Google-ի ոճով մոտիվացիա՝ աշխատավարձեր, բոնուսներ և տրամադրություն։ Մոտիվացիոն համակարգերի զարգացում: Սթրեսի ցածր մակարդակ

Հետճգնաժամային ռուսական իրականությունը ստիպում է ձեռնարկություններին մշակել անձնակազմի մոտիվացիայի նոր մոտեցումներ՝ հիմնված ավելի շատ հոգեբանական, քան ֆինանսական խթանների վրա՝ բարձրացնելու աշխատանքի արտադրողականությունը: Դա պայմանավորված է վաճառքի ընդհանուր անկմամբ, աշխատատեղերի քանակի կրճատմամբ և արտադրության հաճախակի պարապուրդով: Այս պայմաններում աշխատանքային գործընթացի շարունակականությունը պահպանելու և անձնակազմին ոչ միայն իրենց պարտականությունները կատարելու, այլև այն բարձր մակարդակով կատարելու համար խրախուսելու համար գործատուին անհրաժեշտ են նոր գործիքներ։ Այն նախագծված է փոխակերպելու գործող վճարային համակարգերը և ոչ միայն պահպանել անձնակազմը, այլ նաև խրախուսել նրանց լինել ակտիվ և արդյունավետ աշխատանքսահմանափակ ֆինանսական միջոցների պայմաններում։

Ճգնաժամը միակ գործոնը չէ, որն ազդում է անձնակազմի կառավարման և մոտիվացիոն պրակտիկայի զարգացման վրա։ Տնտեսական իրականությունը և աշխատաշուկան արագ փոխվում են, ի հայտ են գալիս նոր ճյուղեր, մասնագիտություններ, նախագծեր և տեխնոլոգիաներ։ Աշխատակիցներից պահանջվում է մշտապես պատրաստ լինել փոփոխություններին և նորի ընկալմանը, ձեռք բերել նոր հմտություններ։ Ընդ որում, որակյալ կադրերը կապված չեն աշխատավայրի հետ, հաճախ փոխում են այն կամ անցնում նոր նախագծերի։ Այս հատկանիշները պետք է հաշվի առնվեն մոտիվացիայի և խրախուսման քաղաքականության ձևավորման ժամանակ, առաջնահերթություն պետք է դարձնել որակյալ աշխատողների պահպանումն ու աճը:

Մոտեցումներ և հասկացություններ

Մոտիվացիան որպես հոգեբանության ուղղություն հիմնված է որոշակի հոգեբանական և գիտական ​​ապարատի վրա։ Անձնակազմի կառավարման գիտությունը դիտարկում է մոտիվացիայի տեսությունների երկու խումբ՝ բովանդակային և ընթացակարգային։ Իմաստալից տեսությունները ներառում են հենվել մարդկային կարիքների վրա, դրանք դասակարգել տարբեր ձևերով: Այս տեսության կողմնակիցների թվում են Ա. Մասլոուն՝ կարիքների բուրգի մասին իր հայեցակարգով, Դ. ՄաքՔլելլանդը և Ֆ. Հերցբերգը և մի քանի այլ ամերիկացի հոգեբաններ և հետազոտողներ։

Ընթացակարգային տեսությունները նախընտրում են հաշվի առնել ոչ միայն անհատի կարիքները՝ որպես վարձատրության համակարգի ձևավորման հիմք։ Նրանք ենթադրում են, որ աշխատուժը և կազմակերպչական վարքագիծմարդը մեծապես հիմնված է իր ներքին վերաբերմունքի և սպասումների վրա: Այս տեսությունները փորձում են վերլուծել այն ուղիները, որոնցով մարդը ընտրում է վարքի որոշակի տեսակ և ազդել նրա ընտրությունը որոշող գործոնների վրա: Մոտիվացիայի ընթացակարգային տեսությունների կողմնակիցները կարծում են, որ ձեռնարկության աշխատակիցը, գնահատելով առաջադրանքները և դրանց կատարման վարձատրության չափը, մարտահրավերը համադրում է իր սեփական մտադրությունների, դրդապատճառների և ակնկալիքների հետ և ընտրում է վարքի որոշակի տեսակ: Նա նպատակներ է դնում՝ ելնելով իրեն առաջարկված առաջադրանքներից, սակայն դրանք նվազեցնելով և փոփոխելով՝ իր արժեքային կողմնորոշումներին համապատասխան։ Ընթացակարգային մեթոդի մոդիֆիկացիաներից են Վռոմի ակնկալիքների տեսությունը և Ս. Ադամսի արդարության տեսությունը։

• հիմնականը գոյատևման համար անհրաժեշտ կարիքներն են՝ սնունդ, կացարան և նմանատիպ ֆիզիոլոգիական կարիքներ.
• հաջորդ մակարդակը անվտանգության և ապագայի նկատմամբ վստահության անհրաժեշտությունն է.
• Հիերարխիայի երրորդ մակարդակում կարելի է գտնել սոցիալական կարիքներ՝ կախվածություն կոլեկտիվի կարծիքից, նրանց արժանիքները ճանաչելու ցանկությունից, հաղորդակցությունից.
• չորրորդ մակարդակում կան հիերարխիկ կարիքներ՝ հարգանքի, հեղինակության, առաջնորդության համար.
• Հիերարխիայի վերևում գտնվում են ինքնաիրացման կարիքները:

Մասլոուի տեսությունը ենթադրում է, որ երբ բավարարվում են հիմնական կարիքները, մարդը տեղափոխվում է հաջորդ մակարդակ, որը բնութագրվում է աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմամբ։ Հետևաբար, կազմակերպության ղեկավարության խնդիրն է դառնում վերահսկել կարիքների բավարարման աստիճանը և փոխել դրանց հիերարխիայի, աշխատանքի շրջանակը և անձնակազմին մոտիվացնելու առաջարկները: Հայեցակարգը իդեալիստական ​​է, քանի որ, առաջին հերթին, պետք է մոտիվացիա ունենալ բարձրաձայնելու համար մասնագիտական ​​մակարդակաշխատողների վերահսկիչ. Այնուամենայնիվ, որոշ աշխատանքային համակարգեր, օրինակ՝ գնահատման համակարգը, որպես հիմք հիմնվում են դրա վրա։

Կ. Ալդերֆերի SVR-ի տեսությունը մոտ է Մասլոուի բուրգին։ Այս հապավումը միավորում է կարիքների երեք խումբ՝ «C»՝ գոյության կարիքները, ներառյալ ֆիզիոլոգիական և անվտանգությունը, «B»՝ հարաբերությունների կարիքները, որոնք իրենց կառուցվածքում պարունակում են այլ մարդկանց աջակցության և հաստատման անհրաժեշտություն, «P» - աճի կարիքները, դրանք վերաբերում են կարիերայի սանդուղքով բարձրացող ինքնազարգացմանը: Հասկացությունների միջև տարբերությունն այն է, որ Մասլոուի բուրգը ենթադրում է միայն շարժում իր երկայնքով ներքևից վեր և կարիքների աստիճանական բավարարում, մինչդեռ SVR-ի տեսությունը առաջարկում է հորիզոնական շարժման և շարժման հնարավորություն։ զուգահեռ աշխատանքիրենց տարբեր խմբերի հետ այս տեսությունը ֆինանսական խթանները փոխարինում է ոչ ֆինանսական խթաններով, ինչպիսիք են ուսուցումը կամ հզորացումը:

Դեյվիդ ՄաքՔլելլանդի կողմից մշակված տեսությունը հաճախ օգտագործվում է կառավարման անձնակազմի համար խթանների համակարգ մշակելու համար, որը ենթադրում է, որ այս մակարդակի աշխատակիցները միայն երեք կարևոր կարիք ունեն: ամենաբարձր կատեգորիաուժ, հաջողություն և ներգրավվածություն: Այս արժեքների վրա կենտրոնացած անձնակազմի կառավարումը և ընկերության համար օգտակար վարքագծի նրանց մոտիվացիան իրականացվում է շրջանակի ընդլայնմամբ. աշխատանքային պարտականություններ, ստորաբաժանումների աշխատակազմ, սերտիֆիկացում, օգտագործում տարբեր ճանապարհներխորացված ուսուցում.

