De acuerdo con los requisitos del Estándar Educativo del Estado Federal, los estudiantes de instituciones educativas de primaria y secundaria educación vocacional debe tener competencias generales y profesionales.
El Layout Standard (2008) define las siguientes listas competencias generales exalumnos
- formación profesional inicial:
OK 2. Organizar sus propias actividades, con base en la meta y las formas para lograrla, determinadas por el jefe.
OK 3. Analizar la situación de trabajo, realizar el control actual y final, evaluar y ajustar sus propias actividades, ser responsable de los resultados de su trabajo.
OK 4. Buscar y utilizar la información necesaria para el desempeño efectivo de las tareas profesionales.
- educación vocacional secundaria:
OK 1. Comprender la esencia y el significado social de su profesión en el futuro mostrar un interés sostenido en él.
OK 3. Resolver problemas, tomar decisiones en situaciones estándar y no estándar, responsabilizarse por ellas.
OK 5. Utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional.
OK 6. Trabajar en equipo, comunicarse efectivamente con colegas, gerencia y clientes;
OK 7. Responsabilizarse del trabajo de los miembros del equipo (subordinados), del resultado de la asignación.
- educación vocacional secundaria ( nivel elevado):
OK 1. Comprende la esencia y el significado social de tu futura profesión, muestra un interés constante por ella.
OK 2. Organizar sus propias actividades, elegir métodos y métodos para realizar tareas profesionales a partir de los conocidos, evaluar su eficacia y calidad.
OK 3. Resolver problemas, evaluar riesgos, tomar decisiones en situaciones no estándar.
OK 4. Buscar y utilizar la información necesaria para el desempeño efectivo de las tareas profesionales, el desarrollo profesional y personal.
OK 5. Utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional.
OK 6. Trabajar en equipo, velar por su cohesión, comunicarse eficazmente con los compañeros, la dirección, los compañeros.
OK 7. Fijar metas, motivar las actividades de los subordinados, organizar y controlar su trabajo con la asunción de responsabilidad por el resultado de las tareas.
OK 8. Determinar de forma independiente las tareas de desarrollo profesional y personal, participar en la autoeducación, planificar conscientemente la formación avanzada.
De acuerdo con los niveles de formación de la materia de actividad comentada anteriormente, los listados de competencias generales que deben tener los egresados que hayan dominado las programa profesional en la especialidad de formación profesional primaria, formación profesional secundaria y formación profesional secundaria (nivel avanzado), deben complementarse con la lista de competencias consideradas por Zeer E.F.
La lista de competencias compilada de manera más armoniosa de un graduado de educación vocacional secundaria (nivel avanzado), dirigida a la formación de rasgos de personalidad tales como independencia, movilidad, la capacidad de realizar actividades de liderazgo.
Sin embargo, esta lista de competencias, como el resto, debe complementarse con competencias que contribuyan al desarrollo de las cualidades creativas de un individuo, como la capacidad de crear un producto novedoso, original, único, así como una competencia que desarrolla la sensibilidad estética, el sentido de la belleza en la realidad, la capacidad de asimilar los estándares de belleza y diseño, de sentir la belleza del producto creado de la actividad profesional.
Competencias tales como la capacidad de usar la documentación reglamentaria y legal por profesión, SES por profesión, tener en cuenta las normas y reglamentos de seguridad es una de las competencias reglamentarias clave, es necesario reponer las listas de competencias generales de los graduados de educación vocacional primaria y la formación profesional secundaria con ella.
Lista de competencias de un egresado de educación vocacional primaria, cuya actividad profesional está relacionada principalmente con la implementación de labor manual, debe complementarse con una competencia que desarrolle habilidades sensoriomotoras (coordinación de acciones, velocidad de reacción, destreza manual, medición ocular, discriminación de colores, etc.).
Lista de competencias de un egresado de educación vocacional secundaria, cuya actividad profesional está relacionada con la manifestación. creatividad, debe complementarse con la capacidad de generar inusual, Ideas originales, desviarse de los patrones tradicionales de pensamiento, dispuestos a innovar.
Las competencias de superación personal están mejor representadas en la lista de competencias de un graduado de educación vocacional secundaria (nivel avanzado). Es necesario complementar las listas de competencias generales de los egresados de la educación vocacional primaria y secundaria con la capacidad de enriquecer su competencia profesional, para estar preparados para la formación avanzada.
Es posible combinar las competencias de OK 4 y OK 5 en una competencia por la similitud de las tareas resueltas por los estudiantes de acuerdo con estos requisitos.
