност;
Основната задача на мениджъра е да поддържа корпоративния дух в екипа, обединявайки служители с общи интереси и разбиране на общите цели на работа;
Когато се създаде среда за вземане на решения в група, всички членове на екипа могат да допринесат за постигането на целта с най-доброто от своите възможности.
Предизвикателството, хвърлено от Япония в края на 70-те - началото на 80-те години. в целия западен свят, свидетелства за наличието на редица предимства на японския модел на управление спрямо американския.
3 Сравнителен анализ на японски и американски модели на управление
маса 1
|
японски модел |
американски модел |
|
|
1.Философия на компанията |
Със смяната на ръководството философията не се променя. Персоналът остава, тъй като функционира системата за "доживотна заетост". |
Смяната на ръководството на компанията е съпроводена със смяна на служители и работници. |
|
2. Цели на фирмата |
Осигуряване на растеж на печалбите и благосъстоянието на всички служители на компанията |
Ръст на печалбите на компанията и дивидентите на индивидуалните инвеститори |
|
3. Организационна структура на управление |
Фирмата се състои от търговски автономни подразделения. Ролята на функционалните служби в централата е висока. Използване на структури за управление на проекти. |
Корпорацията се състои от автономни отдели. Използване на матрични структури за управление. |
|
4. Подбор и кадрова политика |
Широко се използва работата на завършилите университети и училища. Преквалификация и обучение в рамките на фирмата, на работното място Повишаване на базата на трудов стаж. Трудово възнаграждение в зависимост от възрастта и трудовия стаж във фирмата (т.нар. изравнителна заплата). |
Наемане на работници на пазара на труда на университети и училища чрез мрежа от университети, бизнес училища и др. Фокус върху индивидуална, лична кариера. При наемане на служител съответствието му с вакантната позиция се проверява чрез методи като състезание, оценка на знания, умения в специални „центрове за оценяване“, полагане на изпити за позицията. Индивидуална оценка и атестиране на служителите. |
|
Възнаграждение в зависимост от индивидуалните резултати и заслуги на служителя. |
||
|
5. Организация на производството и труда |
Основното внимание се отделя на цеха - по-ниското ниво на производство. Работата на групи за качество (кръгове) и осъществяване на строг контрол на качеството на всички етапи от производствения процес от всички служители на фирмата. Отговорностите между служителите не са стриктно разпределени. Работниците изпълняват различни видоверабота в зависимост от ситуацията; мото – „действай според ситуацията“. |
Фокусът не е върху производството, а върху адаптирането към външната среда. Служителите изпълняват работа въз основа на ясното изпълнение длъжностни характеристики. Размерите на заплатите са строго определени в зависимост от длъжността, извършената работа и квалификацията. Заплатата се определя в съответствие с търсенето и предлагането на пазара на труда. |
|
6. Стимули за служителите |
При благоприятно финансово състояние бонусите се изплащат два пъти годишно (всеки път две до три месечни заплати). Плащания и обезщетения от социални фондове: частично или пълно изплащане на средства: частично или пълно плащане за жилище, медицински осигуровки и разходи за поддръжка, вноски в пенсионни фондове, транспорт до работа с фирмен транспорт, организиране на колективен отдих и др. |
Стимулите на служителите са значително по-ниски, отколкото в Япония, въпреки че доходите на президента на голяма американска корпорация са средно три пъти по-високи от тези на президента на японска фирма. |
|
7. Вътрешно планиране |
Вътрешнофирмените офиси имат планове за три години, включващи инвестиционна политика и дейности по изпълнение нова технология, както и дългосрочни планове за 10-15 години. Плановете се разработват на принципа на подвижно планиране от отделите на фирмата. Планът за разделение показва обема на производството, броя на продуктите във физически изражение, печалбата, персонал, списък на доставчиците. |
Процесът на планиране е децентрализиран. За отделите са планирани основните финансови показатели, производствени, маркетингови и R&D разходи, които могат да се коригират през годината. За всеки нов вид продукт се използват "стратегически икономически центрове (SHC)". |
|
Част от печалбата на клона (до 40%) се използва от него самостоятелно. Печалбата се насочва към рационализиране на производството, към намаляване на материалните разходи и въвеждане на нови ресурсоспестяващи технологии, към модернизация на оборудването. Широко разпространено заемане. |
Администрацията на фирмата преразпределя печалбите между отделите. Разширяване на производството чрез закупуване (придобиване, сливане) на други корпорации. Самофинансиращи се корпорации |
Японски сравнително прост механизъм ...
