Hem Bär Abstrakt jämförelse av japansk amerikansk och rysk ledning. Jämförande analys av amerikanska och japanska ledningsmodeller

Bär

Abstrakt jämförelse av japansk amerikansk och rysk ledning. Jämförande analys av amerikanska och japanska ledningsmodeller

Jämförande egenskaper För tydlighetens skull kan de japanska och amerikanska modellerna representeras av följande diagram (tabell 7.2.).

Amerikansk industri har upplevt en stadig produktivitetstillväxt under en lång period. Under 20 år efter andra världskriget var ökningen av arbetsproduktiviteten 3 % årligen, det vill säga 0,6-0,8 % mer än i Japan, England och Tyskland. År 1960 95 % av bilar, stål och hemelektronik på de amerikanska marknaderna tillverkades i USA och amerikanska företag hade 25 % av världsmarknaden för industriprodukter.

Plötsligt förändrades bilden av den globala ekonomin och produktivitetsledarskapet dramatiskt. EftersomFrån 1973 till 1983 sjönk produktivitetstillväxten i USA med cirka 0,4 % per år. År 1979 Nedgången i produktivitet var faktiskt redan 2%. Den amerikanska exportens andel på världsmarknaden minskade med 11 %. Ännu mer förbryllande var det faktum att andelen av den amerikanska industrin var hemmamarknad bilar sjönk till 79 %, stål till 86 % och hemelektronik till 50 %. USA har släpat efter många handelspartner och konkurrenter när det gäller arbetsproduktivitetstillväxt. I Japan var tillväxten i arbetsproduktiviteten betydligt högre än världsgenomsnittet. Samma trend fortsatte in på 80-talet. Men 1983 vände denna trend.

Den första reaktionen från amerikanska chefer på fallande produktivitet och förlust av marknader var att leta efter någon att skylla på.

Tabell 7.2.

Jämförande egenskaper hos japanska och amerikanska modeller

Japansk ledningsmodell

Amerikansk ledningsmodell

1. Ledningsbeslut fattas kollektivt baserat på enhällighet

2. Kollektivt ansvar

3. Icke-standardiserad, flexibel ledningsstruktur

4. Informell organisation av kontroll

5. Kollektiv kontroll

6. Långsam utvärdering av de anställdas prestationer och karriärtillväxt

7. Den främsta egenskapen hos en ledare är förmåga

genomföra samordning och kontroll

8. Inriktning av ledningen till gruppen

9. Bedömning av ledning för att uppnå harmoni i teamet och för kollektiva resultat

10. Personliga informella relationer med underordnade

11. Befordran baserat på tjänstgöringstid och tjänstgöringstid

12. Utbildning av universella typledare

13. Ersättning baserad på indikatorer grupparbete, tjänstgöringstid osv.

14. Långtidsanställning

1. Individuell karaktär av beslutsfattande

2. Individuellt ansvar

3. Strikt formaliserad ledningsstruktur

4. Klart formaliserat kontrollförfarande

5. Individuell kontroll

huvud

6. Snabb bedömning resultat av arbetskraft,

snabbare befordran

7. Den främsta egenskapen hos en ledare är

professionalism
8. Ledningens inriktning mot individen

9. Ledningsbedömning baserad på individuella resultat
10. Formella relationer med underordnade

11. Affärskarriär bestäms av personliga resultat.

12. Utbildning av högt specialiserade chefer

13. Ersättning baserad på individuella prestationer
14. Anställning under en kort period

Japan, ansåg de, konkurrerade orättvist eftersom arbetskraften var billig och regeringen gav subventioner; överdriven statlig reglering undergräver amerikansk industri; fackföreningar har för många rättigheter; inflation; stigande energipriser. Det fanns viss sanning i dessa uttalanden. Men vid noggranna och noggranna studier avslöjades problemen Intressanta fakta. Till exempel situationen med energikostnader, statliga regleringar, kostnad arbetskraft i amerikansk industri visade det sig vara mindre smärtsamt än för utländska partners. Det fanns absolut inget erkännande av det faktum att amerikanska konsumenter köpte japanska bilar och elektronik inte för att de var billigare, utan för att de var bättre. Analys av situationen avslöjade ovanliga fakta. Många av de japanska innovationsmetoderna är anpassade idéer från gamla ledningsböcker. Så robotik var tillgänglig för alla amerikanska företag som ville implementera den, men japansk industri använde den bättre.

Dessutom fann man att den japanska industrin hade en viktig fördel framför många grenar av den amerikanska industrin: japanska ledares inställning till ledningsfrågor var mycket bredare. Till skillnad från sina amerikanska motsvarigheter letar japanska chefer inte efter snabba lösningar för fallande produktion och vinster. De förstod väl att enbart ökad produktion inte ger ökad produktivitet och att kvalitet är lika viktigt. Dessutom har japanska chefer inte utvecklat åtgärder för att öka produktiviteten för stängda dörrar kontor och "dumpade" dem inte i huvudet på intet ont anande arbetare. De genomförde noggrant planerade förändringar.

Anledningen till Japans ledarskap inom produktivitet och nyckeln till att förbättra den inom amerikansk tillverkning är ingen mystisk hemlighet. Det finns bara en anledning här - bra förvaltning. Människan, med sina svagheter och förmågor, placerades i centrum för ledningskonceptet. Redan på 30-talet insåg K. Matsushita behovet av en djupgående, omfattande studie av alla finesser i att behandla en person som ett nyckelelement i den ekonomiska mekanismen, men ett bräckligt, relativt opålitligt element, som kräver oklanderligt anpassad ledningskontroll. Tack vare hans idéer har en strikt hierarkisk triad av prioriteringar uppstått i det japanska ledningssystemet - människor, ekonomi, teknik.

En sann ledare ser en organisation som ett system av ömsesidigt beroende element, vars själva överlevnad eller framgång beror på kontinuerlig interaktion med dynamisk yttre miljön. En bra ledare vet att på grund av den höga graden av ömsesidigt beroende av delarna i organisationen, såväl som organisationen som helhet och den yttre miljön, har problem sällan en enkel och snabb lösning. Liksom alla andra viktiga organisatoriska problem kräver långsiktig produktivitetsförbättring ett integrerat tillvägagångssätt.

På American School of Management kan chefsutbildning genomföras genom att anordna föreläsningar, diskussioner i små grupper, analysera specifika affärssituationer, läsa litteratur, affärsspel och rollträning. Varianter av dessa metoder är kurser och seminarier om ledningsproblem som anordnas årligen. En annan mycket använd metod är jobbrotation. Genom att flytta en lågnivåchef från avdelning till avdelning under en månad till ett år introducerar organisationen den nya chefen för många aspekter av verksamheten. Som ett resultat lär den unga chefen om problemen på olika avdelningar, förstår behovet av samordning, informell organisation och förhållandet mellan olika avdelningars mål. Sådan kunskap är livsviktig för framgångsrikt arbete på högre befattningar, men är särskilt användbara för chefer lägre nivåer ledningshierarki.