De acuerdo con los tipos de competencias básicas, los listados de competencias generales de los egresados que han dominado el programa formativo principal en su especialidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
| Tipos de competencias | Competencias (habilidades) de un graduado de ONG | |
| Emocional - psicológico | Aceptar 1 | |
| bien 2 | Desarrollar la sensibilidad estética, sentir la belleza del producto creado de la actividad profesional. | |
| Regulador | Aceptar 3 | Organizar sus propias actividades en función del objetivo y las formas de lograrlo, determinadas por el gerente (OK 2) |
| bien 4 | Utilice documentación reglamentaria y legal por profesión, GOST por profesión, tenga en cuenta las normas y reglamentos de seguridad. | |
| bien 5 | Desarrollar habilidades sensoriomotoras (coordinación, velocidad de reacción, destreza manual, ojo, discriminación de colores, etc.) | |
| Analítico | bien 6 | Analizar la situación de trabajo, realizar el control actual y final, evaluar y ajustar sus propias actividades, ser responsable de los resultados de su trabajo. (OK 3) |
| Aceptar 7 | Buscar y utilizar la información necesaria para el desempeño eficaz de las tareas profesionales (OK4), utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional. (OK 5) | |
| bien 8 | Trabaje en equipo, comuníquese de manera efectiva con colegas, gerentes y clientes. (Está bien 6) | |
| Creativo | Aceptar 9 | |
| bien 10 | Enriquece tu competencia profesional, prepárate para una formación avanzada. |
| Tipos de competencias | Competencias (habilidades) de un graduado profesional | |
| Emocional - psicológico | Aceptar 1 | Comprender la esencia y el significado social de su futura profesión, mostrar un interés constante en ella, enriquecer su competencia profesional. (OK1) |
| bien 2 | Desarrollar la sensibilidad estética, el sentido de la belleza en la realidad, asimilar los estándares de belleza y diseño, sentir la belleza del producto creado de la actividad profesional. | |
| Regulador | Aceptar 3 | Organizar sus propias actividades, elegir métodos y métodos para realizar tareas profesionales a partir de los conocidos, evaluar su eficacia y calidad (OK 2). |
| bien 4 | ||
| Analítico | bien 5 | Resuelva problemas, tome decisiones en situaciones estándar y no estándar, asuma la responsabilidad por ellos. (OK 3) |
| bien 6 | ||
| Social - comunicativo | Aceptar 7 | |
| bien 8 | Trabaje en equipo, comuníquese de manera efectiva con colegas, gerentes y clientes. (OK6) | |
| Creativo | Aceptar 9 | Crear un producto nuevo, original, único. |
| Competencias de superación personal | bien 10 | Responsabilizarse del trabajo de los miembros del equipo (subordinados), del resultado de la tarea (OK7). |
| Tipos de competencias | Competencias (habilidades) de un graduado profesional (nivel avanzado) | |
| Emocional - psicológico | Aceptar 1 | Comprenda la esencia y el significado social de su futura profesión, muestre un interés constante en ella. (Está bien 1) |
| Regulador | bien 2 | Organizar sus propias actividades, determinar métodos y métodos para realizar tareas profesionales a partir de los conocidos, evaluar su eficacia y calidad (OK 2). |
| Aceptar 3 | Utilizar documentación reglamentaria y legal acorde a la profesión, Normas Estatales acorde a la profesión, tener en cuenta las normas y reglas de seguridad. | |
| Analítico | bien 4 | Resolver problemas, evaluar riesgos y tomar decisiones en situaciones no estándar. (OK 3). |
| bien 5 | Generar ideas inusuales, originales, alejarse de los patrones tradicionales de pensamiento, voluntad de innovar. | |
| Social - comunicativo | bien 6 | Buscar y utilizar la información necesaria para el cumplimiento eficaz de las tareas profesionales, el desarrollo profesional y personal (CG 4), utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional (CG 5). |
| Aceptar 7 | Trabajar en equipo, velar por su cohesión, comunicarse eficazmente con los compañeros, la dirección, los compañeros (OK 6). | |
| Creativo | bien 8 | Crear un producto nuevo, original, único. |
| Competencias de superación personal | Aceptar 9 | Fijar metas, motivar las actividades de los subordinados, organizar y controlar su trabajo con la asunción de responsabilidad por el resultado de las tareas. (OK 7) |
| bien 10 | Determine de forma independiente las tareas de desarrollo profesional y personal, participe en la autoeducación, planifique conscientemente la capacitación avanzada. (OK 8) |
Listas de competencias profesionales formadas por egresados que han dominado el programa educativo principal en su especialidad, se supone que el diseño de la norma se describe en función de las características de las profesiones.
Pongamos un ejemplo de clasificación de competencias profesionales. A modo de ejemplo, consideremos una lista de competencias profesionales formadas por estudiantes de la Escuela Técnica Regional de Diseño y Servicio en la profesión de "costurera" y "diseñador de moda constructor".
| Competencias profesionales en la profesión de "costurera" | |
| - la necesidad del trabajo de una costurera; - sensibilidad estética, sentido de la belleza al crear prendas; - competencias sensoriomotoras (la capacidad de coordinar acciones al realizar trabajos manuales y mecánicos, ojo, discriminación de colores, etc.) | |
| Competencias regulatorias | - capacidad de organizar lugar de trabajo para trabajar en una máquina de coser y manualmente; - la capacidad de seguir la tecnología al realizar trabajos manuales y de máquina: - elegir el número de agujas e hilos de acuerdo con el tipo de tejido; - elegir el tipo de puntada y la costura de la máquina de acuerdo con el propósito de la unidad de procesamiento; - llenar la máquina con hilos o un mecanismo de alimentación de rollo; - para procesar los detalles del producto: estante, parte posterior, manga, panel frontal y posterior, cuello, cuello; - capacidad para procesar nudos y detalles; - la capacidad de utilizar varios tipos de equipos para trabajos de calor húmedo: plancha, prensa, maniquí de vapor-aire, vaporizador; - la capacidad de realizar varios tipos de trabajo de calor húmedo: planchado, planchado, planchado, prensado, estirado, vaporizado, duplicado, prensado; - moler constructivamente - líneas decorativas; - cortes de procesamiento, etc. |
| Competencias sociales | - trabajar con información especial sobre costura; - comprensión de la terminología profesional; |
| Competencias analíticas | - capacidad para leer diagramas; - analizar tarjetas de instrucción; - determinar la secuencia de montaje del producto; - Instalar en pc régimen de temperatura equipo al realizar trabajos de calor húmedo de acuerdo con el tipo de tejido; |
| Competencias creativas | - utilizar equipos para la fabricación de productos a partir de tejidos modernos; - para procesar el ensamblaje, partes del producto a partir de telas modernas; |
| Competencias de superación personal | - controlar la calidad del trabajo realizado, identificando y eliminando - los defectos identificados; - disposición asimétrica de piezas pequeñas; - irregularidades en los bordes de las piezas, líneas de acabado, márgenes de costura, - tratamiento térmico húmedo insuficiente. |
| Competencias profesionales en la profesión "diseñador - diseñador de moda" | |
| Competencias emocionales-psicológicas | - sensibilidad estética, sentido de la belleza al crear prendas; - competencias sensoriomotoras (la capacidad de coordinar acciones al realizar trabajo de diseño, ojo, discriminación de color, etc.) |