Сравнителен анализ японскии американски управление (1)
Резюме >> УправлениеСравнителен анализ японскии американски управление... обекти и позиции. СравнителенХарактеристика японскии американски модели управление № японски модел управление американски модел управление 1. Управленски решения...
За по-голяма яснота, сравнителните характеристики на японските и американските модели могат да бъдат представени със следната диаграма (Таблица 7.2.).
Американската индустрия наблюдава стабилно нарастване на производителността за дълъг период от време. За 20 години след Втората световна война нарастването на производителността на труда е 3% годишно, тоест с 0,6-0,8% повече, отколкото в Япония, Англия, Германия. През 1960г 95% от автомобилите, стоманата и потребителската електроника на американските пазари са произведени в САЩ, а американският бизнес притежава 25% от световния пазар за промишлени продукти.
Изведнъж картината на глобалната икономика и лидерството в производителността на труда се промени драматично. ОтОт 1973 до 1983 г. ръстът на производителността в САЩ намалява с около 0,4% годишно. През 1979г спадът в производителността всъщност вече беше 2%. Делът на износа на САЩ на световния пазар намаля с 11%. Още по-озадачаващ беше фактът, че делът на американската индустрия в вътрешен пазаравтомобилите паднаха до 79%, стоманата - до 86%, а потребителската електроника - до 50%. По отношение на растежа на производителността на труда Съединените щати изостават от много търговски партньори и конкуренти. В Япония ръстът на производителността на труда е значително по-висок от средния за света. Същата тенденция продължава и през 80-те години на миналия век. През 1983 г. обаче тази тенденция се обръща.
Първата реакция на американските мениджъри към загубата на производителност и загубата на пазари беше те да бъдат виновни.
Таблица 7.2.
Сравнителни характеристики на японски и американски модели
|
Японски модел на управление |
Американски модел на управление |
|
1. Управленските решения се вземат колективно на базата на единодушие 2. Колективна отговорност 3. Нестандартна, гъвкава структура на управление 4. Неформална организация на контрола 5. Колективен контрол 6. Бавна оценка на работата и повишение на служителя 7. Основното качество на лидера е умението за координиране на действията и контрол 8. Ориентация на контрола към групата 9. Оценка на ръководството за постигане на хармония в екипа и колективния резултат 10. Лични неформални отношения с подчинени 11. Повишаване по старшинство и старшинство 12. Обучение на лидери от универсален тип 13. Заплащане на труда според представянето на групата, стаж и др. 14. Дългосрочна заетост |
1. Индивидуален характер на вземането на решения 2. Индивидуална отговорност 3. Строго формализирана управленска структура 4. Ясно формализирана процедура за контрол 5. Индивидуален контрол лидер 6. Бърза оценка на резултата от труда, ускорена промоция 7. Основното качество на лидера е професионализъм 9. Оценка на управлението по индивидуален резултат 11. Бизнес кариерата се ръководи от лични резултати. 12. Обучение на високоспециализирани мениджъри 13. Възнаграждение на база индивидуални постижения |
Япония, според тях, е несправедливо конкурентна, защото работната сила е евтина и правителството предоставя субсидии; прекомерното правителствено регулиране подкопава американската индустрия; синдикатите имат твърде много права; инфлация; нарастващите цени на енергията. Имаше доза истина в тези твърдения. Но с внимателно и внимателно проучване на проблемите бяха разкрити Интересни факти. Например ситуацията с цената на енергията, държавното регулиране, разходите работна силав американската индустрия се оказа по-малко обременително от това на чуждестранните партньори. Нямаше абсолютно никакво приемане на факта, че американските потребители купуват японски автомобили и електроника не защото са по-евтини, а защото са по-добри. Анализът на ситуацията разкри необичайни факти. Много от японските иновационни методи са адаптации на идеи, взети от стари учебници по управление. Така че роботиката беше достъпна за всяка американска фирма, която искаше да я приложи, но японската индустрия я използваше по-добре.
Освен това беше установено, че японската индустрия има важно предимство пред много клонове на американската индустрия: подходът на японските лидери към въпросите на управлението е много по-широк. За разлика от американските си колеги, японските мениджъри не търсят бързи решения за спада на производството и печалбите. Те са наясно, че увеличаването на производството само по себе си не повишава производителността и че качеството е не по-малко важно. Освен това японските мениджъри не са разработили мерки за повишаване на производителността за зад затворени вратиофиси и не ги "изсипваха" върху главите на нищо неподозиращи работници. Те внимателно приложиха внимателно планирани промени.