Japanska organisationer tillgriper rotation mycket oftare än amerikanska. Professor Ouchi, författare till den bästsäljande boken Theory Z, säger: ”I Japan har praktiskt taget varje avdelning personal som känner till människorna, problemen och praxis i alla delar av organisationen. När något behöver samordnas kan båda parter förstå varandra och komma till samarbete. Det kanske viktigaste är det faktum att varje anställd vet att han under hela sin karriär kommer att flytta från en division av företaget till en annan, även placerad på olika geografiska platser. I många japanska företag gäller dessutom rotation under hela arbetslivet för alla dess anställda. En elingenjör från kretsdesign kan skickas till produktion eller montering, utrustning kan överföras till nya maskiner eller till andra avdelningar varje år, chefer kan flyttas över alla sektorer av verksamheten. När människor arbetar hela tiden inom en specialitet tenderar de att skapa lokala mål som bara är relaterade till denna specialitet, och inte till hela företagets framtid, de har inte kunskapen om människor och problem som skulle tillåta dem att ge effektiv hjälp till andra specialister inom din organisation."

Huvudegenskaperna för gruppens status i ledningssystemet och deras användning i olika kulturer i den nationella ekonomin visas i fig. 7.10.

Japan	USA
Grupparbete som mål	Grupparbete som medel
Livsstil	Vägen till rationalisering
Naturligt beteende	Genomfört beteende
Vana	Medvetande
Effektivitet	Prestanda
Kvalitet och/eller sätt att göra saker bättre	Sätt att göra det billigare

Ris. 7.10. huvudkännetecken för gruppstatus

I enlighet med ovanstående kan vi ange följande skillnader i hur japanska och amerikanska företag fungerar i deras länders ekonomier:

i ett japanskt företag finns det mer låg grad specialisering jämfört med den amerikanska. Det amerikanska företaget strävar efter effektivitet genom hög specialisering och strikt avgränsning av ansvar, medan det japanska företaget fokuserar på förmågan hos grupper av arbetare att självständigt lösa lokala problem;

i ett amerikanskt företag är uppgifterna med koordinering och direkt produktionsledning på både butiks- och mellanbutiksnivå tydligt åtskilda och specialiserade, medan i ett japanskt företag tenderar dessa två uppgifter att integreras i en. Frånvaron av en centraliserad tjänst för att styra och distribuera materialflödet mellan verkstäder är ett utmärkande drag för ett japanskt företags monteringsfabrik;

I ett amerikanskt företag bestäms storleken på en arbetares ersättning av arbetsplatsens kategori. Det japanska företaget försöker stimulera arbetare genom ett lönesystem som tar hänsyn till den senares tjänstgöringstid och meriter; främjande av enskilda anställda baserat på deras individuella meriter; engångsbelopp vid tidpunkten för pensioneringen (ett incitamentssystem som förenas av begreppet "livslångt arbete");

I ett japanskt företag formas medarbetarnas beteende med hänsyn till behovet av att det överensstämmer med hela organisationens långsiktiga inriktning. Det amerikanska företaget verkar i en social atmosfär som predikar jämlikhet. Följaktligen är arbetarna här mer rörliga och byter lätt sin arbetsplats i jakt på bättre individuella möjligheter;

ingåendet av ett livslångt anställningsavtal på den japanska arbetsmarknaden kännetecknas av betydligt högre osäkerhet jämfört med teorin om fullfjädrade anställningskontrakt som används i USA. Deras varaktighet kan vara flera år, men själva arbetet under sådana kontrakt är standardiserat under kontroll av fackföreningen;

antalet ledningsnivåer i japansk industri är mer än hälften av det i amerikansk industri, vilket är en av anledningarna till högre produktivitet. I den japanska bilindustrin finns det alltså bara fem nivåer av ledning, jämfört med 11-12 nivåer av ledning i den amerikanska bilindustrin. Sålunda är god ledning orsaken till Japans ledande roll i arbetsproduktivitet;

Japans ledande position i den globala ekonomin har drivits av tre viktiga principer för dess produktionsstrategi: just-in-time-produktion; använder konceptet "gör det rätt första gången"; tillämpning av principen om omfattande förebyggande underhåll;

amerikanska företags användning av systemet för "flödesproduktion" är en kraftfull hävstång för att upprätthålla den amerikanska ekonomin i den ledande gruppen av ekonomiskt utvecklade länder i världen;

i japanska fabriker är ansvaret för att lösa produktionsproblem faktiskt i genomsnitt mer än ett steg lägre i ledningspyramiden än nivån på chefer med formell auktoritet, vilket är radikalt annorlunda än situationen i amerikanska fabriker;

graden av "formell" institutionalisering av interfunktionella relationer är högre bland amerikanska företag, även om de i andra indikatorer visar mer hög grad hierarkisk centralisering;

I USA träffas de allra flesta kollektivavtal inom tillverkningsindustrin på företagsnivå, medan i Japan samordnas avtal på företagsnivå inom en bransch ofta av en branschorganisation av företagsförbund.

Managementskolor i USA och Japan är för närvarande ledande i världen och anses i andra länder som en sorts standard för ledarutveckling. Det finns vissa likheter mellan dem: båda skolorna fokuserar på att förstärka den mänskliga faktorn (med användning av dock olika former och metoder), ständig innovation, diversifiering av tillverkade varor och tjänster, uppdelning stora företag och måttlig decentralisering av produktionen; är fokuserade på utveckling och genomförande av långsiktiga strategiska planer för utvecklingen av företaget (men om amerikanska chefer utvecklar sina planer i 5-8 år, utvecklar japanska chefer sina planer för upp till 10 år eller mer). Samtidigt, trots de externa likheterna, har dessa två managementskolor egenskaper som bestäms av den specifika socioekonomiska utvecklingen i deras länder.

Grunden amerikanska systemet management är individualismens princip, som uppstod i det amerikanska samhället på 1700-1800-talen, när hundratusentals invandrare anlände till landet. I processen att utveckla stora territorier utvecklades sådana nationella karaktärsdrag som initiativ och individualism. För Japan, där fram till slutet av 1800-talet. feodalismen bevarades, den traditionella attityden social

medvetenhet mot kollektivism (tillhör någon social grupp), och bildandet av det moderna japanska ledningssystemet ägde rum med hänsyn till denna funktion. För närvarande blir japansk ledning alltmer utbredd i länder som t.ex Sydkorea, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Thailand, med hänsyn till gemensamma kulturella värderingar och traditioner.