Իմաստալից տեսությունների հիման վրա պրակտիկան մշակել է ձեռնարկությունների և բարձրագույն ղեկավարության անձնակազմի մոտիվացիայի երեք հիմնական ուղղություններ: Սա:

• մասնակցություն կազմակերպության կառավարմանը, հաճախ դեկլարատիվ, բայց գործընթացում ներգրավվածության և ընդհանուր գործի համար օգուտի զգացում ստեղծելով, մինչդեռ շեշտը դրվում է սոցիալական կարիքների բավարարման վրա.
• ստանալով կազմակերպության գործունեությունից ստացված շահույթի մասնաբաժինը, ինչպես ձևով աշխատավարձերը, և տարբեր պարգևների տեսքով.
• կազմակերպության կապիտալում որոշակի բաժնեմասի ձեռքբերում, օրինակ՝ արտոնյալ բաժնետոմսեր, որը առաջին և երկրորդ ուղղությունների համադրման ամենաբարձր ձևն է։

Շատ դեպքերում կադրերի կառավարումը հասնում է ամենամեծ հաջողությանը մոտեցումների համակցությամբ, սակայն լինում են իրավիճակներ, երբ հնարավոր է իրականացնել դրանցից միայն մեկը։ Առաջին ուղղությունը՝ սոցիալական և կառավարչական, գործնականում միակն է դառնում այն ​​իրավիճակում, երբ ձեռնարկության եկամտաբերության մակարդակը նվազում է, ինչը բնորոշ է ճգնաժամային ժամանակաշրջաններին։ Այս դեպքում անձնակազմի ծառայություններկազմակերպությունները մշակում են անձնակազմի գիտակցության և ընկերության ճակատագրի համար նրանց պատասխանատվության բարձրացման մեթոդներ:

Կադրերի մոտիվացիայի երկրորդ ուղղությունը ամենատարածվածն է, բայց դրա արդյունավետության համար այն հաճախ զուգորդվում է առաջին կամ երկրորդ ուղղություններից փոխառված տարրերի հետ և ներառում է ընթացակարգային տեսությունների որոշ տարրեր: Շահույթին մասնակցելու ամենաարդյունավետ շարժառիթը դառնում է հիմնական կատարողականի ցուցանիշների մոդելում: Ռուսաստանում այս համակարգը դարձել է ընդհանուր ընդունված, այն լայնորեն օգտագործվում է տարածաշրջանային ղեկավարների և պետական ​​կորպորացիաների աշխատակիցների գործունեության գնահատման համար, որտեղ այն գործնականում ցույց է տվել իր արդյունավետությունը: Այս համակարգի էությունը կազմակերպության գործունեության մեջ որոշակի չափելի ցուցանիշների սահմանումն է, որոնց ձեռքբերումը հիմք է հանդիսանում ինչպես ֆինանսական, այնպես էլ հիերարխիկ խրախուսման միջոցների կիրառման համար: KPI (Key Performance Indication) կամ հիմնական կատարողականի ցուցանիշները մշակվում են ընկերության համար որպես ամբողջություն, նրա առանձին ստորաբաժանումների և աշխատակիցների մի մասի համար: Որպես կանոն, այս համակարգի ներքո անհատ աշխատողի մոտիվացիան կախված է իր ստորաբաժանման կողմից հիմնական ցուցանիշների ձեռքբերումից:

Հիմնական կատարողականի ցուցանիշների վրա հիմնված մոտիվացիայի համակարգը հնարավորություն է տալիս.

• վերահսկել կազմակերպության ձեռքբերումը որպես ամբողջություն և նրա կողմից սահմանված նպատակների բաժանումները տարբեր ուղղություններով.
• հասնել առավելագույն արդյունավետության աշխատողի և ստորաբաժանման կողմից աշխատանքային գործառույթի կատարման գործում.
• ուղղորդել կազմակերպության անձնակազմին՝ հասնելու ամբողջ ընկերության համար սահմանված արդյունքներին.
• նվազագույնի հասցնել բյուջետավորման և վարձատրության հաշվարկի վրա ծախսվող ժամանակը.
• աշխատանքի արդյունավետության համար պատասխանատվություն ապահովել ոչ միայն անձնական, այլ նաև կոլեկտիվ.

Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները օգտակար են, քանի որ դրանք կարող են ստանդարտացվել: Նման ցուցանիշների թվում.

• վաճառքի նպատակային ծավալների ձեռքբերում;
• տվյալ շահույթի մարժայի ձեռքբերում;
• տվյալ որակով աշխատանքների/ծառայությունների կատարում.
• դեբիտորական պարտքերի ծավալի նվազում;
• հաջողություն դատավարություն;
• ռացիոնալացման առաջարկների ներդրում։

Այս ցուցանիշներից գրեթե բոլորը կարող են սահմանվել թվային ձևաչափով, իսկ պարգևը հաշվարկվում է որպես ձեռք բերված արժեքների որոշակի տոկոս: Այս համակարգը համապատասխանում է օբյեկտիվության և արդարության բոլոր պահանջվող չափանիշներին, որոնք որոշել են դրա կիրառման հաճախականությունը։

Համաշխարհային պրակտիկայի կառավարմանը մասնակցելու միջոցով արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգ կազմակերպելու համար ձևավորվել են մի քանի մեխանիզմներ։ Դրանցից մեկը մասնակցային կառավարման հայեցակարգն էր՝ հիմնված առանձին արտադրական գործընթացների կառավարման մեջ աշխատողի մասնակի ներգրավման վրա։ Սա մեծացնում է նրա հետաքրքրությունը ձեռնարկության ընդհանուր կատարողականի նկատմամբ: Ենթադրվում է, որ եթե աշխատողը կարող է ազդել սեփական աշխատանքային գործընթացի կազմակերպման գործընթացի վրա, դա մեծացնում է նրա հետաքրքրությունն ու մոտիվացիան։ Ձեռնարկությունները, որոնք որդեգրում են մասնակցային մոտեցում, գտնում են մի քանի ուղիներ՝ աշխատողին արտադրության կառավարման մեջ ներգրավելու համար.

• աշխատողը ինքնուրույն որոշում է առաջադրանքի կատարման հիմնական պարամետրերն ու պայմանները.
• աշխատողը ներգրավված է իր ղեկավարի կողմից կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացում.
• աշխատողը մասնակցում է արտադրանքի որակի վերահսկմանը և հնարավորություն է ստանում ինքնուրույն գնահատել իր աշխատանքի որակը.
• աշխատողը հնարավորություն է ստանում առաջ քաշել և իրականացնել իրագործման և նորարարական գաղափարներ։

Հայեցակարգը ստեղծվել է ամերիկացի գիտնականների կողմից 20-րդ դարի 60-ական թվականներին, այն ժամանակ, երբ հասարակության մեջ սկսեց ձևավորվել մտավոր կապիտալի արժեքի ըմբռնումը: Հայեցակարգը չի ժխտում երկրորդ մոտեցումը, այն է՝ աշխատողի մասնակցությունը ձեռնարկության շահույթին՝ նյութապես խթանելով նրա գործունեությունը։ Միևնույն ժամանակ, նյութական վարձատրության հաշվարկման մեթոդը, որպես կատարողականի ցուցանիշներից մեկը, օգտագործում է հենց աշխատողի ներգրավվածությունը կառավարման մեջ, նրա գործունեությունը, ստեղծագործական ներդրման չափը:

Երրորդ հայեցակարգը՝ մասնակցությունը ձեռնարկության կապիտալում, իր մարմնավորումն է գտել համաշխարհային մակարդակով, մինչդեռ Ռուսաստանում այն ​​դեռ իրականացվում է միայն բարձրագույն ղեկավարության մակարդակով։ Ժողովրդական ձեռնարկություններ, որը ստեղծվել էր սեփականաշնորհման արշալույսին, գործնականում դադարեց գոյություն ունենալ, քանի որ բոլոր բաժնետոմսերն անցել են ձեռնարկատերերի սեփականությանը: Միևնույն ժամանակ, որոշ ձեռնարկություններում կա մոտիվացիա օպցիոնների տեսքով կամ ընկերության բաժնետոմսերի փաթեթ գնելու հնարավորության դեպքում, երբ կամ որոշակի կատարողականի ցուցանիշներ են ձեռք բերվել, կամ ձեռնարկությունում աշխատել որոշակի ժամանակահատվածում: Կառավարիչն իրավունք ունի օգտվել օպցիոնից՝ գնելով բաժնետոմսեր կանխորոշված ​​ցածր գնով կամ հրաժարվել դրանցից՝ որպես վարձատրություն ստանալով դրանց շուկայական արժեքը: Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, բաժնետեր դարձած թոփ-մենեջերները շատ ավելի մեծ ուշադրություն են դարձնում բաժնետոմսերի գնի աճին, ընկերության կապիտալիզացիային և շահութաբերությանը: Մեխանիզմը իրագործելի է միայն խոշոր կորպորացիաների համար, որոնց բաժնետոմսերը վաճառվում են կազմակերպված շուկայում, ունեն իրենց արժեքը և բավականին իրացվելի են և հեշտությամբ վաճառվում են բաց շուկայում։ Մասնավոր ընկերությունների համար օպցիոնի մոտիվացիայի համակարգը դառնում է միայն կոնֆլիկտների հիմք։

Մոտիվացիայի սկզբունքները

Մոտիվացիոն համակարգի ընտրությունը պետք է հիմնված լինի անձնակազմի խրախուսման համար պատասխանատու ստորաբաժանման, դրա հիմնական սկզբունքների ըմբռնման վրա, որոնց խախտումը նվազեցնում է գիտականորեն կառուցված ցանկացած համակարգի արդյունավետությունը: Այս սկզբունքներից.