Причината за водещата роля на Япония в производителността и ключът към увеличаването й в производството в САЩ не е мистична тайна. Има само една причина - добро управление. Човекът със своите слабости и възможности е поставен в самия център на концепцията за управление. Още през 30-те години на миналия век К. Мацушита осъзнава необходимостта от задълбочено, изчерпателно изследване на всички тънкости на третирането на човек като ключов елемент от икономическия механизъм, но крехък, относително ненадежден елемент, който изисква безупречно добре функциониращ управленски контрол. Благодарение на неговите идеи в японската система за управление се е развила строго йерархична триада от приоритети – хора, финанси, технологии.
Истинският лидер разглежда организацията като система от взаимозависими елементи, чието оцеляване или успех зависи от непрекъснатото взаимодействие с динамична външна среда. Добрият лидер знае, че поради високата степен на взаимозависимост на елементите на организацията, както и на организацията като цяло и външна средапроблемите рядко имат просто и бързо решение. Както всички други важни организационни въпроси, бъдещото подобряване на производителността изисква цялостен подход.
В Американското училище по мениджмънт обучението по мениджмънт може да се провежда чрез лекции, дискусии в малки групи, казуси, литературни четения, бизнес игрии ролеви тренировки. Разновидности на тези методи са курсове и семинари, организирани ежегодно по проблеми на управлението. Друг широко използван метод е ротация на работни места. Чрез преместване на прекия ръководител от отдел в отдел за период от един месец до една година, организацията запознава новия лидер с много аспекти на дейността. В резултат на това младият мениджър научава за проблемите на различните отдели, разбира необходимостта от координация, неформална организация и връзката между целите на различните отдели. Такива знания са от съществено значение за успешна работана по-високи позиции, но са особено полезни за мениджъри на по-ниски нива от управленската йерархия.
Японските организации прибягват до ротация много по-често от американските. Професор Оучи, автор на бестселъра на Теория Z, казва: „В Япония почти всеки отдел има персонал, който познава хората, проблемите и практиките на всяка част от организацията. Когато нещо трябва да се координира, двете страни могат да се разберат и да стигнат до сътрудничество. Може би най-важният е фактът, че всеки служител знае, че през цялата си кариера ще преминава от едно подразделение на компанията в друго, дори разположено на различни географски места. Освен това в много японски фирми ротацията през целия трудов живот обхваща всички нейни служители. Електроинженер от проектирането на вериги може да бъде изпратен в производство или монтаж, оборудването може да се прехвърля всяка година на нови машини или в други отдели, мениджърите могат да бъдат преместени във всички клонове на бизнеса. Когато хората работят през цялото време в една специалност, те са склонни да формират местни цели, свързани само с тази специалност, а не с бъдещето на цялата компания, те нямат тези познания за хората и проблемите, които биха им позволили да осигурят ефективна помощна други специалисти във вашата организация”.
Основните характеристики на статуса на групата в системата за управление и тяхното използване в различни културинационалната икономика е показана на фиг. 7.10.