| Competencias regulatorias | - eliminar signos dimensionales; - construir dibujos de la base de la estructura; - realizar modelado técnico; - realizar cálculos técnicos: determinar el consumo de materiales para el producto, elegir el tipo de diseño óptimo; - hacer un modelo experimental: - hacer patrones; - redactar documentación de diseño y tecnológica; - completar el pasaporte de la orden de acuerdo con el formulario; - elaborar la documentación adjunta para el procesamiento tecnológico del producto; |
| Competencias sociales | - la capacidad de tomar pedidos: para establecer contacto con el cliente; coordinar con los clientes las especificaciones técnicas para el diseño de prendas; hacer un boceto del modelo; determinar el número de elementos complicados; - al construir un dibujo base de diseño, aplique nuevas tecnologías de la información: Autocad, CAD "Assol"; - presentar el proyecto a los artistas, motivar al equipo de artistas a implementar el proyecto: justificar la viabilidad del proyecto, su originalidad, competitividad, asesorar a los maestros del taller experimental sobre la fabricación del producto, métodos de procesamiento tecnológico, el fabricación de una serie de modelos; |
| Competencias analíticas | - determinar los requisitos para un nuevo producto: constructivo, tecnológico, estético; - analizar el propósito del producto que se está desarrollando, teniendo en cuenta la textura y la estructura de los materiales utilizados, las tecnologías de procesamiento y los equipos disponibles; - analizar el boceto del modelo por cinturones constructivos: silueta, horizontal y líneas verticales, proporciones, forma y disposición de los detalles; - elegir las opciones más racionales para soluciones constructivas de los principales métodos de dar forma y detalles de acabado, diseño externo de prendas; |
| Competencias creativas | - ofrecer al cliente modelos de acuerdo con la dirección de la moda, teniendo en cuenta las propiedades del tejido, las características de la figura; - llevar a cabo el diseño del producto, teniendo en cuenta las propiedades de las telas modernas, - modelar varias siluetas de ropa y varios tipos de mangas; - elegir la opción tecnológica óptima para la solución constructiva de la línea de silueta; - desarrollar modelos y diseños de productos de diversas formas y cortes para la producción en masa; - componer una familia de modelos basados en el modelo original; - evaluar el nivel de novedad de los productos recibidos; |
| Competencias de superación personal | - verifique los dibujos de diseño desarrollados: la longitud de las secciones de acoplamiento, el acoplamiento de los cortes del cuello, sisas, parte inferior, cintura, mangas, mangas; - controlar y ajustar el proceso de fabricación: verificar la calidad del corte, verificar la calidad de la confección del producto; evaluar la capacidad de fabricación del diseño, controlar la conformidad del producto con la muestra del autor, evaluar la apariencia estética del producto, mejorar el diseño del producto para reducir los defectos tecnológicos. |
Analizando los datos de clasificación de las competencias profesionales, podemos concluir que las competencias normativas predominan en la estructura de la actividad de una costurera. Al analizar las competencias profesionales de un diseñador - diseñador de moda, las competencias creativas, sociales, analíticas, las competencias de superación personal pasan a primer plano, mientras que las competencias regulatorias juegan un papel menos significativo. Es necesario prestar atención a esto a la hora de formar las competencias básicas (generales) de los estudiantes en el proceso educativo y profesional.
Esto no quiere decir que en la formación de una costurera sea necesario prestar atención únicamente a la formación de competencias normativas. El desarrollo personal requiere el desarrollo armónico de todas las competencias, por lo tanto, sujeto a la formación obligatoria de competencias reglamentarias, los estudiantes de la profesión de costurera necesitan desarrollar otras competencias, especialmente las creativas y de superación personal, ya que estas competencias no están suficientemente desarrolladas en el futuro. actividades profesionales.
Por lo tanto, la clasificación de competencias generales y profesionales permite identificar las características de evaluar el nivel de formación del sujeto de una actividad particular en el proceso educativo de las instituciones educativas de formación profesional primaria y secundaria.
12. La personalidad del docente, las competencias básicas del docente
13. Actividades de aprendizaje universal
El concepto, funciones, composición y características de las actividades educativas universales en el nivel de educación general primaria
La implementación consistente del enfoque de actividad tiene como objetivo mejorar la eficiencia de la educación, una asimilación de conocimiento más flexible y duradera por parte de los estudiantes, la posibilidad de su movimiento independiente en el área de estudio, un aumento significativo en su motivación e interés en aprender.
En el marco del enfoque de actividad, los principales componentes estructurales de la actividad educativa se consideran acciones educativas generales: motivos, características de establecimiento de objetivos (objetivo y tareas de aprendizaje), actividades de aprendizaje, seguimiento y evaluación, cuya formación es uno de los componentes del éxito en el aprendizaje en institución educativa.
Al evaluar la formación de la actividad educativa, se tiene en cuenta la especificidad de la edad: una transición gradual de la actividad conjunta del maestro y el alumno a actividades conjuntas e independientes divididas con elementos de autoeducación y autoeducación (en la adolescencia más joven y mayor). adolescencia).
El concepto de "actividades universales de aprendizaje"
El término "actividades universales de aprendizaje" significa la capacidad de aprender, es decir, la capacidad del sujeto para el autodesarrollo y la autosuperación a través de la apropiación consciente y activa de nuevas experiencias sociales.
Las acciones educativas universales como acciones generalizadas abren la posibilidad de que los estudiantes tengan una orientación amplia tanto en varias áreas temáticas como en la estructura de la actividad de aprendizaje en sí, incluida la conciencia de su orientación objetivo, valor-semántica y características operativas. Así, el logro de la capacidad de aprender implica el pleno desarrollo por parte de los alumnos de todos los componentes de la actividad educativa, entre los que se encuentran:
- motivos cognitivos y educativos,
- objetivo de aprendizaje, tarea de aprendizaje, actividades y operaciones de aprendizaje (orientación, transformación de material, control y evaluación).
Funciones de las actividades de aprendizaje universal:
- asegurar la capacidad del estudiante para realizar de forma independiente actividades de aprendizaje, establecer objetivos de aprendizaje, buscar y utilizar los medios y formas necesarios para alcanzarlos, controlar y evaluar el proceso y los resultados de las actividades;
- creación de condiciones para el desarrollo armonioso de la personalidad y su autorrealización sobre la base de la preparación para la educación continua; asegurando la asimilación exitosa de conocimientos, la formación de destrezas, habilidades y competencias en cualquier área temática.