• օբյեկտիվություն. Ցանկացած վարձատրություն պետք է հիմնված լինի ընդհանուր ձեռնարկության հաջողության մեջ աշխատողի ներդրման օբյեկտիվ գնահատման վրա: Օբյեկտիվության սկզբունքի խախտումը լուրջ դեմոտիվացնող գործոն կծառայի մյուս աշխատակիցների համար.
• կանխատեսելիություն և վերահսկելիություն: Ցանկացած աշխատող պետք է հասկանա, թե ինչպիսի պարգեւ է ստանալու իր իսկ ջանքերի արդյունքում։ Չպետք է լինեն սուբյեկտիվ և անպատասխանատու գործոններ, չպետք է լինեն անհասկանալի և կամավոր որոշումներ, անձնակազմի կամ ստորաբաժանման գնահատման կախվածությունը գնահատման գործունեություն իրականացնող ծառայությունների հետ հարաբերություններից.
• համարժեքություն. Աշխատավարձը պետք է համապատասխանի աշխատողի իրական աշխատանքային ներդրմանը, նրա որակավորմանը և ծախսած ջանքերին: Բացառվում են վարձատրության անհամաչափ բարձր կամ ցածր մակարդակները.
• արդիականություն. Վարձատրությունը պետք է տրամաբանորեն հետևի աշխատանքային ջանքերին, երկար ընդմիջումները սառեցնող ազդեցություն են ունենում աշխատողների վրա, մինչդեռ վարձատրության երկար սպասելը, որը կիրառվում է որոշ ընկերությունների կողմից մեկից երեք տարի, միշտ չէ, որ բավարար միջոց կլինի արժեքավոր կադրեր պահելու համար.
• նշանակությունը։ Վարձատրության չափը պետք է աշխատողին իրական արժեք ներկայացնի.
• արդարություն և թափանցիկություն։ Աշխատակիցների վարձատրության բոլոր չափանիշները պետք է պարզ լինեն մյուս աշխատողների համար, ընդունելի և արդարացի նրանց տեսանկյունից:

Այս բոլոր սկզբունքների միայն համադրությունը կդարձնի մոտիվացիայի ժամանակակից համակարգը արդյունավետ ինչպես խոշոր կորպորացիայի, այնպես էլ մասնավոր, ընտանեկան ընկերությունում: Վարձատրության սկզբունքները պետք է սահմանվեն ներքին քաղաքականությունըև հասանելի լինել անձնակազմին ծանոթանալու համար:

Անձնակազմի մոտիվացիա հակաճգնաժամային կառավարման համատեքստում

Ճգնաժամը հնարավորություն չի տալիս իրականացնել մոտիվացիոն համակարգերի մեծ մասը, շատերը խոշոր ձեռնարկություններԱնգամ մարդկային ռեսուրսները պահպանելու համար նրանք ստիպված են պետական ​​աջակցություն խնդրել, օրինակ՝ «ԱվտոՎԱԶ»-ը: Նույնիսկ երբ ծախսերի մակարդակը նվազում է, անձնակազմին խրախուսելու ֆինանսական մոտեցումների կիրառումը դառնում է գրեթե անհնարին: Կառավարման մեջ ներգրավվածության մասնակցային մեթոդը կամ մեթոդը դառնում է անձնակազմին մոտիվացնելու գրեթե միակ միջոցը ճգնաժամային շրջանկապված է վաճառքի անկման հետ: Օրինակ է արվեստի վիճակըավտոմոբիլային արդյունաբերությունը, որտեղ վաճառքի անկման պատճառով հզորությունը բեռնված է 40%-ից պակաս, իսկ գործարանները բաց են շաբաթական 2-3 օր։ Միևնույն ժամանակ, ավտոմոբիլային արդյունաբերության ձեռնարկությունները հաճախ քաղաք են ձևավորում, բացի նրանցից, հազարավոր աշխատողներ աշխատանք գտնելու տեղ չունեն։ Այս պայմաններում անհրաժեշտ է աշխատողներին ներգրավել կառավարման բովանդակալից որոշումների կայացմանը: Սա մի կողմից թույլ է տալիս նրանց փոխանցել գործարանի կառավարման պատասխանատվության մի մասը, մյուս կողմից՝ բարձրացնել իրազեկությունը և ընդգծել ղեկավարության համար աշխատողի կարծիքի կարևորությունը: Այս պայմաններում մասնակցային կառավարման իրականացման հիմնական մեխանիզմը դառնում է կոլեկտիվ պայմանագիրև արդյունաբերական համաձայնագրեր։

Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկության ղեկավարության համար կարևոր խնդիր է հիմնական արտադրական գործընթացների համար պատասխանատու հիմնական աշխատակիցներին պահելը: Հաճախ ղեկավարությունը ընդունում է այն դիրքորոշումը, որ ժամանակակից աշխատաշուկայում հեշտ կլինի ցանկացած աշխատակցի փոխարինող գտնել: Այդպես չէ, որակյալ կադրերը շատ քիչ են, հատկապես կապուտաչյաների շրջանում։ Երիտասարդների ուսուցման առաջնահերթությունների փոփոխությունը հանգեցրել է հմուտ աշխատողների իրական պակասի, ուստի ճգնաժամի դեպքում մոտիվացիոն քաղաքականության հիմնական խնդիրը պետք է լինի թիմի որակյալ աշխատանքային միջուկի պահպանումը: Միևնույն ժամանակ, ֆինանսական խթանների համակարգը պետք է կառուցվի մոտիվացիոն բաղադրիչի պահպանման սկզբունքով. աշխատավարձի ֆիքսված մասի նվազման դեպքում մնում է դրա բոնուսային բաղադրիչը, որը կախված է աշխատողի անձնական արդյունավետությունից: Անձնակազմը պետք է հստակ հասկանա, թե կազմակերպության շահույթի ինչ մասնաբաժինն է զբաղեցնում իր վարձատրությունը, դա նրան բացատրություն է տալիս, թե ինչու այն չի գերազանցում որոշակի սահմանները։ Խրախուսման համակարգի ցանկացած փոփոխություն պետք է քննարկվի աշխատակիցների հետ։ Պետք է լայնորեն կիրառվեն ոչ նյութական խթանման մեթոդներ, ինչպիսիք են պատվո տախտակները, գրանշանները, մասնագիտության մեջ լավագույնի կոչում շնորհելը և այլն: Չնայած խորհրդային անցյալի հետ կապերին, անձնական և կոլեկտիվ խրախուսման նման միջոցները ազդում են աշխատանքային ոգևորության մակարդակի և թիմում տիրող մթնոլորտի վրա:

Աշխատակազմի մոտիվացիան տեղեկատվական հասարակության մեջ

Անձնակազմի տեղաշարժը, ի դեմս իրենց ուժերը կիրառելու բազմաթիվ տարբերակների, նախագծերի կամ որակավորումների արագ փոփոխություններին հնարավոր է կանխել միայն անձնական և գնահատման վրա մեծ ուշադրություն ուղղելով: բիզնեսի որակներըաշխատողին` խթանելով նրա մասնագիտական ​​աճը կոնկրետ ընկերությունում և աճի յուրաքանչյուր փուլ նշելով պարգևներով: Նրա մշտական ​​առաջընթացի ըմբռնումը մասնագետին ստիպում է ոչ միայն գնահատել աշխատանքը, այլև փորձել հնարավորինս արագ աճել, մինչդեռ աճը կապված է եկամուտների և այլ տեսակի նախասիրությունների հետ, որոնք ընկերությունը ստանում է իր գործունեությունից: Որոշ խոշոր ռուսական հոլդինգներ փորձում են իրենց մոտիվացիոն քաղաքականությունը կառուցել կադրերի բիզնես որակների իրական գնահատման համակարգի վրա։

Այս տեսական սկզբունքի հիման վրա 50-ականներին ԱՄՆ-ում ստեղծվեց նաև մոտիվացիոն համակարգ Էդվարդ Հեյի կողմից և կոչվեց The Hay Chart Profile Method։ Մոտեցումը հիմնված է նաև աշխատանքի արժեքի արիստոտելյան հայեցակարգի վրա, այն ենթադրում է աշխատանքի արժեքի գնահատում յուրաքանչյուր պաշտոնի համար՝ միաժամանակ առաջարկելով գնահատականների կամ կոչումների որոշակի համակարգ:

Այս տեսության հիման վրա պաշտոնի արժեքը գնահատվում է հետևյալ չափանիշներով.

• գիտելիքների և իրավասության մարմին;
• նախաձեռնողականություն, ոչ ստանդարտ առաջադրանքներ լուծելու ունակություն;
• գործունեության և դրա հետևանքների համար պատասխանատվության մակարդակը.

Գործնականում, մեջ Ռուսական ընկերություններԳնահատականների համակարգը վերածվում է ռուսական աշխատավարձի սանդղակի բացարձակ անալոգի, պաշտոնի կամ աշխատողի արժեքը չի փոխվում նրա որևէ գործողությունից, մինչդեռ դա հնարավոր չի դարձնում աշխատողին դրդել իր իրական կատարողականի համար: Haye-ի համակարգը պետք է պարտադիրուղեկցվում է հավաստագրմամբ, որը գրեթե երբեք չի իրականացվում մշակման չափանիշների բարդության պատճառով. Այս սկզբունքի հիման վրա չափելի տվյալների վրա հիմնված KPI համակարգը ավելի օբյեկտիվ է:

Ռուսական ձեռնարկությունների շարքում գնահատման համակարգը ներդրվել է «Ռուսալ» հոլդինգի որոշ դուստր ձեռնարկություններում (ալյումինի արտադրություն և որոշ այլ ակտիվներ): Քանի որ խմբում ներառված էին ձեռնարկություններ, որոնք տարասեռ են իրենց կազմով և կորպորատիվ մշակույթ, գնահատման համակարգը պետք է օգներ խմբի բոլոր ընկերությունների մոտիվացիայի միասնական կանոնների սահմանմանը։ Աշխատողների և վարչական մասնագիտությունների համար մշակվեցին առանձին գնահատականներ, իսկ մենեջերների համար հայտնվեց նրանց գնահատման համակարգը: Հետաքրքիր լուծում էր այն, որ աշխատանքային մասնագիտությունների գնահատականները գնահատվում էին հետևյալ բնութագրերով.