|
Япония |
САЩ |
|
Груповата работа като цел |
Груповата работа като средство |
|
Начин на живот |
Пътят към рационализацията |
|
естествено поведение |
Реализирано поведение |
|
навик |
съзнанието |
|
Ефективност |
производителност |
|
Качество и/или начин за по-добро |
Начин да го направите по-евтино |
Ориз. 7.10. основни характеристики на груповия статус
В съответствие с гореизложеното можем да посочим следните различия във функционирането на японските и американските фирми в икономиките на техните страни:
в японска фирма, повече от ниска степенспециализация, в сравнение с американската. Американската фирма се стреми към ефективност чрез висока специализация и твърдо разделение на задълженията, докато японската фирма се фокусира върху способността на групи работници самостоятелно да решават местни проблеми;
в американска фирма задачите за координиране и насочване на производството както в цеха, така и на ниво между цеха са ясно разделени и специализирани, докато в японската фирма тези две задачи са склонни да се интегрират в една. Липсата на централизирана услуга за контрол и разпределение на потока от материали между цеховете е отличителна черта на монтажния завод на японска компания;
в американската фирма размерът на възнаграждението на работника се определя от категорията на работното място. Японската фирма се опитва да стимулира работниците чрез система на заплащане, която взема предвид старшинството и заслугите на последните; насърчаване на отделни работници въз основа на техните индивидуални заслуги; еднократни плащанияпо време на пенсиониране (система за стимулиране, обединена от понятието „заетост през целия живот“);
в японска фирма поведението на служител се формира, като се вземе предвид необходимостта от неговото съответствие с дългосрочната ориентация на цялата организация. Американската фирма работи в социална атмосфера, която насърчава равенството. Съответно работниците тук са по-мобилни, лесно сменят местоработата си в търсене на по-добри индивидуални възможности;
сключването на пожизнен договор на японския пазар на труда се характеризира със значително по-висока несигурност спрямо теорията за пълноценните трудови договори, използвана в Съединените щати. Продължителността им може да бъде няколко години, самата работа по такива договори е стандартизирана под контрола на синдиката;
броят на управленските нива в японската индустрия е повече от половината от този в американската, което е една от причините за по-висока производителност. Така в японската автомобилна индустрия има само пет нива на управление в сравнение с 11-12 нива на управление в американската автомобилна индустрия. По този начин доброто управление е причината за водещата роля на Япония в областта на производителността на труда;
Водещата позиция на Япония в световната икономика се насърчава от три важни принципа на нейната производствена стратегия: производство точно навреме; използване на концепцията „направи го правилно от първия път“; прилагане на принципа на интегрираната превантивна поддръжка;
използването от страна на американските фирми на системата за "последователно производство" е най-мощният лост за поддържане на американската икономика във водещата група от икономически развитите страни в света;
в японските фабрики отговорността за решаване на производствени проблеми всъщност е средно повече от една стъпка по-ниска в управленската пирамида от нивото на мениджърите с формална власт, което е коренно различно от ситуацията в американските фабрики;
степента на "формална" институционализация на междуфункционалните отношения е по-висока сред американските компании, въпреки че в други показатели те показват по-висока степен на йерархична централизация;
в Съединените щати по-голямата част от колективните договори в производствената индустрия се сключват на ниво предприятия, докато в Япония споразуменията на ниво предприятия в една индустрия често се координират от индустриална федерация на синдикатите на предприятията.
Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу
Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.
публикувано на http://www.allbest.ru/
ДЪРЖАВНА БЮДЖЕТНА УЧЕБНА ИНСТИТУЦИЯ ЗА ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ НА ГРАД СЕВАСТОПОЛ „СЕВАСТОПОЛСКИ ИНДУСТРИАЛНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ КОЛЕЖ НА ИМЕТО НА МАРШАЛ НА ИНЖЕНЕРНИ войски А. В. ГЕЛОВАНИ
"Американски и японски модели на управление"
Ученик: Азовски Павел Игоревич
Група МТ-41
Учител: Мережко Татяна Александровна
Севастопол
Въведение.
1. Особености на управлението на организацията в американския и японския модел на управление.
2. Формиране на американския мениджмънт.
3. Американски модел на управление.
4. Формиране на японски мениджмънт.
5. Японски модел на управление.
6. Сравнителен анализдва модела на управление.
Заключение.
Библиография.
ВЪВЕДЕНИЕ
Управлението на човешките ресурси е едно от основни функцииуправление, тъй като човекът е бил и остава основната производителна, творческа сила, въпреки всички постижения в областта на механизацията и автоматизацията.
Научно-техническият прогрес води до дълбоки промени в методите на труд, което от своя страна изисква нови форми на организация и управление на персонала, насоки за подобряване на ефективността на използването на човешките ресурси.
Търсенето на подходящи мотиватори, които да стимулират целенасоченото поведение на индивидите, необходимо за успешното функциониране на организацията, се превръща в задача от първостепенна важност.
AT различни страниАх, тази задача се решава въз основа на характеристиките на историческото, социално-политическото, научното и технологичното развитие на тези страни, както и на психологическите, моралните и етичните норми и стилове на поведение на хората, както и тяхното възпитание, традиции и основи.
В областта на управлението има два общопризнати модела на управление: американски и японски. Японските и американските училища имат своите предимства и поддръжници. Въпреки неоспоримия успех и продуктивната работа на всеки един от тези модели обаче, те имат редица съществени различия в организацията на управление. Може дори да се нарече сблъсък на два полюса, източен и западен.