Las actividades de aprendizaje universal son de una naturaleza sobremateria y metamateria; asegurar la integridad del desarrollo cultural, personal y cognitivo general y el autodesarrollo del individuo; asegurar la continuidad de todas las etapas del proceso educativo; fundamentan la organización y regulación de cualquier actividad del estudiante, independientemente de su contenido especialmente temático.
Las actividades de aprendizaje universal proporcionan las etapas de asimilación de los contenidos educativos y la formación de las capacidades psicológicas del estudiante.
Tipos de actividades de aprendizaje universal
Como parte de los principales tipos de actividades educativas universales, se pueden distinguir cuatro bloques: personal, regulador(incluyendo también acciones de autorregulación), informativo y comunicativo.
14. DIU personal, normativo y comunicativo
Actividades personales de aprendizaje universal proporcionar una orientación semántica de valores de los estudiantes (la capacidad de correlacionar acciones y eventos con principios éticos aceptados, conocimiento de las normas morales y la capacidad de resaltar el aspecto moral del comportamiento) y orientación en roles sociales y relaciones interpersonales. Con respecto a las actividades educativas, se deben distinguir tres tipos de acciones personales:
- autodeterminación personal, profesional, de vida;
- la formación del significado, es decir, el establecimiento por parte de los estudiantes de una conexión entre el propósito de la actividad educativa y su motivo, en otras palabras, entre el resultado del aprendizaje y lo que induce a la actividad, en aras de la cual se lleva a cabo;
- orientación moral y ética, incluida la evaluación del contenido que se está asimilando, lo que proporciona una opción moral personal.
Actividades reglamentarias de aprendizaje universal proporcionar a los estudiantes la organización de sus actividades educativas. Éstos incluyen:
- el establecimiento de objetivos como establecimiento de una tarea de aprendizaje basada en la correlación de lo que ya se conoce y aprende por parte de los estudiantes, y lo que aún se desconoce;
- planificación: determinar la secuencia de objetivos intermedios, teniendo en cuenta el resultado final; elaboración de un plan y secuencia de acciones;
- pronóstico: anticipación del resultado y el nivel de asimilación del conocimiento;
- control en forma de comparación del método de acción y su resultado con un estándar dado para detectar desviaciones y diferencias del estándar;
- corrección: realizar las adiciones y ajustes necesarios al plan y método de acción en caso de discrepancia entre el estándar, la acción real y su resultado, teniendo en cuenta la evaluación de este resultado por parte del estudiante, maestro, camaradas;
- evaluación - la selección y el conocimiento por parte de los estudiantes de lo que ya se ha aprendido y lo que aún debe aprenderse, el conocimiento de la calidad y el nivel de asimilación; Evaluación del desempeño;
- la autorregulación como la capacidad para movilizar fuerzas y energías, para el esfuerzo volitivo y para superar obstáculos.
Actividades comunicativas de aprendizaje universal proporcionar competencia social y consideración de la posición de otras personas, socios en la comunicación o actividades; capacidad de escuchar y dialogar; participar en una discusión grupal de problemas; integrarse en un grupo de compañeros y construir interacciones productivas y colaboraciones con compañeros y adultos.
Las actividades de comunicación incluyen:
- planificar la cooperación educativa con el maestro y los compañeros: determinar el propósito, las funciones de los participantes, las formas de interacción;
- plantear preguntas - cooperación proactiva en la búsqueda y recopilación de información;
- resolución de conflictos - identificación, identificación del problema, búsqueda y evaluación de formas alternativas para resolver el conflicto, toma de decisiones y su implementación;
- gestión del comportamiento de la pareja;
- la capacidad de expresar los propios pensamientos con suficiente integridad y precisión; posesión del monólogo y formas dialógicas del habla de acuerdo con las normas gramaticales y sintácticas lengua materna, modernos medios de comunicación.
15. UUD cognitivo
Actividades cognitivas de aprendizaje universal incluyen: actividades didácticas generales, didácticas lógicas, así como la formulación y solución del problema.
Acciones universales educativas generales:
- selección independiente y formulación de una meta cognitiva;
- búsqueda y selección de la información necesaria;
- estructuración del conocimiento;
- construcción consciente y arbitraria de un enunciado de discurso en forma oral y escrita;
- selección de las formas más efectivas de resolver problemas dependiendo de condiciones específicas;
- reflexión de los métodos y condiciones de actuación, control y evaluación del proceso y resultados de las actividades;
- la lectura semántica como comprender el propósito de la lectura y elegir el tipo de lectura en función del propósito; extraer la información necesaria; definición de información primaria y secundaria; libre orientación y percepción de textos de estilos artístico, científico, periodístico y comercial oficial; comprensión y valoración adecuada del lenguaje de los medios;
- planteamiento y formulación del problema, creación independiente de algoritmos de actividad en la resolución de problemas de carácter creativo y exploratorio.
16. Conocimientos, habilidades, habilidades
17. Formación y desarrollo
18. Principios básicos del estudio de la psicología educativa
19. Problemas de psicología educativa
20. Problemas preparación psicológica niño a aprender
21. Historia de la psicología educativa
22. Teorías del aprendizaje en Antigua Grecia(Platón, Aristóteles)
Platón
Platón (c. 427-347 aC) fue el alumno más famoso de Sócrates. De hecho, Sócrates nunca escribió una sola palabra sobre su filosofía, lo hizo Platón. Esto es sumamente importante, ya que los primeros diálogos de Platón fueron creados por él principalmente para mostrar el acercamiento de Sócrates al conocimiento, y eran recuerdos de un gran maestro. Sin embargo, los diálogos posteriores representan la filosofía del propio Platón y no tienen prácticamente nada que ver con Sócrates. Platón estaba tan abatido por la ejecución de Sócrates que se exilió voluntariamente al sur de Italia, donde cayó bajo la influencia de los pitagóricos. Este hecho fue de gran importancia para el mundo occidental y tiene una relación directa con todas las ramas de la epistemología, incluida la teoría del aprendizaje, que han surgido desde entonces.