• մասնագիտական ​​հմտություններ, փորձ և աշխատանքային փորձ;
• անկախություն իրենց գործառույթների կատարման մեջ, հորիզոնական և ուղղահայաց կապեր օգտագործելու անհրաժեշտությունը.
• մտավոր գործունեության մակարդակը, ին այս դեպքումարտահայտված որակավորումների գնահատման մեջ.
• պաշտոնում աշխատանքային պայմանների վտանգավորության աստիճանը.

Չնայած չափանիշների թվացյալ բարդությանը, համակարգը գործնականում չէր տարբերվում խորհրդային կարգերից, բայց դրա իրականացումը օգնեց վարչակազմին նվազեցնել լրացուցիչ վճարումների մակարդակը այն աշխատողներին, ովքեր իրենց որակավորումներից ցածր աշխատանք էին կատարում: Առավել բախտավոր են եղել մասնագետներն ու միջին մենեջերները, որոնց պաշտոնները գնահատելիս հաշվի են առնվել նրանց նախաձեռնության աստիճանը և ռացիոնալացման առաջարկների քանակը։ Թոփ մենեջերների համար կառավարման որակը դարձել է հիմնական չափանիշը։

Յուրաքանչյուր դասարանի համար աշխատավարձի չափը 20%-ով կարգավորելու ունակությունը հնարավորություն տվեց այս համակարգին տալ արդյունավետության հարաբերական մակարդակ՝ միաժամանակ ստեղծելով կողմնակալության զգալի գործոն և աշխատողի մոտիվացիայի կախվածությունը ներկայիս իրավիճակից, այլ ոչ թե նրա անձնականից: ներդրում։

Խրախուսման համակարգերի մշակում

Անկախ ձեռնարկության ներկայիս տնտեսական իրավիճակից, մոտիվացիոն համակարգը պետք է նախագծված լինի երկար ժամանակ և պայմանների հետագա փոփոխություններ ցանկացած ուղղությամբ: Մոտիվացիոն համակարգի փոփոխությունները, ինչպես նաև խաղի կանոնների փոփոխությունները թույլ չեն տալիս անձնակազմին կենտրոնանալ ձեռնարկության զարգացման վրա և իրենց համար առաջադրանքներ դնել՝ կապված հեռանկարների հետ։ անձնական աճ... Այսպիսով, մոտիվացիոն համակարգ պետք է մշակվի ապագայի համար և հենվելով առկա անձնակազմի վրա՝ ապագայում անձնակազմի մի մասին փոխարինելու մտադրությամբ:

Իրականացման առաջին փուլը ժամանակակից համակարգմոտիվացիան դառնում է դրա զարգացումը և ձևավորումը: Համակարգը պետք է հենվի ոչ այնքան տեսություններից մեկի, որքան ձեռնարկության և նրա անձնակազմի իրական տնտեսական վիճակի, հեռանկարների և սպառնալիքների վրա։ Խրախուսական համակարգը պետք է մշակվի զուգակցված աշխատանքային կոլեկտիվ, եթե ձեռնարկությունն ունի արհմիություն, ապա նրա ներկայացուցիչների հետ միասին. Ստացված աշխատավարձի և խրախուսման քաղաքականությունը պետք է կարողանա դառնալ կոլեկտիվ պայմանագրի մաս:

Երկրորդ քայլը կլինի պլանավորումը և բյուջետավորումը: Բոլոր խրախուսական վճարումները պետք է ունենան իրենց բյուջետային աղբյուրը, որը համընկնում է տարածաշրջանում, բաժին, արդյունաբերություն՝ ծախսերի ուղղության հետ, կամ պետք է տրամադրվի խաչաձեւ ֆինանսավորման մեխանիզմ։ Եթե ​​բյուջեի փոփոխությունը պահանջում է տնօրենների խորհրդի հաստատում, ապա պլանավորման փուլում պետք է համապատասխան հիմնավորում պատրաստվի: Չնայած բյուջեի հնարավորություններին, անհրաժեշտ է հաշվի առնել, որ մոտիվացիոն համակարգը պետք է համարժեք լինի մարզի աշխատաշուկայի վերաբերյալ առկա առաջարկներին։

Խրախուսման համակարգի ներդրումն իրականացվում է կամ ամբողջ ձեռնարկությունում միաժամանակ, կամ առանձին, փորձառու բաժիններում, որտեղ կարող եք ստուգել նոր մեխանիզմների արդյունավետությունը: Համակարգի ներդրումը կապված է գործող մեթոդների և աշխատանքային պայմանագրերի մեջ փոփոխություններ մտցնելու հետ՝ այն հասցնելով աշխատողներից յուրաքանչյուրի ուշադրությանը։ Մոտիվացիոն ցանկացած համակարգ չի գործում՝ մնալով ստատիկ երևույթ, աշխատաշուկայում փոփոխություններին զուգահեռ անհրաժեշտ է ենթադրել դրա անհատական ​​պարամետրերի փոփոխություններ, հետևաբար հիմնարար փաստաթղթերի հաստատման և դրանցում փոփոխություններ կատարելու մեխանիզմը պետք է ճկուն լինի։

Կատարման մոնիտորինգը համակարգի անհրաժեշտ տարրն է: Մոտիվացիոն համակարգ ստեղծելիս դրա մեջ պետք է ներառվեն մեխանիզմներ՝ որոշելու դրա արդյունավետությունը, ձեռնարկության հիմնական կատարողականի ցուցանիշների փոփոխության վրա իրական ազդեցությունը: Կատարողականի գնահատումը պետք է իրականացվի ղեկավարությունից և մարդկային ռեսուրսներից բացի այլ ստորաբաժանման կողմից, նախընտրելի է ծառայության կողմից ներքին աուդիտձեռնարկություններ։

Մոտիվացիայի ժամանակակից մոտեցումները պահանջում են մշտական ​​մոնիտորինգ ներկա վիճակըաշխատաշուկայի և անձնակազմի աճ. Յուրաքանչյուր մարդ դառնում է անկախ արժեք, որի աճով շահագրգռված է ընկերությունը։ Հիմնական կատարողականի ցուցիչների, գնահատականների համակարգերի կիրառումը մասնակցային մոտեցման հետ համատեղ մեծացնում է ընկերության մրցունակությունը ընդհանուր առմամբ շուկայում:

Business Insider-ը հարցում է անցկացրել և կազմել ԱՄՆ 50 լավագույն գործատուների ցանկը։ Աշխատանքի ընթացքում հաշվի են առնվել այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են աշխատակիցների գոհունակությունը, աշխատավարձի մակարդակը, սթրեսի հավանականությունը և աշխատանքի նշանակությունը: Վարկանիշում առաջին տեղը զբաղեցրել է Google-ը։

Կան մի քանի օբյեկտիվ պատճառներ, թե ինչու Google-ը համարվում է լավագույն գործատուն։ Ընկերության աշխատակիցները կիսվել են իրենց փորձով։

Աշխատանքից բավարարվածության բարձր մակարդակ

Արտահայտեք տեղեկատվություն ըստ երկրի

Ամերիկայի Միացյալ Նահանգներ(ԱՄՆ) նահանգ Հյուսիսային Ամերիկայում։

Կապիտալ- Վաշինգտոն

Ամենամեծ քաղաքները.Նյու Յորք, Լոս Անջելես, Չիկագո, Մայամի, Հյուսթոն, Ֆիլադելֆիա, Բոստոն, Ֆենիքս, Սան Դիեգո, Դալլաս

Կառավարման ձևը- Նախագահական հանրապետություն

Տարածք- 9 519 431 կմ 2 (4-րդն աշխարհում)

Բնակչություն- 321,26 մլն մարդ (3-րդն աշխարհում)

Պաշտոնական լեզու- Ամերիկյան անգլերեն

Կրոն- Բողոքականություն, կաթոլիկություն

HDI- 0,915 (8-րդն աշխարհում)

ՀՆԱ- 17,419 տրիլիոն դոլար (1-ինն աշխարհում)

Արժույթ- ԱՄՆ դոլար

Սահմանակից՝Կանադա, Մեքսիկա

Հարցման համաձայն՝ Google-ի աշխատակիցների 86%-ը շատ կամ բավականին գոհ է իրենց աշխատանքից։

Ինչպես նա բացատրում է իր Job Steers գրքում: Google-ի մարդկային ռեսուրսների գծով փոխնախագահ Լասլո Բոկը, հաջողության գրավականը աշխատավայրում նոր զարգացումների մշտական ​​իրականացումն է, փորձարկումներն ու դրական վերաբերմունքը։

«Այս մոտեցման ամենալավ բանն այն է, որ ցնցող գրասենյակը խրախուսում է աշխատակիցների ինքնազարգացումը. այս բոլոր ջանքերն ապարդյուն չեն և աշխատում են ստեղծելու ստեղծագործ, զվարճալի, աշխատասեր և բարձր արդյունավետ թիմ»:

Google-ի ավելի քան 64000 աշխատակիցների հասանելի են այնպիսի առավելություններ, ինչպիսիք են անվճար առողջապահությունը, համեղ սնունդը, լվացքի ծառայությունները, մարզասրահև շռայլորեն վճարված հրամանագիր:

Google-ի գլխավոր գրասենյակի աշխատակիցը Մաունթին Վյուում, Կալիֆորնիա, ասում է, որ իր ընկերությունը հոգ է տանում իր աշխատակիցների մասին, և որ դրա դիմաց ստանում է մոտիվացված և հավատարիմ մարդիկ:

Ընկերության հեղինակությունը, որը փոխում է աշխարհը դեպի լավը

Հարցված Google-ի աշխատակիցների 73%-ն ասել է, որ իրենց աշխատանքը ընկերության համար օգտակար է համարում հասարակությանը: Եվ դա զարմանալի չէ՝ հաշվի առնելով ընկերության գլոբալ առաքելությունը՝ «կազմակերպել աշխարհում գոյություն ունեցող ողջ տեղեկատվությունը և այն դարձնել հասանելի և օգտակար բոլորի համար»։

Ինչպես բացատրում է Բոքը, սա «ավելի շատ բարոյական, քան բիզնես նպատակ է», և գիտակցաբար անհնար է հասնել:

«Դա ձեզ դրդում է անընդհատ դիմել նորարարական տեխնոլոգիաներև փորձիր քեզ այլ ոլորտներում»,- գրում է նա։ «Երբ «շուկայի առաջատար» դառնալու նպատակը հասնում է, դա ավելի շատ ոգեշնչում է տալիս: Նպատակների լայն շրջանակը թույլ է տալիս Google-ին առաջ շարժվել ոչ թե արագաչափով, այլ կողմնացույցով»:

Իսկ ընկերության աշխատակիցները կիսում են նրա գլոբալ նպատակները՝ փորձելով իրականացնել նույնիսկ ամենաբարդ նախագծերը։

Բարձր աշխատավարձեր

Google-ը աշխատանքի է ընդունում միայն ամենատաղանդավոր մարդկանց և պատրաստ է նրանց մրցունակ աշխատավարձ առաջարկել։ Միջին մակարդակփորձառու աշխատողի եկամուտը կազմում է տարեկան $140,000: Բայց նույնիսկ մեկ տարուց պակաս փորձ ունեցողները կազմում են շուրջ 93,000 դոլար:

Google-ը նաև գլխավորում է շուկայական միջինից բարձր աշխատավարձ առաջարկող գործատուների ցանկը: Ընդ որում, նույն պաշտոններում գտնվող երկու անձինք կարող են ստանալ բոլորովին այլ գումարներ, և դա արվում է միտումնավոր։

«Դժվար է բոլորին վճարել նորմալ սահմաններում, երբ ինչ-որ մեկը կարող է անել երկու կամ նույնիսկ տասն անգամ ավելի շատ, քան բոլորը», - գրում է Բոկը: -Բայց շատ ավելի դժվար է դիտել, թե ինչպես լավագույն մասնագետներըմեծ ներուժով թողեք ձեզ: Ձեզ ստիպում է մտածել, թե որ ընկերություններն են իրականում անարդար վճարում. նրանք, որտեղ լավագույն աշխատակիցները շատ ավելին են ստանում, թե նրանք, որտեղ բոլորը նույնն են վաստակում»:

Հեռակա աշխատելու ունակություն

Անվճար Wi-Fi-ը թույլ է տալիս Google-ի աշխատակիցների 28%-ին իրենց մի մասը կամ բոլորը տանից աշխատել: Դա ավելին է, քան մյուս խոշոր ընկերությունները, ինչպիսիք են Amazon-ը, Netflix-ը և Apple-ը:

«Ընկերությունն այս հարցում շատ ճկուն է»,- ասում է Google-ի գլխավոր գրասենյակի աշխատակիցներից մեկը։ - Եթե ձեր բախտը բերի, միկրոմենեջեր շեֆ չեք ունենա (ղեկավար, որը վերահսկում է ենթակայի նույնիսկ ամենափոքր շարժումները.-Խմբ.) Եվ դուք կկարողանաք որոշել, թե ինչպես եք աշխատել։ Բայց ինձ սխալ մի հասկացեք. նույնքան աշխատանք կլինի, դուք պարզապես չեք կապվի ձեր աշխատավայրին»:

Սթրեսի ցածր մակարդակ

Google-ի աշխատակիցների 12%-ն իրենց աշխատանքը համարում է առանց սթրեսի։ Ու թեև այս ցուցանիշն այնքան էլ տպավորիչ չէ, բայց մյուս ընկերությունների համեմատ այն բավականին բարձր է։

Աշխատանքային սթրեսի ցածր մակարդակին նպաստող գործոններից մեկը, հավանաբար, տարբեր առավելություններ են, ինչպիսիք են մերսումը գրասենյակում, անվճար ֆիթնեսը և մարմնամարզությունը և երկարատև արձակուրդները: Այս ամենը օգնում է աշխատակիցներին հանգստանալ։

Աշխատակիցների միջև անառողջ մրցակցության բացակայությունը նույնպես նպաստում է հանգիստ աշխատանքային միջավայրին: Թեև Google-ը դրդում է իր աշխատակիցներին հավակնոտ նպատակներ դնել, նրանցից չի ակնկալվում հասնել այդ նպատակներին ամեն գնով: Ընդհակառակը, նրանք օգնում են սովորել և դասեր քաղել իրենց անհաջողություններից: Ավելին, ընկերությունը զարգացնում է թափանցիկության մշակույթը և ամեն կերպ պայքարում է աշխատակիցների ահաբեկման դեմ: Google-ում ընդունված չէ դժգոհել միմյանցից, քանի որ դուք մեկ թիմ եք։ Այստեղ տեղի են ունենում կառուցողական բաց զրույցներ՝ նպատակ ունենալով լուծել խնդիրը և շարունակել աշխատել հանուն աշխարհի բարօրության։

Այսօր GoogleԱշխարհի ամենաճանաչված կորպորացիաներից մեկն է, սակայն քչերին է հայտնի, որ նրա հաջողության հիմնական բաղադրատոմսը Google-ի անձնակազմի մոտիվացիան է: Երբ դրա սեփականատերերին հարցնում են, թե ինչպես են նրանց հաջողվել 10 տարում դառնալ համաշխարհային առաջատար, ինչպես են կարողացել 15 տարվա ընթացքում բարձր աճի տեմպեր ունենալ, նրանք միաբերան պատասխանում են՝ այս ամենն արվել է Google-ի աշխատակիցների մոտիվացիայով։ Նման բարձունքների կարող է հասնել միայն հուսալի և սերտ թիմը: Այսպիսով, որոնք են Google-ի աշխատակիցներին մոտիվացնելու գաղտնիքները:

Նախ, դիտեք որոշ վիճակագրական մանրամասներ: Ընկերությունը պաշտոնապես գործարկվել է 1998 թվականին և մինչ օրս ինդեքսավորում է էջեր աշխարհի 195 լեզուներով։ 2012 թվականին նա վաստակել է ավելի քան 50 միլիոն դոլար և ամեն տարի ավելացնում է իր շահույթը տարեկան 10 տոկոսով։ Ինչ պարամետր էլ որ վերցնեք, ամենուր, որտեղ ընկերությունն առաջատար դիրք է զբաղեցնում: Այսպիսով, որոնք են Google-ի աշխատակիցների մոտիվացիայի գաղտնիքները:

Մարդիկ առաջին տեղում են

Ընկերությունն առաջնահերթ է դրել իր անձնակազմի նկատմամբ զգույշ և հարգալից վերաբերմունքը: Նույնիսկ ընկերության վեբկայքն ունի հավակնոտ կարգախոս՝ Google-ը առաջին հերթին մարդիկ են: Եվ սրանք դատարկ խոսքեր չեն։ Չորս տարի անընդմեջ ընկերությունը պահպանում է առաջատարը լավագույն գործատուի վարկանիշում, իսկ ըստ Forbes ամսագրի՝ չորրորդը։ Ինչո՞ւ։ Եկեք պարզենք այն:

Google-ի անձնակազմի մոտիվացիան

Բոլորը գիտեն, որ բարձր աշխատավարձը անձնակազմի լավագույն շարժառիթն է։ Նա մասնագետներին ոգեշնչում է նոր սխրանքների և պահում նրանց այս ընկերությունում: Google-ն ունի ամենաբարձր աշխատավարձն իր տարածաշրջանում։

Ընկերությունում անձնակազմի մոտիվացիան արտահայտվում է մի շարք բոնուսների միջոցով: Դա կարող է լինել ոչ միայն նպաստներ և բոնուսներ, այլև տարբեր դասընթացներ, կրթական ծրագրերև այլն: Ընկերության ղեկավարներից մեկի խոսքերով, անձնակազմի մոտիվացիան կայանում է նրանում, որ աջակցելով աշխատողների կյանքի բոլոր ոլորտներին՝ ֆիզիկականից մինչև էմոցիոնալ:

Մասնավորապես, Google-ում աշխատողների մոտիվացիան հետևյալն է.

Ընտանեկան աջակցություն՝ լրացուցիչ շաբաթ արձակուրդ երիտասարդ ծնողների համար;
կրթության վրա ծախսված միջոցների վերադարձ.
անվճար մարզական կենտրոն գրասենյակի մոտ;
բժշկական օգնություն անմիջապես գրասենյակում, ներառյալ մերսում;
անվճար սնունդ.