Det finns andra skillnader mellan de japanska och amerikanska ledningssystemen. I USA förlitar sig förvaltningsprocessen på ljus personlighet, som kan förbättra organisationens prestationer - i Japan fokuserar chefer på gruppen och organisationen som helhet. Amerikanska företag har stela ledningsstrukturer som har vissa funktioner, i Japan används, skapas och elimineras mer flexibla ledningsstrukturer när specifika uppgifter slutförs. Det främsta incitamentet för amerikanska arbetare är den ekonomiska faktorn (pengar) - för japanska arbetare spelas en viktigare roll inte av pengar, utan av sociopsykologiska faktorer (en känsla av att tillhöra ett team, stolthet över företaget). Västeuropeiska och amerikanska företag kännetecknas av närvaron av moraliska och psykologiska förbud som begränsar arbetarnas initiativ och kreativitet; japanska arbetare styrs av begreppen inre plikter och underordnandet av deras intressen till kollektivets intressen. I krissituationer försöker amerikanska chefer sparka en del av sin personal för att minska kostnaderna för sin organisation och göra den mer konkurrenskraftig - i japanska företag finns det en oskriven lag om så kallad livstidsanställning av anställda, där arbetande personal anses som högsta värde organisation, och därför kommer förvaltningen att göra allt för att bevara sina anställda i de mest krissituationer. Amerikanska arbetare, enligt deras anställningsavtal, fokuserar endast på att uppfylla sina funktionellt ansvar- Japanska arbetare strävar inte bara efter att uppfylla sina jobbansvar, men också för att göra det mest användbara för sin organisation, till exempel kommer en amerikansk mästare eller ingenjör aldrig att göra arbetet med att städa verkstadsområdet, även om han har fritid, och en japansk specialist, som har tid fri från sin huvudsakliga verksamhet, kommer definitivt att göra något användbart för sitt företag, eftersom han är fokuserad

inte att utföra strikt definierade funktionella uppgifter, utan att arbeta för sitt företags bästa.

Amerikanska arbetare byter vanligtvis jobb med några års mellanrum och flyttar till företag som erbjuder dem högre löner eller Bättre förutsättningar arbetskraft. Detta beror också på att i USA är det bara en vertikal karriär som traditionellt sett anses vara framgångsrik (när en anställd befordras till en position inom sin organisations struktur). En vanlig praxis är att pensionera anställda som har arbetat på företaget i 20-25 år, även om de inte nått pensionsålder. På så sätt strävar företagsledningen efter att skapa förutsättningar för unga yrkesverksammas karriärtillväxt och behålla dem i sin organisation.

I Japan arbetar arbetare vanligtvis hela livet i ett företag, och varje flytt till en annan organisation anses vara en oetisk handling. Karriären för en japansk specialist är ofta horisontell till sin natur (till exempel flyttar en mellanchef till andra avdelningar vart fjärde till femte år och har positioner som motsvarar deras tidigare status). Detta gör det möjligt för företaget att förbättra systemet med horisontella kopplingar mellan avdelningar och tjänster, utbilda bredspektrumproffs, lösa problemet med utbytbarhet och förbättra det moraliska klimatet i teamet. Människor som har nått pensionsåldern går sällan i pension och försöker arbeta till förmån för företaget så länge de orkar, och inom alla områden och positioner.

Ryssland har ännu inte valt den mest lämpliga förvaltningsmodellen för den, först kopierar den bara och utvecklar den sedan kreativt utifrån inhemsk teori och förvaltningspraxis. Tydligen kommer den japanska ledningsmodellen att vara mer attraktiv för oss, eftersom den är mer förenlig med egenskaperna hos vår historia, kultur och nationell psykologi(till exempel gruppens prioritet framför individen, underkastelse till maktens auktoritet etc.). Ett sådant val kommer enligt vår uppfattning utan tvekan att leda till en förändring av Rysslands geopolitiska intressen, till dess större inriktning mot länder i Stillahavsområdet(Japan, Kina, Brasilien, Chile, Australien, Sydkorea, etc.), med deras enorma mänskliga, finansiella, råmaterial och tekniska kapacitet och historiska perspektiv.

Valet av ledningsmodell kommer att innebära en förändring av ideologiska riktlinjer i processen att utbilda framtida chefer.

Detta kommer att vara ett val som kommer att avgöra den historiska vägen för Rysslands utveckling under hundratals år. När allt kommer omkring är Ryssland ett land som ligger i korsningen mellan väst och öst och har absorberat värdena från både västvärlden och östvärlden.

Jämförande egenskaper hos japanska och amerikanska ledningsmodeller

§ 4. Allmänna principer
regeringskontrollerad

Efter andra världskriget gick Japan snabbt från en totalitär-militaristisk regim till rättsstaten, baserad på principen om maktdelning. I art. 41 i den japanska konstitutionen från 1947 säger att "parlamentet är det högsta organet statsmakten och statens enda lagstiftande organ."

Det japanska parlamentet består av två kammar: Representanthuset och House of Councillors, som vart och ett innehåller upp till 20 ständiga kommittéer. I kommissionerna ingår suppleanter från olika politiska partier i proportion till deras representation i parlamentet. Utskotten granskar preliminärt det stora flertalet utkast till lagstiftningsakter och utför det huvudsakliga lagstiftningsarbetet.

Högsta myndigheter exekutiv makt i Japan finns regeringen och regeringen. Regeringen bildas på grundval av de lagar om ministerråd och om regeringsorganisation, antagna av riksdagen 1947 respektive 1948. Dessa lagar bestämmer antalet ministerier och departement, deras allmän struktur, kvantitet statsministrar och deras ställföreträdare, avdelningarnas och deras chefers mest allmänna funktioner, rättigheter och skyldigheter.

De verkställande myndigheterna står konstitutionellt under ganska strikt kontroll av parlamentet. Detta säkerställs först och främst av juridiska normer och finansieringssystemet.

Strukturen, befogenheterna, rättigheterna, skyldigheterna och storleken på förvaltningsapparaten bestäms av särskilda lagar om organisationen av dessa organ, antagna av parlamentet. Avdelningar ges rätt att skapa de ytterligare enheter de behöver, men med förbehåll för gränserna för det fastställda antalet. Andra förändringar kräver godkännande av parlamentet, vars ledamöter i allmänhet ser negativt på dess utbredning. Därför är antalet byråkrater i själva Japan relativt litet.

Förutom lagstiftning, en viktig hävstång för parlamentarisk kontroll över verksamheten i ministerkabinettet och alla statliga myndigheter Japan är Kontroll- och revisionsrådet, enligt grundlagen oberoende av regeringen, inklusive finansdepartementet. Den består av ett kontor, ett sekretariat och 5 avdelningar som är specialiserade på

under inspektion finansiell verksamhet särskilda ministrar och departement. Rådet, som består av över 1 200 revisorer, granskar årligen alla ministerier och departements utgifter och fastställer att de överensstämmer med den budget som godkänts av parlamentet. Resultatet av revisionen, tillsammans med regeringens ekonomiska redovisning, presenteras för riksdagen. Om det förekommer ekonomiskt missbruk eller missbruk av offentliga medel ställs de skyldiga departementschefer och deras avdelningar inför rätta av parlamentet.

Den huvudsakliga lagen som styr den offentliga tjänsten i Japan är lagen om statstjänstemän, som syftar till att säkerställa ett tillräckligt demokratiskt och effektivt system för administrativ makt genom att fastställa grundläggande standarder som är tillämpliga på alla tjänstemän och säkerställa maximal effektivitet i utförandet av deras officiella uppgifter.

Tjänstemän enligt denna lag anses vara personer som uppbär lön från staten, utses och utses till en tjänst av staten samt uppbär ersättning (pension) från staten. Principerna och standarderna för urval av tjänstemän finns i den japanska konstitutionen, som säger att "alla människor är lika inför lagen." Det säger dock lagen public service Endast personer av japansk nationalitet kan accepteras.