Los pitagóricos creían que las relaciones numéricas gobiernan el universo e influyen en el mundo de las cosas. Creían que los números y sus diversas combinaciones eran la causa de los acontecimientos en el mundo físico. Y ambos eventos, tanto el número en sí mismo como el fenómeno físico que provoca, fueron reales. Por tanto, para los pitagóricos, lo abstracto existía objetivamente y tenía la capacidad de influir en los objetos físicos. Además, los fenómenos físicos se consideraban sólo como una manifestación de lo abstracto. Aunque los números y la materia interactúan, es la materia, no los números, lo que percibimos a través de nuestros sentidos. De aquí se sigue una visión dualista del universo, en la que un aspecto del mismo puede conocerse por experiencia y el otro no. Siguiendo estas ideas, los pitagóricos lograron un gran éxito en las matemáticas, la medicina y la música. Sin embargo, con el tiempo, esta dirección se convirtió en un culto místico, y solo los elegidos podían convertirse en miembros y participar de su sabiduría. Platón fue una de esas personas. Los diálogos posteriores de Platón reflejan la plena aceptación del universo dualista en el que creían los pitagóricos. Desarrolló una teoría del conocimiento basada en la noción pitagórica de que la existencia de lo abstracto es objetiva y significativa.
Aristóteles (348-322 aC), uno de los discípulos de Platón, fue el primero en seguir las enseñanzas de Platón y luego se apartó casi por completo de él. La principal diferencia entre los dos pensadores era su actitud hacia la información sensorial. Para Platón, era un obstáculo sin importancia, y para Aristóteles, era la base del conocimiento. Gracias a su actitud favorable hacia la observación empírica, Aristóteles acumuló una extensa colección de hechos sobre fenómenos físicos y biológicos.
Sin embargo, Aristóteles no rechazó en modo alguno la razón. Asumió que las percepciones sensoriales eran solo el comienzo de la cognición, luego la mente necesitaba reflexionar sobre estas percepciones para encontrar las conexiones lógicas ocultas en ellas. Las leyes que rigen el mundo empírico no pueden conocerse sólo a través de la información sensorial, sino que deben descubrirse a través de la reflexión activa. Por tanto, Aristóteles creía que el conocimiento se adquiere a partir de la experiencia sensorial y la reflexión.
Hay dos diferencias principales entre las teorías del conocimiento de Aristóteles y Platón. En primer lugar, las leyes, formas o universales buscados por Aristóteles no existían fuera de su encarnación empírica, como ocurrió en el caso de Platón. Eran simplemente relaciones observadas en el medio natural. En segundo lugar, según Aristóteles, todo conocimiento se basa en la experiencia sensorial. Para Platón, por supuesto, este no fue el caso. Es precisamente porque Aristóteles argumentó que la experiencia sensorial es la fuente del conocimiento por lo que se le llama empirista.
Desarrollando sus puntos de vista empíricos sobre el conocimiento, Aristóteles formuló las leyes de las asociaciones. Dijo que la experiencia o el recuerdo de un objeto evocará recuerdos de cosas similares (la ley de la semejanza), recuerdos de cosas opuestas (la ley del contraste) o recuerdos de cosas que originalmente estaban asociadas con ese objeto (la ley de la contigüidad). ). Aristóteles también observó que cuanto más a menudo dos eventos forman parte de la misma experiencia, más probable es que la interacción o el recuerdo de uno de estos eventos desencadene el recuerdo del otro. Más adelante en la historia, este patrón se conoció como la ley de repetición. Por tanto, según Aristóteles, la experiencia sensorial da lugar a las ideas. Las ideas impulsadas por la experiencia de los sentidos estimularán otras ideas de acuerdo con las leyes de similitud, contraste, contigüidad y el principio de repetición. En filosofía, la posición de que las relaciones entre las ideas pueden ser explicadas por las leyes de las asociaciones se llama asociacionismo. Un ejemplo de cómo las ideas se conectan entre sí a través de la ley de contigüidad.
Además de elevar el estatus de la investigación empírica, Aristóteles contribuyó al desarrollo de la psicología de muchas formas. Escribió la primera historia de la psicología llamada "Sobre el alma" (De Anima). Escribió muchas obras dedicadas a los sentidos humanos, a los que atribuyó la visión, el oído, el olfato, el gusto y el tacto. Hizo una contribución significativa al desarrollo posterior de los conceptos de memoria, pensamiento y aprendizaje. Como señalamos, sus principios asociativos de similitud, contraste, contigüidad y repetición se convirtieron más tarde en la base de la doctrina del asociacionismo, que hasta el día de hoy es parte de teoría moderna aprendizaje. Teniendo en cuenta su colosal contribución al desarrollo de la ciencia, se le puede perdonar que coloque la mente en el corazón y considere al cerebro como un sistema de enfriamiento de la sangre. De la gran influencia de Aristóteles en la teoría del aprendizaje, Weimer (1973) dijo:
Incluso con un momento de reflexión... se hará evidente que las doctrinas de Aristóteles son el núcleo de la epistemología moderna y la psicología del aprendizaje. La posición central del asociacionismo como mecanismo de la mente está tan generalmente aceptada, aunque sólo sea en relación con la observación, que ninguna teoría del aprendizaje propuesta para la discusión en este siglo ha dejado de basar sus argumentos en los principios de asociación (p. 18).
Con la muerte de Aristóteles, el desarrollo de la ciencia empírica se detuvo. En los siglos siguientes Investigación científica, cuya dirección fue establecida por las enseñanzas filosóficas de Aristóteles, no continuó La caída de las antiguas ciudades-estado griegas, las incursiones bárbaras en Europa (la expansión del cristianismo detuvo el desarrollo de la investigación científica medieval temprana basado en las enseñanzas de las autoridades antiguas, en lugar de buscar nuevas ideas. La filosofía de Platón tuvo una gran influencia en el cristianismo primitivo. El concepto de hombre que prevalecía en ese momento es descrito por Marx y Cronan-Hillix (1987) de la siguiente manera: Se consideraba que los seres humanos tenían un alma y un libre albedrío que los alejaba de las simples leyes naturales y los sujetaba solo a sí mismos. -voluntad y tal vez el poder de Dios. Tal ser con libre albedrío no podría ser objeto de investigación científica.