1. Особености на управлението на организацията в американския и японския модел на управление
Общоприето е, че национално-държавните и етническите фактори играят решаваща роля във формирането и функционирането на културата на предприятието. Индивид от неговата национална култураполучава поредица от нагласи под формата на фундаментални ценности. Г. Хофстеде формулира четири факторни модела на ценности: индивидуализъм – колективизъм; голямо -- малко разстояние на мощността; силно - слабо желание да се избегне несигурността; мъжествеността е женственост. Въз основа на различни комбинации от тези модели е възможно да се съставят „културни карти“ на различни страни и да се идентифицират кои характеристики са съвместими и кои са фундаментално различни. В същото време не е необходимо да се принуждават членовете на организациите да преразглеждат ценностните си ориентации, ако в тях преобладават националните характеристики.
Културата в американските предприятия се свързва с протестантската етика, в Япония с будистката.
2. Формиране на американския мениджмънт
Американският мениджмънт погълна основите на класическата школа, основана от Анри Файол. Американците Лутър Гюлик и Линдал Урвик направиха много за популяризирането на основните положения на класическата школа. Впоследствие други американски автори направиха много допълнения, уточнения и промени в системата от принципи на управление. Класическата школа оказва значително влияние върху формирането на всички останали области в американската теория на управлението.
Съвременният американски мениджмънт във формата, която се е развила в момента, се основава на три исторически предпоставки:
1. Наличието на пазар.
2. Индустриален начин на организация на производството.
3. Корпорацията като основна форма на бизнес.
Американският икономист Робърт Хейлбронър посочи три основни исторически подхода към разпределението на ресурсите на обществото. Това са традиции, порядки и пазар. Традиционният подход се отнася до разпределението на икономическите ресурси на обществото чрез установени традиции, от едно поколение на следващо. Екипният подход предполага разпределение на ресурсите чрез поръчки. Пазарният подход предвижда разпределяне на ресурси чрез пазара, без каквато и да е публична намеса. Този подход е най-ефективният. Тя се основава на взаимоотношенията между продавача и купувача, които самостоятелно определят цени, изисквания за качество на продуктите и т. н. Пазарните отношения често изискват управленските решения да се вземат в условия на несигурност и риск, което повишава отговорността на мениджърите за тяхното развитие и осиновяване.
3. Американски модел на управление
На сегашен етапАмериканският модел на управление е изграден върху убеждението, че успехът на фирмата се основава на фактори, които се намират в нейните граници. Следователно фирмата се превръща в затворена система. Тази първоначална вяра предопределя характеристиките американски моделуправление.
Този подход определя целите и задачите като стабилни елементи, които се запазват във времето. Основната стратегия на фирмите е непрекъснат растеж и специализация на производството, следователно американският модел на управление се характеризира с механизъм на изричен и постоянен контрол.
Освен това има висока степен на индивидуализъм. Свободата на личността предопределя индивидуалното вземане на решения: взетото от лидера решение по никакъв начин не подлежи на обсъждане и е задължително за изпълнение. В резултат на това има не колективна, а индивидуална отговорност за резултатите от извършената работа. Въпреки това, въпреки индивидуализма като основна черта на модела, отношението към служителя е диференцирано: той се възприема само като служител, а не като индивид.
Още едно важна характеристикае, че служителите нямат лоялност към компанията си, което допринася за високото текучество на служители. Някои от тях успяват да сменят до десет фирми по време на работа. Наемането се прави за сравнително кратко време и всеки знае за това, намирането на работа.
Американският модел на управление е идеалният модел за кариеристи. Осигурява бързо развитие и издигане на служителя в компанията. В същото време служителят може да се развива по специализиран начин, т.е. изградете хоризонтална кариера. За тази цел в университети и колежи се провеждат различни курсове за напреднали.
4. Формиране на японски мениджмънт
През последните две десетилетия Япония зае водеща позиция на световния пазар. Той представлява 44,5% от общата стойност на акциите на всички страни в света. И въпреки факта, че населението на Япония е само 2% от населението на света.
Една от основните причини за бързия успех на Япония е нейният модел на управление, ориентиран към човека. През целия период на историческо развитие в Япония са се развили определени методи на работа и поведение, които отговарят на специфичните особености на националния характер.
Японците смятат човешките си ресурси за основното богатство на страната. Японската икономическа система се основава на исторически установени традиции на групова сплотеност и вродения стремеж на японците да създават висококачествени продукти.
Традицията на груповата сплотеност е свързана с окупацията на японците в сеитбата на ориз, което изисква огромни разходи за труд и обилно поливане на културите, което не е по силите на едно семейство. За да създадат изкуствени резервоари, хората трябваше да се обединят в групи, артели.