Grunden för antagning till offentlig tjänst är kandidatens lämplighet kvalifikationskrav om specialiserade kunskaper och färdigheter inom förvaltningsområdet, oavsett någons personliga överväganden och politiska åsikter. För att bedöma kandidatens förmågor finns det ett system för undersökningar och utvärdering av hans kvalifikationer och erfarenhet.

En första anställning till den offentliga tjänsten görs på grundval av konkurrensutsatta prov eller (i vissa fall) en intervju och bedömning av kandidatens förmåga. Skriftliga och muntliga prov innefattar bedömning av meriter och prestationer och genomförs också medicinsk undersökning och andra metoder används för att objektivt bedöma kandidatens förmåga att utföra officiella uppgifter. Enligt lag ska alla personer få göra prov. lika villkor; Tillräcklig publicitet måste säkerställas vid tentamen.

Namnen på dem som klarat proven och de poäng de erhållit ingår i intyget om rätt till offentlig tjänst. Giltighetstiden för detta certifikat är 1 år.

Rätten att tillsätta befattningar tillkommer departements- och departementschefer, som kan delegera dessa rättigheter till andra högt uppsatta tjänstemän vid sina departement och departement. Rätten till tillfälligt avsättande från tjänsten, återinträde, avskedande eller avgång samt rätten att utdöma disciplinpåföljd tillkommer den som utsett tjänstemannen till tjänsten.

Dessa rättigheter regleras av vissa regler. Till exempel kan ingen tillsättas en tjänst om han inte uppfyller kraven i tjänstemannalagen. Utnämning eller befordran är villkorad för en period om minst 6 månader. Under denna period har de som anställs för första gången inte statusen garanterad för tjänstemän.

Enligt lag görs befordran på grundval av konkurrensutsatta undersökningar mellan sökande eller (i de flesta fall) resultatet av en utvärdering av deras tjänst.

Lagen fastställer en enhetlig standard för de flesta tjänstemän åldersgräns för pensionering - 60 år. Detta system gäller alla tjänstemän i ordinarie tjänst, med undantag för dem som anställs tillfälligt eller för viss tid.

Självtestfrågor

1. Beskriv filosofin bakom japansk management.

2. Vad är kärnan i kvalitetsledning i japanska företag?

3. Vilka är skillnaderna mellan japansk och amerikansk ledning?

Litteratur

1. Monden Y. "Toyota": metoder för effektiv förvaltning. - M.: Ekonomi, 1989.

2. Morita A. Tillverkad i Japan. Sony-företagets historia. - M.: Univers, 1993.

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. Personalledning i Japan. - M.: Nauka, 1989.

4. Schonberger R. Japansk förvaltningsmetoder produktion.- M.: Ekonomi, 1988.

Ledningen bedrivs i ett visst socialt sammanhang, vilket direkt påverkar dess karaktär. Det är uppenbart att nationella eller kontinentala kulturer har olika förhållningssätt till förvaltning. Många av de amerikanska och japanska vetenskapliga koncepten är mycket produktiva.

Managementskolor i USA och Japan är för närvarande ledande i världen och anses i andra länder som en sorts standard för ledarutveckling.

Det finns vissa likheter mellan dem:

de fokuserar på att förstärka den mänskliga faktorn (med användning av olika former och metoder), ständig innovation och uppdelning av stora företag;

de fokuserar på utveckling och genomförande av långsiktiga strategiska planer för företagets utveckling.

Samtidigt, trots den externa likheten, har dessa två modeller egenskaper som bestäms av särdragen i deras socioekonomiska utveckling.

Den första skillnaden mellan modellerna ligger i det allmänna medvetandets attityd. Grunden för det amerikanska regeringssystemet är individualismens princip. Det vill säga förståelsen för att chefer i första hand är individer som har vissa intressen och egna åsikter om personliga behov.

I USA ligger tonvikten på en ljus personlighet som kan förbättra organisationens verksamhet. Japan kännetecknas av en traditionell inriktning av socialt medvetande mot kollektivism. Chefer fokuserar på gruppen och organisationen som helhet. I Japan tillskrivs den anställdes personliga meriter helt och hållet företagets förtjänster (även om detta nu håller på att förändras), vilket inte är fallet i USA.

Metoderna för beslutsfattande i de amerikanska och japanska modellerna för organisationsledning är också olika:

I USA finns det en individuell karaktär av beslutsfattande. Han är snabbare. Japanerna är vana vid att lösa problem kollektivt. Detta minskar risken för fel, men tar längre tid.

I japanska företag skulle ingen kunna tänka sig att utmana chefens beslut efter att beslutet har fattats. Men fram till detta ögonblick, på grund av kollegialitet, håller chefer möten med sina underordnade, där de kan diskutera förslaget och kritisera det. Japanerna har tid och möjlighet att övertyga ledningen om att en idé är rätt eller fel. Men efter att beslutet är fattat, vare sig du var för eller emot det, måste du genomföra detta beslut.

I stora företag med amerikansk ledning ”skjuter” företagsstrukturen unika personer till toppen som är redo att ta ansvar och risker, eftersom det inte finns någon att rådgöra med. På alla plan det sista ordet förblir hos dem. Även utan att vara genier samlar de på sig erfarenhet av beslutsfattande, eftersom det slutliga beslutet alltid fattas av ledaren.

När chefen för ett företag är svag i sig själv, då spelar kollegialitet sin positiva roll, då kan man hoppas på stabiliteten i systemet. Och strukturen för japanska företag är stabil. Dessutom är den stabil i förhållande till varje specifik chefs personliga egenskaper. Till exempel fick en person en specifik position som han inte riktigt passar för, och då kommer det kollegiala systemet att hjälpa honom. Det handlar inte ens om honom – huvudsaken är att systemet kommer att överleva. Tyvärr finns det också en negativ aspekt av detta, eftersom det läggs mycket tid på alla typer av möten. Tills lösningen blir uppenbar för alla kommer den att sugas in. Detta är en av anledningarna till att japanerna arbetar så länge. Som ni vet arbetar de i Japan på lördagar och till och med söndagar. Effektiviteten av tidsanvändningen måste bedömas utifrån resultat.

Prestation mäts genom individuell (i USA) eller kollektiv (i Japan) prestation.

I amerikanska företag ligger ansvaret för misslyckanden på den som inte lyckades utföra uppgiften. I japanska företag är ansvaret kollektivt. De kommer aldrig att tillåta sig själva att svika gruppen, annars kommer de att "tappa ansiktet" inför sina kollegor.

När det gäller kontroll utövar japanska företag också kollektiv kontroll och den är informell. I Amerika kontrollerar chefen personligen sina underordnades handlingar, och kontrollstrukturen är strikt formaliserad.

Representant för GENERAL-företaget i Ryssland: "Rysska företag gör ofta ett misstag - de ger ingen auktoritet till sina anställda, utan försöker fråga dem strikt. Detta är ganska vanligt i Ryssland. Men i Japan är det tvärtom, där den anställde ges stora befogenheter, och så länge den anställde gör allt normalt, uppfyller planen, finns det ingen efterfrågan från honom alls. Det vill säga att han kan göra allt som han vill. De börjar kalla honom på mattan först när problem börjar med genomförandet av planen. Och i det här fallet frågar de: "Vad gör du, hur gör du?" Detta är den grundläggande skillnaden."