Diccionario - lista
competencias
1.Experiencia trabajo practico
1. No hay experiencia laboral práctica.
2. La experiencia en el trabajo práctico es muy pequeña y completamente insuficiente para hacer frente al trabajo.
3. La experiencia del trabajo práctico es insuficiente y sucede que interfiere en el cumplimiento exitoso de los deberes asignados.
4. La experiencia en trabajos prácticos es suficiente para el desempeño satisfactorio de sus funciones.
5. Tiene suficiente experiencia en el trabajo práctico, lo que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
6. Tiene una amplia experiencia en el trabajo práctico, lo que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
7. Tiene una experiencia práctica excepcionalmente grande, que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
2. Capacidad para planificar el trabajo
1. No sabe cómo planificar ni siquiera un trabajo sencillo.
2. Mala planificación del trabajo.
3. No es lo suficientemente bueno en la planificación.
4. La capacidad de planificar el trabajo está desarrollada en un grado medio, los planes funcionan satisfactoriamente.
5. Capacidad para planificar el trabajo en la medida necesaria.
6. Bueno en la planificación del trabajo.
7. Sabe perfectamente cómo planificar el trabajo.
3. Selección y colocación de personal
1. Prácticamente no participa en la selección y colocación de personal en su unidad.
2. Participar en la selección y colocación de personal sólo ocasionalmente, con mucha menos frecuencia de la necesaria para el caso.
3. Se dedica a la selección y colocación de personal de vez en cuando, sin prestar suficiente atención a esto.
4. Las cuestiones de selección y colocación de personal se resuelven satisfactoriamente.
5. Quita bastante atención a la selección y colocación del personal en su unidad.
6. Dedicarse sistemáticamente a la selección y colocación del personal de su unidad.
7.prepara cuidadosamente cualquier decisión de personal.
4. Habilidad para procesar información
1. La capacidad de procesar información está prácticamente ausente. Las cartas, dibujos, documentos necesarios para el trabajo pueden permanecer sobre la mesa durante meses.
2. Asimila y transmite la información que recibe muy lentamente, los documentos quedan obsoletos innecesariamente.
3. Por lo general, recibe, analiza y transmite información con bastante lentitud, lo que a veces ralentiza el trabajo de los demás.
4. La capacidad de procesar la información necesaria para el trabajo se desarrolla en un grado medio.
5.Por lo general, recibe, analiza, transmite, transmite información a la velocidad necesaria para el trabajo.
6. La capacidad de procesar la información actual está bien desarrollada, lo que ayuda a hacer frente al trabajo con éxito.
7. Procesa de manera extremadamente rápida y eficiente la información necesaria para el trabajo.
5. Usa tus derechos y poderes
1. Absolutamente no sabe y no sabe cómo usar sus derechos y poder
2. Rara vez usa sus derechos y poder.
3.Usar sus derechos y poder en un grado que sea insuficiente para el trabajo.
4. Conoce sus derechos y facultades, los utiliza satisfactoriamente en la práctica.
5. Conoce bien y usa plenamente sus derechos y facultades, pero nunca los excede.
6. Conoce bien y usa plena y plenamente sus derechos y poderes, a veces incluso excediéndolos un poco.
7. Conoce perfectamente, utiliza plenamente sus derechos y facultades. A menudo los supera.
6. Conocimiento de temas técnicos
1. Conocimiento de cuestiones técnicas prácticamente ausente, completamente inconsciente de ello.
2. El conocimiento sobre temas técnicos es muy superficial, no entiende la documentación técnica.
3. El conocimiento sobre cuestiones técnicas es bastante limitado, es difícil comprender la documentación técnica.
4. Conocimiento de temas técnicos de mediana profundidad, entiende satisfactoriamente documentos técnicos.
5. El conocimiento sobre cuestiones técnicas está disponible en la medida necesaria, bien versado en documentos técnicos.
6. El conocimiento sobre cuestiones técnicas es sólido, profundo y fácil de entender documentos técnicos.
7. Está bien versado en cualquier documento técnico, por lo que tiene un conocimiento excepcionalmente profundo de los problemas técnicos.
7. Conocimiento de temas legales
1. Prácticamente ausente el conocimiento en temas técnicos, completo analfabetismo jurídico.
2. El conocimiento sobre temas legales es muy superficial y no se puede aplicar en la práctica.
3. El conocimiento sobre temas legales es bastante limitado, lo que afecta la solución de varios problemas.
4.El conocimiento sobre temas legales es suficiente para una solución satisfactoria de problemas legales simples. 5.El conocimiento sobre temas legales está disponible en la medida necesaria para el trabajo, resuelve bien los problemas legales.
6. El conocimiento sobre temas legales está disponible en la medida necesaria para el trabajo, resuelve bien los problemas legales.
7. Está bien versado en cualquier tema legal, ya que tiene un conocimiento excepcionalmente profundo.
8. CONOCIMIENTO ECONÓMICO.
1. El conocimiento económico está prácticamente ausente, analfabetismo económico completo.
2. Conocimientos económicos muy superficiales, no pueden ser aplicados en la práctica.
3.El conocimiento económico es bastante limitado, no siempre es posible comprender la esencia de los fenómenos y procesos económicos.
4. El conocimiento económico es suficiente para una solución satisfactoria de problemas económicos simples.
5. Hay conocimientos económicos necesarios para el trabajo, resuelve bien las cuestiones económicas.
6. El conocimiento económico es fuerte, profundo, resuelve fácilmente problemas económicos en la práctica.
7. Conocimiento económico extremadamente profundo, bien versado en la esencia de procesos y fenómenos económicos complejos.
9.CONOCIMIENTO DE COMERCIO Y FINANCIAMIENTO
1. El conocimiento de comercio y finanzas está prácticamente ausente, no entiende esto en absoluto.
2. El conocimiento de comercio y finanzas es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.
3. El conocimiento del comercio y las finanzas es bastante limitado, no siempre es posible comprender, en esencia.
4. Conocimiento de comercio y financiamiento de mediana profundidad, tiene idea y resuelve prácticamente los temas de autofinanciamiento, autofinanciamiento y alquiler.