Икономичността и пестеливостта са отличителни белези на японския характер. Лозунги за спестяване могат да бъдат намерени във всяко японско предприятие. Изискванията за икономичност и пестеливост са пряко свързани с производството на висококачествени продукти.
Същността на японския мениджмънт е управлението на хората. В същото време японците не разглеждат един човек (личност), като американците, а група хора. Освен това Япония е развила традиция на подчинение на старейшината, чиято позиция е одобрена от групата.
Известно е, че човешкото поведение се определя от неговите нужди. В същото време японците поставят социалните нужди над другите (принадлежност към социална група, мястото на служителя в групата, вниманието и уважението на другите). Следователно те възприемат възнаграждението за труд (стимулите) през призмата на социалните потребности, въпреки че напоследък японският мениджмънт усвои определени мотивационни концепции на американското управление, фокусирани върху психологията на индивида. Това намери израз във факта, че започна да се признава необходимостта от лична консумация. Японците започнаха да купуват потребителски стоки в големи количества.
5. Японски модел на управление
Японската система за управление е една от най-ефективните. Основното й предимство е умението да работи с хора. Японците са сигурни, че основното богатство на страната им са човешките ресурси. Тяхната система за управление се основава на древни традиции за групова сплотеност и вродено желание за създаване на продукти с най-високо качество. Японският мениджмънт се фокусира върху груповата форма на организация на труда. Използва се механизмът на колективната отговорност, при който членовете на групата участват във вземането на управленски решения и носят еднаква отговорност за тяхното изпълнение. Информацията за делата на компанията, нейните планове се съобщава на всички служители. Практикува се активно участие (на доброволни начала) на служителите в решаването на технологични и икономически проблеми.
Сред отличителните черти на японския характер психолозите разграничават преди всичко вродена икономичност и пестеливост. Лозунги за икономичност и пестеливост се срещат в Япония на всяка стъпка, тъй като в съзнанието на японците пускането на висококачествени продукти е пряко свързано с икономичността и пестеливостта.
Освен това в Япония има традиция на безпрекословно подчинение на по-възрастния, която се използва широко не само в семействата, но и в производствените групи.
Японците боготворят тежката работа. В йерархията на ценностите на японския народ работата е на първо място. Японците изпитват искрено удовлетворение от добре свършената работа. Следователно строгата дисциплина, високият ритъм на работа и интензивността на работа не оказват толкова разрушителен ефект върху тях, както върху американците или европейците. За тях това е една от традициите, които трябва да спазват стриктно. Всички служители работят в екипи и се подкрепят в работата си.
Японците изграждат отношения с партньорите на основата на доверие.
Има шест характерни чертиЯпонско управление:
1. Сигурност на работното място и създаване на среда на доверие. Стабилността служи като стимул за работниците и служителите, укрепва чувството за корпоративна общност, хармонизира отношенията на обикновените служители с ръководството. Освободени от потискащата заплаха от съкращения и с реална възможност да напредват вертикално, работниците са мотивирани да засилят чувството си за общност с компанията. Сигурността на работното място в Япония се осигурява от система за заетост през целия живот, явление, което е уникално и до голяма степен неразбираемо за европейския начин на мислене.
2. Публичност и ценности на корпорацията. Всички нива на управление и работници се радват обща базаинформация за политиката и дейността на фирмата. Японската система за управление също така се опитва да създаде общо разбиране за корпоративните ценности за всички служители на компанията, като приоритет на качествено обслужване, услуги за потребителя, сътрудничество между работниците и администрацията, сътрудничество и взаимодействие между отделите. Ръководството се стреми постоянно да внушава и поддържа корпоративни ценности на всички нива.
3. Управление на базата на информация. Събиране на данни и използването им систематично за подобряване икономическа ефективностса дадени производствени и качествени характеристики на продуктите специално значение. Ръководителите преглеждат редовете за приходи, продукцията, качеството и брутните приходи ежемесечно, за да видят дали числата отговарят на целите и да видят предстоящите предизвикателства.
4. Качествено ориентирано управление. Президентите на фирми и управляващи компании в японски предприятия често говорят за необходимостта от контрол на качеството. Личната гордост на мениджъра е в консолидирането на усилията за контрол на качеството и в резултат на това в работата на поверения му производствен обект с най-високо качество.