ենթադրում է աշխատատեղերի էրգոնոմիկ կազմակերպում, հարմար առօրյա՝ հնարավորության դեպքում թույլատրելի է սահմանել անկանոն աշխատանքային ժամեր։ Ի վերջո, շատ ավելի կարևոր է, որ աշխատողը կատարի առաջադրանքը, և աշխատասենյակում չծառայի սահմանված ժամերին։

Առանձին անձնակազմի մոտիվացիա - գրասենյակի ձևավորում... Դրանց դասավորությանը հրավիրված են դիզայնի և ճարտարապետության ոլորտի լավագույն մտքերը։ Բնութագրական- շատ կենդանի բույսեր: Որոշ դեպքերում, հանդիպումները կարող են անցկացվել տանիքների վրա՝ հարմար բազկաթոռների վրա, անկաշկանդ և ոչ պաշտոնական մթնոլորտ է: ավելի լավ մոտիվացիաանձնակազմը.

Ընկերության անձնակազմի մոտիվացիայի մեկ այլ հետաքրքիր և էական հատկանիշ է մահացած աշխատակցի ընտանիքին որոշ ժամանակով հետմահու վճարել աշխատավարձի կեսը։ Եթե ​​ընտանիքն ունի անչափահաս երեխաներ, ապա նրանցից յուրաքանչյուրին մինչև 19 տարեկան վճարվում է ամսական 1000 դոլար։

Ահա այսպիսին Google-ի անձնակազմի զարմանալի մոտիվացիաայն պահպանում է տեխնոլոգիական աշխարհի առաջնագծում:

Ընկերությունը երկար տարիներ եղել է առաջատար գործատուների գրավչության վարկանիշներում, այդ թվում՝ Հայաստանում: Իհարկե, ընկերության հաջողության մի մասը գալիս է նրանից ֆինանսական բարեկեցություն, նորարարական զարգացումներ (բացառությամբ ինտերնետի որոնման և զարգացման օպերացիոն համակարգ Android-ը, Google-ը ակտիվորեն զբաղվում է բազմաթիվ ոլորտներում գիտական ​​հետազոտություններով) և ընկերության գործունեության կանոնավոր լուսաբանմամբ լրատվամիջոցներում: Բոլորը գիտեն ժամանակակիցների մասին, որոնց շնորհիվ այսօր շատ ընկերություններ հրաժարվում են գրասենյակի ավանդական հայեցակարգից և սկսում ավելի լուրջ վերաբերվել այն մթնոլորտին, որում աշխատում են աշխատակիցները։ Այնուամենայնիվ, այսօր մենք ուզում ենք խոսել որոշ ասպեկտների մասին կադրային քաղաքականություն Google-ը, որը վերաբերում է ընկերության վերաբերմունքին իր աշխատակիցների նկատմամբ, և թե ինչպես է այդ վերաբերմունքն օգնում Google-ին պահպանել առաջատար դիրք աշխատաշուկայում:

Google-ի գրասենյակների լուսանկարների փոքր ընտրանի.

Անձնակազմի ծախսերը միշտ արդյունք են տալիս

Ինչպես Սիլիկոնյան հովտի ՏՏ ընկերություններից շատերը, Google-ը նույնպես ակտիվորեն պայքարում է գրավելու համար ավելինկանայք. Այնուամենայնիվ, մի քանի տարի առաջ ընկերությունը պարզել է, որ կանայք հաճախ հրաժարվում են ծննդաբերությունից հետո: Այս խնդիրը վնասեց ոչ միայն ընկերությունում գենդերային հավասարությանը, այլև զուտ շահույթին, քանի որ Google-ն աշխատաշուկայում շատ լուրջ մրցակիցներ ունի. այսօր ոչ միայն ՏՏ ոլորտի այնպիսի հսկաներ, ինչպիսիք են Apple-ը, Microsoft-ը, Facebook-ը և Amazon-ը, Google-ի հետ մրցում են Կալիֆորնիայի տաղանդավոր աշխատակիցների համար: , բայց և բազմաթիվ ստարտափներ։ Եվ խնդիրն ավելի քան իրական է. Վերջերս Մարիսա Մայերը՝ փոխնախագահը և Google-ի առաջին կին ինժեները, հեռացավ Yahoo-ի գործադիր տնօրենի պաշտոնը ստանձնելու համար: ...

Google-ի HR քաղաքականության հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ որոշումը միշտ կայացվում է «աշխատողի օգտին»:

Նորություններ ժամանակին

Խնդրի լուծման համար այս սկզբունքը կիրառելով՝ ընկերությունը ստացավ պարզ և արդյունավետ լուծում- Google-ում աշխատող կանայք ստացել են 5 ամսվա ծննդաբերության արձակուրդ՝ 100% աշխատավարձով և 100% կենսաթոշակով և բժշկական վճարներով։ Համեմատության համար՝ Կալիֆոռնիայի այլ ընկերություններ երիտասարդ ծնողներին այդ ժամանակ տալիս էին յոթ շաբաթ վճարովի արձակուրդ: Google-ում նման «երկար» մայրության արձակուրդը կարող է օգտագործվել ցանկացած ժամանակ, օրինակ՝ մի մասը՝ երեխայի ծնվելուց առաջ, մի մասը՝ հետո, իսկ մնացած ամիսը՝ երբ երեխան արդեն մի փոքր մեծ է։

Ոմանց համար նման առատաձեռնությունը կարող է վնասակար թվալ ընկերության բարեկեցությանը, ղեկավարության քմահաճույք, որը ձգտում է բարելավել ընկերության իմիջը աշխատաշուկայում: Այնուամենայնիվ, Google-ը տրամադրում է հարմարավետ պայմաններՈչ միայն սրտի բարության համար, People Operations HR-ը ուշադիր հետևում է աշխատակիցների արձագանքին նպաստներին և ընկերության «ներդրումների վերադարձին»: Օրինակ, ծննդաբերության արձակուրդի ավելացումը երիտասարդ մայրերի շրջանում կրճատել է աշխատանքից ազատվելու թիվը 50%-ով, ինչը նշանակում է, որ ընկերության մրցակիցները հնարավորություն չեն ստացել գայթակղել որոնողական հսկայի տաղանդավոր աշխատողներին:

Մենք պարզապես չենք ուզում, որ դուք հիանալի աշխատանք ունենաք: Մենք ցանկանում ենք, որ դուք հիանալի կյանք ունենաք: Մենք ձեզ տրամադրում ենք այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է առավելագույն արտադրողականության և լավ տրամադրության համար: Եվ ոչ միայն աշխատանքային օրվա ընթացքում։
Լարի Փեյջ, գործադիր տնօրեն

Ընկերության կադրային քաղաքականության փոփոխությունները ոչ միայն ներքին նշանակություն ունեն. Google-ը կադրային խնդիրների լուծման այլընտրանքային մոտեցում է ցուցաբերում, որը կարող է կիրառվել այլ ընկերությունների կողմից՝ սկզբում Սիլիկոնյան հովտում, այնուհետև դրանից դուրս:

Google որոնումներ. Տաղանդներ.

Խոսելով Google-ի կադրային քաղաքականության մասին՝ չի կարելի չբարձրաձայնել շրջանավարտների և երիտասարդ մասնագետների մասին։ Ինչպե՞ս է որոնողական հսկան վերաբերվում փոքր կամ առանց աշխատանքային փորձ ունեցող թեկնածուներին: Ի վերջո, «ճիշտ» մարդկանց աշխատանքի ընդունելը ցանկացած ընկերության հաջողության մեծ մասն է:

Դուք, հավանաբար, քաջատեղյակ եք, որ շատ ընկերություններ նախընտրում են վարձել փորձառու աշխատակիցների և զգուշանում են շրջանավարտներ ընդունելուց:

Նրանց կարելի է հասկանալ՝ երիտասարդ մասնագետ պատրաստելը պահանջում է ժամանակ և զգալի ֆինանսական ծախսեր։ Միաժամանակ ընկերությունը չի կարող հստակ իմանալ, որ երիտասարդ մասնագետը, վերապատրաստված և մասնագիտական ​​կապեր ձեռք բերելով, չի գնա մրցակիցների մոտ։

Google-ը, մյուս կողմից, այն ընկերություններից է, որոնք հույսը դնում են երիտասարդ մասնագետների վրա: Այս միտումը, հավանաբար, մասամբ կապված է ընկերության պատմության հետ. Google-ի հիմնադիրները՝ Լարի Փեյջը և Սերգեյ Բրինը, իրենք էին համալսարանի շրջանավարտներ, երբ գաղափար ունեին ստեղծել որոնողական համակարգ:

Google-ում աշխատողների որոնման հիմնական սկզբունքը. թեկնածուն պետք է ունենա նոր բաներ հայտնաբերելու, խնդիրներ լուծելու, փնտրելու տաղանդ: լավագույն լուծումները, բարելավել աշխատանքի արդյունավետությունը, պետք է լինի մարդամոտ և բաց, պետք է կարողանա պարզեցնել և վերահայտնագործել: Այդ ժամանակ ընկերությունն անպայման նրան պաշտոն կառաջարկի՝ անկախ աշխատանքային ստաժից։