5. Hay conocimientos necesarios y habilidades prácticas para tratar temas comerciales y financieros.
10.CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y REGULACIÓN DEL TRABAJO.
1. El conocimiento sobre la organización y regulación del trabajo es prácticamente nulo.
2. El conocimiento sobre la organización y regulación del trabajo es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.
3. No estar suficientemente familiarizado con los temas de organización y racionamiento laboral, lo que afecta la práctica.
4. Conocimiento de la organización y racionamiento de mano de obra de profundidad media, resuelve satisfactoriamente preguntas simples organización y regulación del trabajo.
5. Existen conocimientos y habilidades prácticas necesarias para el trabajo en la solución de problemas de organización y racionamiento laboral.
6. .El conocimiento sobre la organización y racionamiento del trabajo es fuerte, profundo, resuelve fácilmente problemas de organización y racionamiento del trabajo en la práctica.
7. Tengo un conocimiento excepcionalmente profundo de la organización y estandarización del trabajo y sé utilizarlo a la perfección.
11.CONOCIMIENTO DE LOS LOGROS MODERNOS DE LA CIENCIA, LA TECNOLOGÍA Y LA TECNOLOGÍA.
1El conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología está prácticamente ausente, no sigue los logros modernos.
2. El conocimiento en el campo de los logros modernos en ciencia, tecnología, tecnología es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.
3. Insuficientemente familiarizado con los logros modernos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología, es difícil de entender.
4. conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la tecnología, la tecnología de profundidad media, comprende satisfactoriamente los desarrollos modernos individuales.
5. Hay conocimientos necesarios y habilidades prácticas para trabajar con maquinas modernas, procesos y tecnologías.
6. El conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la tecnología, la tecnología es fuerte, profundo, comprende fácilmente los equipos, procesos y tecnologías más modernos.
7. conocimiento excepcionalmente profundo, resuelve perfectamente cualquier problema y entiende la mayoría mecanismos modernos, procesos y tecnologías.
12.CONOCIMIENTO DE LA TEORÍA Y MÉTODOS DE GESTIÓN
1. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión está prácticamente ausente, no conoce ni la teoría ni los métodos de gestión.
2. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.
3. Insuficientemente familiarizado con varias teorías y métodos de gestión, lo que afecta la práctica.
4.Conocimiento en el campo de la teoría y método de gestión de profundidad media, comprende satisfactoriamente métodos de gestión individuales.
5. Hay conocimientos necesarios para el trabajo en el campo de la teoría y habilidades prácticas en la aplicación de diversos métodos de gestión.
6. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es fuerte, profundo, es fácil de entender la teoría y los métodos de gestión, con el éxito de su aplicación en la práctica.
7. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es excelente, está bien versado en esto, los aplica de manera muy efectiva en la práctica.
13. CONOCIMIENTO PROFESIONAL.
1. El conocimiento profesional está prácticamente ausente.
2. El conocimiento profesional es superficial, no tiene el conocimiento profesional necesario.
3.no tiene suficiente conocimiento profesional, lo que afecta la práctica.
4.Conocimientos profesionales suficientes para la solución satisfactoria de problemas prácticos profesionales.
5. Hay conocimientos profesionales de los temas suficientes para el trabajo.
6. El conocimiento profesional es fuerte, profundo, facilita la comprensión de cuestiones profesionales prácticas.
7. Conocimiento profesional excepcionalmente profundo y extenso, bien versado en muchas cuestiones profesionales prácticas.
14. HABILIDADES ORGANIZATIVAS
1. Las habilidades organizativas están prácticamente ausentes.
2. Las habilidades organizativas están poco desarrolladas. El trabajo organizado se lleva a cabo con dificultad y errores.
3. Las habilidades organizacionales están subdesarrolladas. No siempre se puede organizar el trabajo de las personas.
4. Las habilidades organizativas son suficientes para una solución satisfactoria de los problemas organizados.
5. Posee las habilidades organizativas necesarias, puede organizar el trabajo de las personas.
6. Buen organizador, sabe organizar de manera adecuada y rápida el trabajo efectivo de las personas.
7. Un gran organizador sabe organizar eficazmente el trabajo de las personas
15. CAPACIDAD PARA ENCONTRAR UNA SALIDA EN UNA SITUACIÓN DE ESTRÉS
1. No hay capacidad para encontrar una salida en una situación estresante.
2. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está poco desarrollada. Obviamente no hay suficiente carácter para encontrar una salida.
3. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante no está bien desarrollada. A veces no hay suficiente carácter para encontrar una salida.
4. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante se desarrolla en un grado medio. No siempre hay suficiente carácter para encontrar una salida.
5. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está bastante desarrollada. La mayoría de las veces el carácter suficiente para encontrar una salida.
6. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está bien desarrollada. Suele ser suficiente carácter para encontrar una salida.
7. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está muy bien desarrollada. Tiene un carácter fuerte y puede escapar incluso de una situación desesperada.
16. CAPACIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE SUMINISTRO.
1. No está familiarizado con los problemas de suministro.
2. Escaso conocimiento de los problemas de abastecimiento y no sabe cómo solucionarlos.
3. No conoce los problemas de suministro lo suficientemente bien, difícilmente puede resolver solo algunos de ellos.
4. Conoce y sabe resolver satisfactoriamente los problemas de abastecimiento.
5.Conoce y sabe manejar bastante bien los suministros y resuelve muchos de ellos.
6. Conoce bien y resuelve hábilmente la mayoría de los problemas de suministro.
7. Conoce bien los problemas de suministro y sabe cómo resolverlos con mucha habilidad.
17. HABILIDADES DEL LÍDER.
1. Las habilidades de liderazgo están prácticamente ausentes. Sin autoridad oficial, no puede organizar y dirigir a la gente.