I amerikanska företag finns strikta ledningsstrukturer med vissa funktioner, det finns en strikt avgränsning av ansvar och en strikt arbetsbeskrivning. Ett steg till höger, ett steg till vänster välkomnas inte av ledningen. Och vice versa, om de plötsligt börjar kräva något av dig utöver det normala, då kan du vägra eller be om en översyn av arbetsvillkoren för att formalisera det.

I Japan används, skapas och elimineras mer flexibla ledningsstrukturer när specifika uppgifter slutförs. I japanska företag är situationen annorlunda. En mjuk omvandling kan inträffa när en del av den anställdes ansvar tas bort eller omvänt, något läggs till. Dessutom har detta inte samband med lön eller bonus. Naturligtvis beror en viss lönenivå, som är korrelerad och anpassad till marknaden, på ditt ansvar och hur du arbetar.

Relation mellan ledare och underordnad. I Japan är de informella. I USA finns formella relationer med underordnade. Om en person innehar en tjänst ska denne fullgöra sina uppgifter oavsett personliga kvaliteter. De utgår från det faktum att om chefen för en avdelning är det, så är detta först och främst avdelningschefen och inte Ivan Ivanovich. Personliga kontakter ska inte vara viktiga. Och om det kommer en ny avdelningschef kommer han eller hon att utföra samma funktioner.

Filosofin för ett företag i USA kan genomgå vissa förändringar efter en förändring i ledningen. Detta åtföljs av en förändring av ledning och anställda. I krissituationer försöker amerikanska chefer också sparka personal för att minska kostnaderna för sin organisation och göra den mer konkurrenskraftig.

I Japan, med en förändring i ledningen, förändras inte företagets filosofi. Personal finns kvar på grund av systemet för "livslångt anställning".

Bolagets mål är individuella för olika företag, men en generell trend kan spåras i Amerika och Japan. I USA är detta tillväxten av företagets vinster och utdelningar till enskilda investerare, i den japanska förvaltningsmodellen säkerställer det tillväxten av vinster och välfärden för alla anställda i företaget.

Rekrytering och personalpolicy. Den japanska modellen för organisationsledning använder i stor utsträckning arbetskraft från universitets- och skolutexaminerade, omskolning och utbildning inom företaget, på jobbet. Japanska företag betalar för utbildning. Innehållet i arbetet förändras i takt med att övergången till produktion av nya produkter och användning av ny teknik sker, varför omskolning är nödvändig. Nyanställda går vanligtvis på föreläsningar och får utbildning på jobbet. Den viktigaste uppgiften är att ingjuta företagsfilosofi och tekniska färdigheter. Utbildningens längd varierar från företag till företag, men sträcker sig oftast från tre till åtta månader.

I Amerika anställs arbetare på arbetsmarknaden genom ett nätverk av universitet, handelshögskolor etc. Fokus ligger på en individuell, personlig karriär.

När det gäller ersättning och befordran i de modeller vi överväger har företag olika policyer. På japanska handlar det förstås om befordran utifrån tjänstgöringstid och lön beroende på ålder och tjänstgöringstid i företaget (den så kallade utjämningslönen). Karriären för en japansk specialist är ofta horisontell till sin natur (till exempel flyttar en mellanchef till andra avdelningar vart fjärde till femte år och har positioner som motsvarar deras tidigare status). Detta gör det möjligt för företaget att förbättra systemet med horisontella kopplingar mellan avdelningar och tjänster, utbilda bredspektrumproffs, lösa problemet med utbytbarhet och förbättra det moraliska klimatet i teamet.

I USA, när man anställer en anställd, kontrolleras dennes lämplighet för en ledig tjänst med metoder som tävling, bedömning av kunskaper och färdigheter i särskilda "bedömningscenter" och godkända prov för tjänsten. Ersättning och befordran uppför "karriärstegen" beror på den anställdes individuella resultat och meriter. I USA anses traditionellt bara en vertikal karriär (när en anställd befordras till en position inom sin organisation) vara framgångsrik. Därför byter arbetare vanligtvis sin arbetsplats en gång med några års mellanrum och flyttar till företag där de erbjuds högre lön eller bättre arbetsvillkor.

Organisation av produktion och arbetskraft. I Japan gäller följande principer i denna fråga: huvuduppmärksamheten ägnas åt verkstaden - den lägre produktionsnivån; ett "just in time"-system (Kanban) används utan att skapa inventeringar och interoperativa eftersläpningar. Arbetet med kvalitetsgrupper (cirklar) och genomförandet av strikt kvalitetskontroll i alla stadier av produktionsprocessen av alla anställda i företaget. Ansvaret mellan anställda är inte strikt fördelat, som redan nämnts utför anställda olika sorter fungerar beroende på situationen; Mottot är "agera efter situationen."

I USA ligger fokus inte på produktion, utan på anpassning till den yttre miljön. Anställda agerar på grundval av strikt utförande av arbetsbeskrivningar. Lönesatserna är strikt bestämda beroende på befattning, utfört arbete och kvalifikationer. Lönerna sätts i enlighet med utbud och efterfrågan på arbetsmarknaden.

I Nyligen Amerikanska företag började introducera innovationer som ledde japanska företag till betydande framgångar. Men alla förvaltningsmetoder som används i Japan slår rot på amerikansk mark. Detta avser systemet med långvarig eller "livslångt anställning" av arbetare, bildandet av fonder för att tillgodose arbetarnas behov genom avdrag från företagets vinster etc.

Stimulerar anställda. I Japan, om den ekonomiska situationen är gynnsam, betalas bonus ut två gånger per år (två till tre månadslöner varje gång). Betalningar och förmåner lämnas från socialfonder: delvis eller hel betalning för bostad, utgifter för sjukförsäkring och tjänster, bidrag till pensionsfonder, leverans till jobbet med företagstransport, organisation av kollektiv rekreation m.m.

I Amerika är de anställdas incitament betydligt lägre än i Japan, även om inkomsten för presidenten för ett stort amerikanskt företag är i genomsnitt tre gånger högre än för presidenten för ett japanskt företag.

Finanspolitik. En del av vinsten från det japanska företagets filial (upp till 40%) används av det självständigt. Vinster används för att effektivisera produktionen, minska materialkostnaderna och introducera ny resursbesparande teknik och modernisera utrustning. Att samla in lånade medel är utbrett.

I Amerika omfördelar företagets administration vinster mellan filialer. Expansion av produktionen genom köp (förvärv, fusion) av andra företag. Självfinansiering av företag.

Var och en av de organisatoriska ledningsmodellerna vi har övervägt har sina för- och nackdelar för en viss kultur, ett visst land. Det är omöjligt att överföra en förvaltningsmodell till ett annat lands ekonomi utan att ta hänsyn till dess specifika förutsättningar och framför allt psykologiska och sociokulturella faktorer.