Ուսանողներ և երիտասարդ մասնագետներ ներգրավելու Google-ի նախաձեռնությունները հայտնի են ամբողջ աշխարհում: 2005 թվականին մեկնարկեց Google Summer of Code նախագիծը՝ մի տեսակ պրակտիկա, որն օգնում է դիզայնով զբաղվող ուսանողներին։ ծրագրային ապահովում, գտեք ծրագրային ապահովման մենթոր, որն աշխատում է բաց կոդով գործընկեր Google-ի համար: Այո, ուսանողը ողջ պրակտիկայի ընթացքում կարող է երբեք չայցելել Google-ի գրասենյակ, սակայն ծրագիրը թույլ է տալիս նրան ավելի մոտենալ ընկերությանը։ Summer of Code-ն այժմ ամենամյա իրադարձություն է:

Google Code Jam մրցույթը ընկերության դյուրանցում է:

Ընկերության մյուս նախագիծը Google Code Jam-ն է՝ ծրագրավորման միջազգային մրցույթը, որը սկիզբ է առել 2003թ. Code Jam-ը պետք է հարմար գործիք լիներ ընկերության համար՝ պոտենցիալ աշխատակիցներ ընտրելու համար։ Հաղթողը ստանում է ոչ միայն ամուր դրամական մրցանակ (2013 թվականին կազմակերպիչները խոստանում են 15000 ԱՄՆ դոլար մրցանակ), այլ նաև հրավեր՝ աշխատելու համարներից մեկում։ հետազոտական ​​կենտրոններ Google – Զարմանալի չէ, որ 2012 թվականին մրցույթին մասնակցել է ավելի քան 35000 մարդ։ Code Jam-ը ընկերության «դյուրանցում» է, որը թույլ է տալիս թե՛ թեկնածուին, թե՛ կադրերի բաժնին շրջանցել ընտրության բարդ գործընթացը, որը կարող է տևել մի քանի ամիս:

Google-ը նաև իրականացնում է ուսանողների մի շարք միջոցառումներ և ծրագրեր, որոնց մասին կարող եք ավելին իմանալ այստեղ Google Ուսանողներ... Ցավոք սրտի, ընկերության ոչ բոլոր ծրագրերը դեռ հասանելի են ռուս ուսանողներին և շրջանավարտներին:

Այսօր ԱՄՆ-ում և Եվրոպայում շատ տաղանդավոր երիտասարդներ հրաժարվում են բարձր վարձատրվող կորպորատիվ աշխատանքից՝ հօգուտ փոքր ստարտափների։ Google-ը, ինչպես բազմազգ այլ խոշոր ընկերությունները, շատ անելիքներ ունի՝ աշխատաշուկայում իր դիրքերը պահպանելու և ամենաշատ շրջանավարտների տեղը մնալու համար։ հեղինակավոր համալսարաններաշխարհը.

Այս լուրը արխիվացված է, տվյալները կարող են հնացած լինել կամ փոխվել

Վ ժամանակակից կառավարումբոլորը ավելի մեծ նշանակությունձեռք բերել մոտիվացիայի և խրախուսման խնդիրներ աշխատանքային գործունեությունանձնակազմը. Որքան բարդ է հոգեբանական երևույթ, մոտիվացիան որոշում է մարդու վարքը։ Ամենից հաճախ մոտիվացիան հասկացվում է որպես այն ներքին դրդապատճառները, որոնք առաջնորդում են մարդու վարքը և որոշում նրա նպատակներին հասնելու ջանքերի ինտենսիվությունը: Դրանք ներառում են տարբեր կարիքներ, հետաքրքրություններ, արժեքային կողմնորոշումներ... Դրանք կարող են լինել նշանակալից և աննշան, տարբեր աստիճաններհամապատասխանություն և կայունություն:

Աշխատանքի խթանումը, ի տարբերություն մոտիվացիայի, առաջին հերթին աշխատանքի արտաքին դրդապատճառ է, աշխատանքի կազմակերպման տարր, որն ազդում է աշխատողի աշխատանքային վարքագծի վրա: Ինչպես ճիշտ է նշում պրոֆեսոր Վ.Ա. Վայսբուրդը, խթանումը նպատակաուղղված ազդեցություն է մարդկանց աշխատանքային վարքի վրա՝ խթանների համակարգի ձևավորման և դրանց իրականացման համար պայմանների ստեղծման միջոցով: Այսպիսով, կարելի է ասել, որ խթաններն ուղղված են աշխատողի աշխատանքային գործունեության բարձրացմանը, իսկ մոտիվացիան՝ անձնակազմի մասնագիտական ​​և անձնական զարգացմանը՝ գործող մոտիվների կառուցվածքին համապատասխան: Անձնակազմի կառավարման պրակտիկայում, որպես կանոն, անհրաժեշտ է մշակել և կիրառել աշխատանքի շարժառիթների և խթանների արդյունավետ համակցման մեխանիզմներ:

Որպես մոտիվացիայի և աշխատանքային խթանների վերլուծության օրինակ՝ մենք ընտրել ենք ամերիկյան երկու հայտնի ընկերություններ՝ Google-ը և ռուսականը՝ Yandex-ը։ Սրանք ՏՏ ընկերություններ են, որոնք պատկանում են ոլորտին բարձր տեխնոլոգիաներ, որտեղ աշխատակիցների ողնաշարը կազմում են ոլորտի բարձր որակավորում ունեցող մասնագետները տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ, ծրագրավորողներ և բարձրակարգ ինժեներներ։ Կարելի է ասել, որ դրանք շատ արտասովոր մտածողությամբ մարդիկ են։ Հետևաբար, անձնակազմի հավատարմությունը պահպանելու և բարձրացնելու համար այս ընկերությունների կադրային քաղաքականության ուղղություններից է աշխատակիցների բավարարվածության մակարդակի վերաբերյալ տարեկան հետազոտությունների անցկացումը։

Անդրադառնալով կադրերի մոտիվացիային, նախ և առաջ պետք է կանգ առնել աշխատողների վարձատրության կազմակերպման և ընկերությունների կապիտալում նրանց մասնակցության հարցերին։

Ինչպես Google-ում, այնպես էլ Yandex-ում սովորական աշխատակիցների եկամուտը պահվում է մոտավորապես նույն մակարդակի վրա, սակայն այն կարող է զգալիորեն տարբերվել՝ կախված գրասենյակի գտնվելու վայրից և աշխատողի ստաժից:

Կիրառվածից նյութական խթաններպետք է նշել հետևյալը.

1. Google-ը պարտավորվում է աշխատողին վճարել վերապատրաստման ծախսերի մի մասը, եթե նա ստանա «լավ» կամ «գերազանց» գնահատական.
2. Ընկերության աշխատակիցը, ով նոր աշխատակից է բերել աշխատակազմ, և նա աշխատել է որոշակի ժամանակ, մուտքագրվում է դրամական բոնուս;
3. Google-ը պատրաստ է հոգալ աշխատակցի կողմից երեխայի որդեգրման փաստաթղթերի հետ կապված ծախսերը.
4. Google-ի աշխատակիցը, ով տեղեկացնում է ընկերության ղեկավարությանը, ով ցանկանում է լքել ընկերությունը, նույնպես դրամական պարգևի իրավունք ունի.
5. Շվեյցարական գրասենյակ տեղափոխված աշխատակցի համար ընկերությունը վճարում է մեկ ամսով բնակարան վարձելու, մեքենա վարձելու երկու շաբաթ, գերմաներեն, անգլերեն կամ շվեյցարական լեզվի դասընթացներ, ինտերնետ նոր բնակարանև նոր աշխատակցի ցանկացած սպորտային հոբբի:

Եվ մի շատ արտասովոր բոնուս Google-ի աշխատակիցների համար, որը ոչ մի այլ տեղ չի գտնվել, մահացածի ընտանիքի հետմահու աշխատավարձն է: . Այս նորամուծությունն արվել է 34 հազար աշխատողների համար, ովքեր կորցրել են իրենց սիրելիներին։ Աշխատակցի մահից հետո ընտանիքը որոշ ժամանակ ստանում է նրա աշխատավարձի 50 տոկոսը, իսկ անչափահաս երեխաներին ամեն ամիս վճարում են 1 հազար դոլար՝ մինչև 18 տարեկան դառնալը։

Աշխատանքային ժամերի անվճար կարգավորումը համարվում է Yandex-ի աշխատակիցների հիմնական մոտիվացիոն գործիքը։ Գրասենյակը բաց է շուրջօրյա, և աշխատակիցներն իրենք են ընտրում, թե երբ է իրենց ավելի հարմար աշխատել։ Ընկերությունը չի հետևում աշխատած ժամերին, ամեն ինչ կախված է աշխատանքի արդյունավետությունից, որը գնահատում է անմիջական ղեկավարը:

Google-ը մի փոքր ավելի պահպանողական է առօրյա առօրյայի առումով, քան Yandex-ը և բացարձակապես անվճար գրաֆիկ չի տրամադրում, բայց դա ամենևին էլ չի արգելում աշխատակցին հեռանալ գրասենյակից կամ չներկայանալ այնտեղ, այլ աշխատել տնից, եթե դա չի ազդում նրա աշխատանքի արդյունավետության վրա. Գլխավորը ոչ թե որոշակի քանակությամբ ժամեր անցկացնելն է գրասենյակում, այլ հանձնարարված առաջադրանքը կատարելը։