5. Постоянното присъствие на мениджмънта в производството. За да се справят бързо с трудностите и да помогнат за решаването на проблемите, когато те възникнат, японците често поставят управленски персонал точно в промишлени помещения. При решаването на всеки проблем се въвеждат малки иновации, което води до натрупване на допълнителни иновации.
6. Поддържане на чистота и ред. Един от съществените фактори за високото качество на японските стоки е чистотата и реда в производството.
Като цяло японският мениджмънт се отличава с акцент върху подобряването на човешките отношения: съгласуваност, групова ориентация, морален характерслужители, стабилност на заетостта и хармонизиране на отношенията между работници и ръководители.
американски японски мениджмънт
6. Сравнителен анализ на два модела на управление
В чист вид моделите са много различни. Така че за американеца е характерен индивидуалният начин на вземане на решения, а за японците – колективен. Отговорността има същите характеристики. В американските компании структурата на управление и процедурите за контрол са строго формализирани и дори унифицирани, докато японските компании предпочитат да изградят структура на управление, по-приспособена към техните нужди. Служителите в американските компании развиват официални взаимоотношения с мениджърите, докато в японските компании се предпочитат неформалните отношения.
Американските мениджъри са ориентирани към личността и оценяват индивидуалните резултати, докато японските мениджъри са склонни да организират групова работа и да постигат хармония в екипа.
Условията за работа на ръководителите и техните професионално качество: японските ръководители се наемат за дълъг период от време (най-често за цял живот) и са универсални специалисти, докато американските се наемат за кратък период от време и имат тясна специализация.
Характеристики на японския модел:
1. Управленските решения се вземат колективно на принципа на единодушие.
2. Формата на отговорност е колективна.
3. Нестандартна гъвкава система за управление.
4. Контролът е слабо формализиран, използват се колективни методи за контрол.
5. Оценяването на работата и кариерното израстване се извършва бавно, кариерното израстване е обвързано с възрастта и трудовия стаж.
6. Основното качество на лидера е умението да контролира и координира подчинените.
7. Трудът се заплаща според представянето на групата и трудовия стаж.
8. Слаба специализация на мениджърите.
Характеристики на американския модел:
1. Индивидуален характер на вземането на решения.
2. Индивидуална форма на отговорност.
3. Строго формализирана система за контрол.
4. Индивидуален и ясно формализиран контрол.
5. Бърза оценка на резултата и рязко повишение. Бизнес кариерата зависи от личните резултати. Наемането е краткосрочно.
6. Основните качества на лидера са професионализъм и инициативност.
7. Трудът се заплаща според индивидуалните постижения.
8. Много тясна специализация на мениджърите.
Нека дадем сравнително описание на японския и американския модел на управление в таблицата.
|
Характеристики |
|||
|
Японски модел на управление |
Американски модел на управление |
||
|
Доминиращи качества на бизнесмен |
Способност за работа в "екип", ориентация към екипа, отказ да се изтъква собственото "аз", нежелание за поемане на рискове |
Отхвърляне на индивидуализма, преход към колективни форми, преследване на обмислен риск |
|
|
Критерии за повишение |
Житейски опит, добро познаване на производството. Бавна промоция |
Висока квалификация, способност за учене. Преходът на работа е бърз. |
|
|
Професионална компетентност |
Общи специалисти, специални изисквания и форми на повишаване на квалификацията: задължителна преквалификация; ротация на мястото на работа (позиция); писмени отчети за изпълнението. |
Тенденцията на преход от тясна специализация към овладяване на няколко сродни специалности. Традиционни форми на обучение и повишаване на квалификацията. |
|
|
Процес на вземане на решения |
Отдолу нагоре, вземане на решения с консенсус; Решението се взема дълго време, бързо се изпълнява. |
Отгоре надолу, индивидуалността на вземането на решения от мениджъра; се приема бързо, изпълнява се бавно. |
|
|
Отношението на служителите към фирмата и работата |
Наемането на работа за цял живот, преместването в друга фирма се счита за неетично. Основните мотиви за поведението на служителите се характеризират със социални психологически фактори(чувство за принадлежност към отбор и др.). |
Краткосрочна заетост, честа смяна на работата в зависимост от богатство. Основният мотив са икономическите фактори (парите). |
|
|
характер задържане иновация |
Еволюционен начин |
по революционен начин |
|
|
Форма на бизнес отношения |
Лични контакти, основани на взаимно доверие |
Договори |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работата беше извършен анализ на различни системи за управление, по-специално американски и особено японски. Ученето от най-добрите практики е много важно и спешна задача. Въпреки това, при сравнителен анализ на всякакви системи за управление, трябва да се има предвид, че чисто механичното приложение на определена система за управление все още не гарантира висока ефективност. Ефективността на една производствена организация се определя не толкова от използването на определена система за управление, а от това как нейните елементи са адаптирани към производствените и пазарните условия, в които функционира организацията. Този подход предполага необходимостта от анализ на всяка система или стил на управление в тясна връзка със специфичните вътрешни и външни икономически условия, в които функционира дадена производствена организация.