Slutsats

1) Amerikansk ledning har gett betydande bidrag till teorin och praktiken inom management. Erfarenhet av ledning och planering i amerikanska företag och företag, med hänsyn till specifika förhållanden och detaljer, kan användas i praktiken i stora ryska innehav, företag och aktiebolag.

2) Den japanska ledningsmodellen påverkade också avsevärt ledningens teori och praktik. För det första är det en uppsättning former och metoder för personalhantering som används i ledande japanska företag och som säkerställer ökad produktivitet hos inhyrd personal. Detta är anställningssystemet, ersättning, incitamentssystem och metoder, yrkesutbildning och avancerad utbildning; för det andra, metodiken och praxis för att fatta och genomföra förvaltningsbeslut; för det tredje ett system av organisatoriska och förvaltningsmässiga åtgärder som används för att öka arbetsproduktiviteten, produktionseffektiviteten och produktkvaliteten. Japanska chefer har utvecklat en specifik ledningsmekanism som mer aktivt använder den "mänskliga faktorn" i ledningen och styr de dolda kreativa förmågorna hos anställda att maximera vinsten.

3) För närvarande bildas en ny rysk modell för ekonomisk förvaltning och var och en av dess framgångar eller misslyckanden påverkar befolkningens levnadsstandard. Nya termer och en ny förståelse för de som är involverade i ledningens roll håller på att formas. Med andra ord, bilden av en modern entreprenör börjar ta form - en person som äger fastigheter, använder hyrd arbetskraft och tar på sig funktionerna som strategisk ledning för att få maximal vinst. En ny typ av ledare måste förlita sig på universella etiska värderingar, behärska teori, teknik och konsten att påverka människor omkring sig, och vara öppen för innovation och allt nytt.

Bibliografi:

Imai M. - Kaizen: nyckeln till framgång för japanska företag / Moskva 2006.

Kuritsyn A.N. - Hemligheter effektivt arbete: erfarenhet av USA och Japan / Moskva, 2001.

Dokuchaev M.V. - ECO // Problem med företagsstyrning i USA, 2004 N1.

Klyuchko V.N. - Ledning i Ryssland och utomlands // Bolagsstyrning i Japan: funktioner, modeller och utvecklingstrender, 2006 N2.

Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - The art of management // Seven “samurai”, 2004 N4-5.

TABELL 1 - JÄMFÖRANDE ANALYS AV LEDNINGSMODELLER

Jämförelsekriterium	Amerikansk ledningsmodell	Japansk ledningsmodell	tysk (europeisk) ledningsmodell
Stater som använder modellen	USA, Storbritannien	Japan	Tyskland, Nederländerna, Kanada, Australien, Frankrike, Belgien
Generella egenskaper	Ett betydande antal enskilda aktieägare, oberoende och inte närstående till bolagets verksamhet. Den utvecklade lagstiftningsramen bestämmer deltagarnas rättigheter och skyldigheter	Ett betydande antal banker och företag är bland bolagets aktieägare.	Banker deltar som långsiktiga aktieägare och representanter väljs in i styrelsen. Bankfinansiering är att föredra framför aktiefinansiering.
Nyckeldeltagare	Chefer, direktörer, aktieägare, börser, regering	Nyckelbank och finansindustriellt nätverk, styrelse, regering	Banker, företag
Aktieinnehavsstruktur	Institutionella investerare (USA - 60 %, Storbritannien - 65 %), enskilda investerare - 20 %	Försäkringsbolag - 50%, utländska investerare - 5%, företag - 25%.	Banker – 30 %, företag – 45 %, pensionsfonder – 3 %, enskilda aktieägare – 4 %
Representation i ledningen (styrelsen)	Insiders (personer som arbetar för företaget eller har nära anknytning till det) Utomstående (personer som inte är direkt associerade med företaget) Antal från 13 till 15 personer.	Helt från interna deltagare. Staten får utse sin företrädare. Antal - upp till 50 personer.	Tvåkammarstyrelse: förvaltningsråd (representanter för arbetare och aktieägare) och styrelse. Antalet ledamöter i förvaltningsrådet från 9 till 20 personer är fastställt i lag.
Krav på informationstransparens	Kvartalsrapport, årsredovisning, inklusive information om styrelseledamöter, antal aktier de äger, löner, information om aktieägare som äger mer än 5 % av aktierna, information samt fusioner och förvärv.	En halvårsrapport som ger information om kapitalstrukturen, styrelse, information om föreslagna fusioner, ändringar av stadgan. Bolagets 10 största aktieägare rapporteras.	Halvårsrapport som visar kapitalstruktur, aktieägare med 5 % eller fler aktier, information om möjliga sammanslagningar och förvärv.
Beslut som kräver aktieägarnas godkännande	Val av styrelseledamöter, utnämning av revisorer, emission av aktier, fusioner, förvärv, ändring av stadgan.	Utbetalning av utdelning, val av styrelseledamöter, ändringar i stadgan, fusioner, förvärv.	Inkomstfördelning, fastställelse av förvaltningsråds och nämnds beslut, val av förvaltningsråd
Relationer och intressen hos deltagarna	Aktieägare kan utöva sin rösträtt genom post eller ombud utan att vara närvarande vid bolagsstämman.	Företag är intresserade av långsiktiga och anslutna aktieägare. Årliga bolagsstämmor är av formella karaktär.	De flesta tyska företagsaktier är innehavaraktier. Banker, med aktieägarnas samtycke, disponerar röster efter eget gottfinnande. Det finns ingen möjlighet till frånvaronsröstning, obligatorisk närvaro av aktieägaren vid stämman eller överföring av denna rätt till banken.

TABELL 2 - JÄMFÖRELSE AV AMERIKANSKA OCH JAPANSK LEDNINGSMODELLER

Japansk ledningsmodell

Amerikansk ledningsmodell

1. Ledningsbeslut fattas kollektivt.

2. Kollektivt ansvar.

3. Icke-standardiserad, flexibel ledningsstruktur.

4. Informell organisation av kontroll.

5. Kollektiv kontroll.

6. Långsam utvärdering av de anställdas prestationer och karriärtillväxt.

7. Den främsta egenskapen hos en ledare är förmågan att samordna handlingar och kontroll.

8. Inriktning av åtgärder mot gruppen.

9. Bedömning av ledning för att uppnå harmoni i teamet och kollektiva resultat.

10. Personliga informella relationer med underordnade.

11. Befordran baserat på tjänstgöringstid och tjänstgöringstid.

12. Utbildning av universaltypchefer.

13. Ersättning baserad på koncernens prestation och tjänstgöringstid.

14. Långtidsanställning av chefen i företaget.

1. Individuell karaktär av beslutsfattande.

2. Individuellt ansvar.

3. Strikt formaliserad ledningsstruktur.

4. Klart formaliserat kontrollförfarande.

5. Individuell kontroll

6. Snabb bedömning av arbetsresultat, snabbare befordran.

7. Den främsta egenskapen hos en ledare är professionalism och initiativförmåga.

8. Ledningens inriktning mot individen.

9. Ledningsbedömning baserad på individuella resultat.

10. Formella relationer med underordnade.

11. Affärskarriär bestäms av personliga resultat.

12. Högt specialiserade chefer.

13. Ersättning baserad på individuella prestationer.

14. Anställning under en kort period.

TABELL 3 De viktigaste egenskaperna hos en grupps status i ledningssystemet och deras användning i olika kulturer i den nationella ekonomin


Grupparbete som mål	Grupparbete som medel
Livsstil	Vägen till rationalisering
Naturligt beteende	Genomfört beteende
Vana	Medvetande
Effektivitet	Prestanda
Kvalitet och/eller sätt att göra saker bättre	Sätt att göra det billigare

Studiet av den amerikanska managementmodellen är av visst intresse. Det var i USA som vetenskapen och praktiken för management först bildades.