Բոլորին է հայտնի, որ Yandex-ի գրասենյակները համարվում են Ռուսաստանում ամենակրեատիվ և զարմանալի գրասենյակներից մեկը։ Ընկերությունը պատասխանատու է իր տարածքի ձևավորման և կահավորման համար և ձեռնարկում է բոլոր հնարավոր միջոցները, որպեսզի աշխատակիցները կարողանան իրենց հարմարավետ զգան աշխատանքում:

Աշխատանքից ամբողջությամբ ընդմիջելու և ծախսած ջանքերը վերականգնելու համար Yandex-ի աշխատակիցները եռամսյակի ընթացքում ունեն երեք հանգստյան օր։ Այս օրերին նրանք կարող են բացարձակապես անհասանելի լինել աշխատանքի համար։ Մնացած ժամանակ անձնակազմը կարող է աշխատել ցանկացած վայրում, նույնիսկ գրասենյակում, նույնիսկ տանը, նույնիսկ երկրում, բայց դա հենց աշխատանքի համար է՝ ձեռքի տակ ունենալով համակարգիչ և Բջջային հեռախոս... Գրասենյակից դուրս աշխատող աշխատակիցների համար նոութբուքերը և ինտերնետ մոդեմները տրամադրվում են անվճար՝ մշտական ​​օգտագործման հնարավորությամբ։ Աշխատելով գրասենյակում՝ անձնակազմը նույնպես պարտավոր չէ անընդհատ նստել գրասեղանի մոտ, նրանք կարող են իրենց նոթբուքով շարժվել գրասենյակային տարածքով մեկ, քանի որ. ամբողջ գրասենյակը ծածկված է Wi-Fi-ով։

Երբ աշխատանքը հոգնել է կամ դադար վերցնելու անհրաժեշտություն կա, աշխատողը կարող է խաղալ բիլիարդ, պինգ-պոնգ, քիքեր։ Եվ նաև Yandex-ի բոլոր գրասենյակները հագեցած են Սպորտային դահլիճներ, յոգայի և պարի սենյակներ. Սովորաբար, աշխատակիցներն իրենք են հավաքվում խմբով և հրավիրում դասընթացավարի, սակայն ընկերությունն էլ ամեն կերպ աջակցում է նրանց։ Եթե ​​երեկոյան հասնեք Yandex-ի գրասենյակ, կարող եք լսել կենդանի երաժշտություն։ Իսկ մոսկովյան մեկ այլ գրասենյակում՝ պատշգամբում, կարելի է հսկայական հատակի շախմատ խաղալ։ Հետաքրքիր փաստայն է նաև այն, որ բժիշկն ու մերսողն անընդհատ Յանդեքսի գրասենյակներում են։ Որոշ գրասենյակներ թույլատրվում են ճանապարհորդել էկոլոգիապես մաքուր և կոմպակտ մեքենաներով, իսկ որոշներն ունեն հատուկ սարքավորված հեծանվային ուղիներ:

Google-ը բավականաչափ զարգացել է հետաքրքիր համակարգբոնուսներ և աշխատանքի համար նյութական խթաններ. Ահա դրանցից մի քանիսը.

1. Ընկերության գլխամասային գրասենյակում գործում է անվճար վարսահարդար;
2. Google-ը վճարում է իր աշխատակիցներին ատամնաբուժական ծառայությունների համար, որոնք թանկ են ԱՄՆ-ում.
3. Գրասենյակների ներսում կան բարձր տեխնոլոգիական լողավազաններ, որոնք կարող եք օգտագործել հենց աշխատանքային ժամերին, կարող եք կարգավորել ջերմաստիճանը, ճնշումը և ջրի հոսքի ուղղությունը;
4. Ամբողջ աշխարհում գրասենյակներն ունեն կինոթատրոններ աշխատակիցների համար և փոքր համալսարաններ՝ ծննդյան տարեդարձը նշելու համար.
5. Նարնջի հյութ քամելու վաճառող մեքենաներ կան յուրաքանչյուր գրասենյակում, և նույնիսկ հյուրերը կարող են դրանք օգտագործել անվճար;
6. Google-ն ունի սուբսիդավորման համակարգ, ըստ որի ընկերությունը վճարում է աշխատակիցների տարբեր ծառայությունների և հոբբիների 10-ից մինչև 90%-ը.
7. Հայտնի «20% ծրագիր», որի էությունն այն է, որ ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից պարտավոր է իր աշխատանքային ժամանակի 20%-ը ծախսել կազմակերպված հոբբիի կամ հոբբիի վրա;
8. Ընկերությունը վճարում է տոնական խնջույքի և նրանց զգեստների համար։ Google-ը շատ է սիրում Հելոուինը։

Google-ի գրասենյակներում միշտ կան տարբեր սրճարաններ ու ռեստորաններ՝ աշխատակիցների համար անվճար, որտեղ կարելի է սուրճ խմել կամ նույնիսկ լիարժեք ճաշել։ Google-ի գրասենյակներում կան սառնարաններ, որոնք համալրված են տարբեր խմիչքներով, պաղպաղակով և խորտիկներով, որոնք անվճար են աշխատակիցների համար:

Google-ը բավականին հետաքրքիր ներքին հետազոտություն է կատարել, որը պարզել է.

1. Ճաշի ժամին հերթի տևողությունը պետք է լինի մոտավորապես երեքից չորս րոպե, որպեսզի աշխատակիցները շատ ժամանակ չկորցնեն, այլ հնարավորություն ունենան հանդիպել այլ մարդկանց.
2. Սեղանները պետք է մեծ լինեն, որպեսզի անծանոթ աշխատակիցները ստիպված լինեն շփվել միմյանց հետ.
3. Google-ը պարզել է, որ ճաշասենյակներում 20 սանտիմետրանոց ափսեների ներմուծումը դասական 30 սանտիմետրանոց ափսեների հետ միասին հանգեցնում է այն չափաբաժինների նվազմանը, որոնք աշխատակիցներն իրենց վրա են դնում, ինչը դրականորեն է ազդում նրանց առողջության վրա։

Մեզ թվում է, որ այս ուսումնասիրությունների արդյունքները կարող են ընդունվել մեր հայրենական ընկերությունների կողմից՝ աշխատանքային կոլեկտիվների սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը բարելավելու նպատակով։

Յանդեքսում ճաշերը կազմակերպվում են շատ հետաքրքիր ձևով։ Նախ, բոլոր աշխատակիցներն ունեն էլեկտրոնային աշխատանքային կտրոն, որը հաշվեգրվում է որոշակի գումարով։ Այս միջոցներով աշխատողը կարող է վճարել գրասենյակի տարածքում, ինչպես նաև դրա կողքին գտնվող ցանկացած սրճարանում։ Երկրորդ, գրասենյակներում կան սուրճի կետեր՝ այն վայրը, որտեղ կարելի է սուրճ, թեյ խմել; ուտել թխվածքաբլիթներ, բանջարեղեն և մրգեր. Սեզոնից սեզոն տեսականին մի փոքր փոխվում է. ամռանը գերակշռում են թարմ մրգերինչպես օրինակ՝ խնձոր, ծիրան, ձմերուկ և այլն։ և թարմ բանջարեղենխոտաբույսերով: Աշնանը հայտնվում են ընկույզներ, չրեր, նեխուր, կոճապղպեղ և այլն։

Այսպիսով, վերլուծելով և համեմատելով Google-ում և Yandex-ում անձնակազմին մոտիվացնելու և խթանելու մոտեցումները, պետք է նշել, որ դրանք գրեթե նույնական են և որոշ չափով Yandex-ը պարզապես անում է նույն բանը, ինչ Google-ը, բայց իր ավելի համեստ ֆինանսական հնարավորությունների սահմաններում։ .... Այս փաստը կարելի է բացատրել նրանով, որ այս երկու ընկերությունները պատկանում են նույն բարձր տեխնոլոգիական ոլորտին, աշխատակիցները զբաղված են նմանատիպ գործընթացներով, որակի պահանջներով։ աշխատուժնույնական են.

Այնուամենայնիվ, մեզ թվում է, որ որպես Yandex-ի աշխատակիցների մոտիվացիայի և խթանների բարելավման ուղղություններ, մենք կարող ենք առաջարկել օգտագործել ավելին. ոչ նյութական խթաններբարոյական, ստեղծագործական, սոցիալական և այլն: Օրինակ, որքան հնարավոր է հաճախ բաց ճանաչել ընկերության աշխատակիցների հաջողությունը հանրային գովասանքի հիման վրա, շնորհավորանքներ ընկերության կորպորատիվ կայքում, փոստով շնորհակալական նամակներղեկավարության անունից գրասենյակների և մասնաճյուղերի աշխատակիցների անմիջական հանդիպումների կազմակերպում ընկերության բարձրագույն ղեկավարության հետ։

Մատենագիտություն:

1. Վայսբուրդ Վ.Ա. Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի և խթանման էության հարցին // Ձեռնարկությունների զարգացման հիմնախնդիրները. տեսություն և պրակտիկա. 5-րդ միջազգային գիտագործնական գիտաժողովի նյութեր. Նոյեմբերի 24-25, 2005 - Սամարա: Սամարսկի հրատարակչություն: պետություն տնտ. Univers., 2005. Part 2 - S. 190-194.
2. Իլյուխինա Լ.Ա. Բուժքույրերի աշխատանքային գործունեության մոտիվացիա և խթանում // Սամարայի պետական ​​տնտեսագիտական ​​համալսարանի տեղեկագիր. - 2014 թ - Թիվ 6 (116). - S. 136-140.