Изучаването на ефективни методи в управлението на персонала ни дава широка възможност за тяхното прилагане, при условие че се адаптира към специфичните условия на организацията, като по този начин допринася за най-напредналите и ефективно развитиесистеми за управление.
Сравнението на японски и американски модели на управление показва, че един модел на управление не може да бъде пренесен в икономиката на друга държава, без да се вземат предвид нейните специфични условия и преди всичко психологически и социално-културни фактори.
Сравнението на тези два модела обаче представлява значителен интерес за нас, тъй като формирането на вътрешен модел на управление изисква изучаване на опита на други страни.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Андреева Г.М. Социална психологияи модели на управление. - М.: Аспект прес, 1998. - 303 с.
2. Грейсън Д., О "Дел К. Американското управление на прага на XXI век. - М.: Икономика, 1991. -436 с.
3. Демченко A.I. Възможности на управлението // Въпроси на управлението. - 1996. - бр. 7. - С.10 - 13.
4. Ерасов Б.С. Управление: Учебник. - М: Аспект прес, 1997.- 233 с.
5. Разумова Е.Д. Модели за управление на производството. - М.: Олимп, 2003. - 419 с.
6. Семенова И.И. История на управлението: Учебник за гимназиите. - М.: УНИТИ-ДАНА, 2000. - 222 с.
Хоствано на Allbest.ru
...Подобни документи
Характеристика на американския и японския модели на управление, тяхното формиране и специални функции. Сравнителен анализ на американската и японската стратегии за управление на персонала, обосноваване на целесъобразността от използване на елементи във вътрешната практика.
курсова работа, добавена на 17.06.2013
Концепцията за управление на качеството, еволюцията на глобалната система за управление. Основните положения и предимства на японското училище за управление на качеството. Опит в управлението на качеството в САЩ. Особености на формирането и развитието на американската школа за управление на качеството.
курсова работа, добавена на 17.12.2011
Етапи на развитие на теорията и практиката на управлението. Управление: управление в пазарни условия. Класическа поведенческа школа за управление. Шест дейности (функции) за организацията. Модели на управление (японски, американски), функции на управление.
резюме, добавено на 05/05/2009
Същност и специфика на управлението на персонала. Сравнителен анализ на американски и японски модели на управление. Характерни черти и на двата стила на управление. Осигуряване на компетентност на персонала. Предимства и недостатъци на всяка от представените системи.
презентация, добавена на 24.11.2014
Характеристики и принципи на американския модел на управление, неговите предимства и недостатъци. Състав на борда на директорите по англо-американски модел. Корпоративни действия, изискващи одобрение на акционера. Сравнение на американски и японски системи за управление.
презентация, добавена на 04/01/2016
Историята на развитието на американската система за управление, нейните характеристики, предимства и недостатъци. Сравнителна характеристика на американския, английския и японския модели на управление на предприятието. Описание на методите за ефективно корпоративно управление.
дисертация, добавена на 13.09.2010г
Американски, японски, западноевропейски модели на управление и техните особености. Развитието на мениджмънта в Русия от древни времена. Етапи и школи в историята на управлението. Съвременна система от възгледи за управлението и неговото описание. Школа за човешки отношения.
резюме, добавен на 14.01.2009
Теоретична основауправление. Историята на формирането на мениджмънта и неговите школи. Разнообразие от модели на управление. Модел на управление в Република Корея като синтез на американски и японски стилове на управление. Чебол е икономическото чудо на Южна Корея.
дисертация, добавена на 28.09.2010г
Понятието и основните критерии за класификация на моделите на управление. Характеристики на американското управление, което пое основите на класическата школа, основана от Анри Файол. Японският модел на управление и основните характеристики на "модел I".
курсова работа, добавена на 05.02.2011
Анотации на теоретични източници по управление. Опит в бизнеса и управлението. Училище по научен мениджмънт. Проблемът за изучаване на историята на американския модел на управление. Идеята за стратегическо управление и планиране в организацията.