Amerikansk ledning har absorberat grunden till den klassiska skolan, vars grundare är Henri Fayol. Amerikanerna Luther Gulik och Lyndal Urwick gjorde mycket för att popularisera den klassiska skolans huvudbestämmelser. Den klassiska skolan hade ett betydande inflytande på bildandet av alla andra riktningar inom amerikansk managementteori.

Övergången från omfattande till intensiva förvaltningsmetoder på 20-30-talet. krävde ett sökande efter nya förvaltningsformer. Gradvis utvecklades en förståelse för att för produktionens överlevnad var det nödvändigt att förändra attityden till arbetarens position i företaget, att utveckla nya metoder för motivation och samarbete mellan arbetare och företagare.

Modern amerikansk ledning i sin nuvarande form bygger på tre historiska premisser:

1. Tillgänglighet på marknaden.

2. Industriell metod för att organisera produktionen.

3. Företag som huvudform av entreprenörskap.

Den amerikanske ekonomen Robert Heilbroner pekade på tre huvudsakliga historiska synsätt på fördelningen av samhällets resurser. Det är traditioner, order och marknad. Det traditionella tillvägagångssättet avser fördelningen ekonomiska resurser samhället genom etablerade traditioner, från en generation till en annan. Teammetoden innebär fördelning av resurser genom beställningar. Marknadsförhållningssättet innebär allokering av resurser genom marknaden, utan någon inblandning från samhället. Detta tillvägagångssätt är det mest effektiva.

Modern Amerikansk modell ledningen är inriktad på en sådan organisatorisk och juridisk form av privat entreprenörskap som ett företag ( Aktiebolag), som uppstod i början av 1800-talet.

Amerikanska företag använder i stor utsträckning strategisk ledning i sin verksamhet. Detta koncept togs i bruk i början av 60- och 70-talen och på 80-talet. täckte nästan alla amerikanska företag.

Grunden för strategisk ledning är en systemisk och situationsanalys av den externa (makromiljö och konkurrenter) och interna ( Vetenskaplig forskning och utveckling, personal och deras potential, ekonomi, organisationskultur etc.) miljö.

Det viktigaste integrerad del Företagets planerade arbete är strategisk planering, som uppstod under förhållanden med marknadsmättnad och avmattningen av tillväxten för ett antal företag. Strategisk planering skapar grunden för att effektivisera ledningsbeslut.

För att minska arbetarnas motstånd mot organisatoriska förändringar som äger rum i företag, utvecklas program för att förbättra "arbetslivets kvalitet", med hjälp av vilka företagsanställda är involverade i att utveckla en strategi för dess utveckling, diskutera frågor om rationalisering av produktionen och lösa olika externa och interna problem.

Amerikanska forskare fortsätter att installera och utveckla verkliga problem förvaltning. Den amerikanska praxisen att välja chefer lägger huvudvikten på goda organisatoriska färdigheter snarare än på en specialists kunskap.

När det gäller Japan har det under de senaste två decennierna tagit en ledande position på världsmarknaden. Och detta trots att Japans befolkning bara är 2% av världens befolkning.

En av huvudorsakerna till Japans snabba framgång är dess människocentrerade ledningsmodell. Samtidigt betraktar japanerna inte en person (individ), som amerikaner, utan en grupp människor.

Japanerna sätter människor över andra sociala behov(tillhörighet till en social grupp, medarbetarens plats i gruppen, uppmärksamhet och respekt från andra). Därför uppfattar de ersättning för arbete (incitament) genom prismat av sociala behov.

Till skillnad från arbetare i andra länder strävar inte japanerna efter att villkorslöst uppfylla regler, instruktioner och löften. Ur deras synvinkel beror en chefs beteende och beslutsfattande helt på situationen. Huvudsaken i förvaltningsprocessen är att studera nyanserna i situationen som gör att chefen kan fatta rätt beslut.

Före utvecklingen av det kapitalistiska produktionssättet i Japan kännetecknades det av utjämnad ersättning för arbete. Etableringen av maskinproduktion krävde utvecklingen av ett system för arbetsmotivation, med hänsyn till arbetarnas befintliga önskan om utjämning och var och en av dems personliga bidrag. En lösning hittades i utvecklingen av ett system för ersättning för arbetare baserat på tjänstgöringstid.

Det starkaste motivationsmedlet i Japan är företagets "företagsanda". Den bygger på grupppsykologi, som sätter gruppens intressen över enskilda arbetares personliga intressen.

Central plats i operativ ledning Japansk ledning är inriktad på kvalitetsledning. Inom alla områden av den japanska ekonomin verkar för närvarande kvalitetsgrupper (cirklar), som förutom arbetare inkluderar förmän och ingenjörer. Det japanska kvalitetsledningssystemet misslyckas inte. Detta är resultatet av dess omtänksamhet och enkelhet.

I början av 70-talet. Vice VD för Toyotas bilföretag T. Ono föreslog Kanbans arbetsorganisationssystem. Dess kärna ligger i det faktum att de i alla faser av produktionsprocessen övergav produktionen av produkter i stora partier och skapade kontinuerlig flödesproduktion.

Nyligen har amerikanska företag börjat introducera innovationer som har lett japanska företag till betydande framgångar.

Men alla förvaltningsmetoder som används i Japan slår rot på amerikansk mark. Det är omöjligt att överföra en förvaltningsmodell till ett annat lands ekonomi utan att ta hänsyn till dess specifika förutsättningar och framför allt psykologiska och sociokulturella faktorer.

Managementskolor i USA och Japan är för närvarande ledande i världen och anses i andra länder som en sorts standard för ledarutveckling. Trots de polära skillnaderna finns det dock vissa likheter mellan dem: båda skolorna fokuserar på att förstärka den mänskliga faktorn (med användning av dock olika former och metoder), ständig innovation, diversifiering av tillverkade varor och tjänster, uppdelning av stora företag och moderata decentralisering av produktionen; är fokuserade på utveckling och genomförande av långsiktiga strategiska planer för företagets utveckling (men om amerikanska chefer utvecklar sina planer i 5 - 8 år, utvecklar japanska chefer sina planer för upp till 10 år eller mer). Samtidigt, trots de externa likheterna, har dessa två managementskolor egenskaper som bestäms av den specifika socioekonomiska utvecklingen i deras länder.

Grunden för det amerikanska regeringssystemet är individualismens princip, som uppstod i det amerikanska samhället under 1700-1800-talen, då hundratusentals invandrare anlände till landet. I processen att utveckla stora territorier utvecklades sådana nationella karaktärsdrag som initiativ och individualism. För Japan, där fram till slutet av 1800-talet. Feodalismen bevarades, det allmänna medvetandets traditionella inriktning mot kollektivism (som tillhör vilken social grupp som helst) var karakteristisk, och bildandet av det moderna japanska ledningssystemet ägde rum med hänsyn till denna egenskap. För närvarande blir japansk ledning alltmer utbredd i länder som Sydkorea, Taiwan, Singapore, Hongkong, Thailand, med hänsyn till gemensamma kulturella värderingar och traditioner.

Det finns andra skillnader mellan de japanska och amerikanska ledningssystemen. I USA, i ledningsprocessen, ligger tonvikten på en ljus personlighet som kan förbättra organisationens aktiviteter; i Japan fokuserar chefer på gruppen och organisationen som helhet. Amerikanska företag har stela ledningsstrukturer som har vissa funktioner, i Japan används, skapas och elimineras mer flexibla ledningsstrukturer när specifika uppgifter slutförs. Det främsta incitamentet för amerikanska arbetare är den ekonomiska faktorn (pengar) - för japanska arbetare spelas en viktigare roll inte av pengar, utan av sociopsykologiska faktorer (en känsla av att tillhöra ett team, stolthet över företaget). Västeuropeiska och amerikanska företag kännetecknas av närvaron av moraliska och psykologiska förbud som begränsar arbetarnas initiativ och kreativitet; japanska arbetare styrs av begreppen inre plikter och underordnandet av deras intressen till kollektivets intressen. I krissituationer försöker amerikanska chefer sparka en del av personalen för att minska kostnaderna för sin organisation och göra den mer konkurrenskraftig - i japanska företag finns det en oskriven lag om så kallad livstidsanställning av arbetare, där arbetande personal anses vara organisationens högsta värde och därför kommer förvaltningen att göra allt för att behålla sina anställda i de mest kritiska situationerna. Amerikanska arbetare, enligt anställningsavtalet, fokuserar bara på att fullgöra sina funktionella uppgifter - japanska arbetare strävar inte bara efter att uppfylla sina arbetsuppgifter, utan också att göra det mest användbara för sin organisation, till exempel kommer en amerikansk arbetsledare eller ingenjör aldrig arbeta med att städa verkstadsområdet, även om han har ledig tid, och en japansk specialist, som har tid fri från sin huvudsakliga verksamhet, kommer definitivt att göra något användbart för sitt företag, eftersom han inte är fokuserad på att utföra strikt definierade funktionella uppgifter, utan på arbetar för sitt företags bästa. Amerikanska arbetare byter vanligtvis arbetsplats en gång med några års mellanrum och flyttar till företag som erbjuder dem högre lön eller bättre arbetsvillkor. Detta beror också på att i USA är det bara en vertikal karriär som traditionellt sett anses vara framgångsrik (när en anställd befordras till en position inom sin organisations struktur). En vanlig praxis är att pensionera anställda som har arbetat på företaget i 20-25 år, även om de inte uppnått pensionsåldern. På så sätt strävar företagsledningen efter att skapa förutsättningar för unga yrkesverksammas karriärtillväxt och behålla dem i sin organisation.

Kriterier	Japansk modell	amerikansk modell
1. Ledningsbeslutens karaktär	Att fatta beslut baserat på konsensus	Individuell karaktär av beslutsfattande
2. Ansvar	Kollektiv	Enskild
3. Ledningsstruktur	Icke-standard, flexibel	Svårt formaliserat
4. Typ av kontroll	Kollektiv	Individuell kontroll av chefen
5. Organisation av kontroll	Mjuk informell kontroll	Klart formaliserad strikt kontrollprocedur
6. Utvärdering av chefens prestation	Långsam utvärdering av de anställdas prestationer och karriärtillväxt	Snabb resultatbedömning och snabbare karriäravancemang
7. Att bedöma en ledares egenskaper	Förmåga att samordna och kontrollera aktiviteter	Professionalism och initiativförmåga
	Ledningens orientering mot gruppen, ökad uppmärksamhet på individen	Ledningsinriktning mot enskild, uppmärksamhet på personen som artist
9. Utvärdering av personalens prestationer	Att uppnå kollektiva resultat	Att uppnå individuella resultat
10. Relationer med underordnade	Personliga informella relationer	Formella relationer
11. Karriär	Marknadsföring baserad på ålder, tjänstgöringstid och lojalitet till företaget	Affärskarriär bestäms av personliga prestationer
12. Ledarskapsutbildning	Utbildning av universella ledare	Utbildning av högt specialiserade chefer
13. Ersättning	Ersättning baserad på koncernens prestation och tjänstgöringstid	Betala baserat på individuella prestationer
14. Anställningstid på företaget	Långtidsanställning av chef i företag, livstidsanställning	Anställning på avtal, avtalsmässig, korttidsanställning
15. Allmän princip förvaltning	"Botten upp"	"Topp-botten"
16. Personalbord	Brist på tydligt definierade positioner och uppgifter inom organisationen	Funktionell underordning och tydliga myndighetsgränser
17. Avancerad utbildning	På jobbet (på arbetsplatsen)	Separerad för speciella träningsprogram

Tabellen visar en jämförelse av japanska och amerikanska ledningsmodeller, och belyser fördelarna och nackdelarna med var och en av dem.

En annan stor skillnad ligger i själva förvaltningsorganisationen. I amerikanska företag är officiellt ansvar och produktionsansvar strikt avgränsat, och deras användning kontrolleras av en överordnad person, så arbetare och anställda är medvetna om ett begränsat antal frågor som de har anförtrotts. På japanska företag vilar ansvaret för många viktiga frågor av produktionsaktivitet hos personal som ständigt förbättrar sina färdigheter. Ledningen i USA är alltså "hierarkisk", medan den i Japan är "universell".

På kort sikt är det japanska ledningssystemet sämre än det amerikanska på grund av den stora komplexiteten i beslutsfattandet och den stora mängd tid och pengar som läggs på att utbilda personal på alla nivåer. Men i det långa loppet ökar det produktionseffektiviteten eftersom det uppmuntrar arbetarnas deltagande i ledningen och ökar deras ansvar och intresse för företagets angelägenheter.

Defektfrekvens* och haverifrekvens för japanska bilar, tv-apparater, integrerade kretsar och andra produkter i tiotals en gång till lägre än västerländska produkter. En jämförelse av dessa två begrepp indikerar ”närsynthet” hos amerikanska attityder” (tabell 1.3) Till exempel leder rekonstruktionen av ett produktionssystem eller en produktionsenhet i syfte att förbättra kvaliteten till en kortsiktig ökning av produktionskostnaderna, men i på lång sikt minskar dem tvärtom.

En jämförelse av japanska och amerikanska ledningsmodeller visar att det är omöjligt att överföra en ledningsmodell till ett annat lands ekonomi utan att ta hänsyn till dess specifika förutsättningar och framför allt psykologiska och sociokulturella faktorer.

Men en jämförelse av modeller är av stort intresse för oss, eftersom bildandet av en inhemsk ledningsmodell kräver att man studerar andra länders erfarenheter.