2. Claramente carezco de habilidades de liderazgo.
3. A veces falta capacidad de liderazgo para organizar el trabajo con la gente.
4. Las habilidades de liderazgo se desarrollan en un grado promedio.
5. Las habilidades de liderazgo están suficientemente desarrolladas para organizar el trabajo de las personas.
6. Posee buenas habilidades de liderazgo.
7. Habilidades de liderazgo excepcionales. Incluso sin autoridad oficial, organiza perfectamente el trabajo.
18. HABILIDADES PEDAGÓGICAS
1. Las habilidades pedagógicas están prácticamente ausentes. No sabe animar ni castigar a los subordinados.
2. Las habilidades pedagógicas están poco desarrolladas. No sabe cómo estimular adecuadamente el trabajo de los subordinados.
3. Las habilidades pedagógicas están subdesarrolladas. No siempre estimula de manera competente el trabajo de los subordinados.
4. Las habilidades pedagógicas se desarrollan en un grado promedio, estimula satisfactoriamente el trabajo de los subordinados.
5. Las habilidades pedagógicas se desarrollan en la medida necesaria para el trabajo. Suficientemente competente estimula el trabajo de los subordinados.
6. Las habilidades pedagógicas están bien desarrolladas. Conoce bien los métodos de recompensa y castigo, los aplica con éxito en el trabajo.
7. Excelentes habilidades de enseñanza. Posee perfectamente los métodos de educación de los subordinados, los aplica hábilmente en la práctica.
19. INDEPENDENCIA
1. No puede resolver preguntas simples de forma independiente.
2. Evidentemente, hay una falta de independencia. Constantemente en necesidad de ayuda, consejos, orientación.
3. A veces hay falta de independencia y entonces se necesita ayuda en el trabajo.
4. La independencia está moderadamente desarrollada.
5. La independencia está bastante desarrollada. Resuelve muchos problemas relacionados con el trabajo.
6. Posee gran independencia para resolver cuestiones relacionadas con el trabajo.
7. Posee una independencia excepcional en el trabajo. Resuelve todos los problemas sin esperar la ayuda de nadie.
20. NIVEL DE CULTURA.
1. El nivel de cultura es extremadamente bajo, intereses y necesidades primitivos.
2. El nivel de cultura es bastante bajo.
3. El nivel de cultura no es muy alto.
4. tiene un nivel medio de cultura inherente a muchas personas.
5. Tiene un nivel cultural bastante alto.
6. Tiene un alto nivel cultural.
7. Tiene un nivel cultural muy alto.
21. CAPACIDAD PARA COMPRENDER LA ESENCIA DE LA MATERIA.
1 La capacidad de comprender la esencia del asunto está prácticamente ausente. Incluso una cosa simple necesita ser explicada muchas veces.
2. La capacidad de comprender la esencia del asunto está poco desarrollada. A menudo, cuando estudia un tema en particular, no puede distinguir lo principal de lo secundario.
3. La capacidad de comprender la esencia del asunto no está suficientemente desarrollada. Al estudiar un tema en particular, es difícil distinguir lo principal de lo secundario.
4. La capacidad de comprender la esencia del asunto está moderadamente desarrollada, distingue satisfactoriamente lo principal de lo secundario al estudiar varios temas.
5. La capacidad de comprender la esencia del asunto se desarrolla por encima del nivel promedio, puede comprender rápidamente un problema en particular y resaltar lo principal.
6. La capacidad de comprender la esencia del asunto está bien desarrollada. Puede llegar rápidamente al meollo del asunto y distinguirlo de lo secundario.
7. La capacidad de comprender la esencia del asunto está muy bien desarrollada. Tiene una habilidad excepcional para captar instantáneamente la esencia del problema, comprender de inmediato la situación, resaltar lo principal.
22. CAPACIDAD PARA RESOLVER TAREAS COMPLEJAS.
1. La capacidad de resolver problemas complejos está prácticamente ausente. Solo puede resolver las tareas más primitivas.
2. La capacidad para resolver problemas complejos está poco desarrollada, solo puede realizar tareas simples.
3. La capacidad para resolver problemas complejos no está lo suficientemente desarrollada para el trabajo.
4. La capacidad para resolver problemas complejos se desarrolla satisfactoriamente.
5. La habilidad para resolver problemas complejos es suficiente para el trabajo.
6. La capacidad para resolver problemas complejos está bien desarrollada. Maneja trabajos de alta complejidad.
7.Tiene una excelente capacidad para realizar las tareas más complejas.
23. LUCHA POR LO NUEVO
1. Prácticamente no hay deseo de lo nuevo, se opone a cualquier innovación.
2. Escéptico sobre las innovaciones y reorganizaciones, trata de mantenerse alejado de ellas.
3. a veces puede apoyar una empresa útil, aunque no le gusta especialmente.
4.Se relaciona con la innovación, la reorganización con bastante calma.
5. Se esfuerza por apoyar muchos emprendimientos, innovaciones y reorganizaciones.
6. Por lo general, demasiado aficionado a las diversas innovaciones y reorganizaciones, quiere vivir y trabajar de una manera nueva.
7. Gran innovador. Su alma anhela lo nuevo, no tiene idea de cómo vivir y trabajar de la manera antigua.
24. TENER TU PROPIA OPINIÓN
1. Incluso en asuntos insignificantes no tiene su propia opinión.
2. Por lo general, evita expresar su propia opinión incluso en cuestiones menores.
3. Rara vez expresa su propia opinión, incluso cuando tiene una.
4. Expresa especialmente su propia opinión solo cuando se le pregunta al respecto.
5. Suele evitar expresar su propia opinión, a veces incluso en casos en los que no está bien pensada.
6. A menudo expresa su propia opinión, incluso en temas en los que no está muy versado.
7. Se esfuerza por expresar su propia opinión sobre cualquier tema, incluso en aquellos en los que no entiende nada.
25. HABILIDAD PARA VER PROSPECTO
1. Falta la capacidad de ver la perspectiva. Solo ve el momento actual.
2. La capacidad de ver la perspectiva es limitada. Los temas actuales son tan relevantes que no hay tiempo para mirar a lo lejos, para ver el futuro.
3. La capacidad de ver el futuro no está lo suficientemente desarrollada para trabajar.
4 La capacidad de ver en perspectiva es promedio, como la mayoría de las personas.
5. Suficientemente completo y oportuno ve el prospecto.
6. Ve y entiende bien el futuro, sabe cómo predecir los desarrollos en el futuro de manera oportuna.
7. Tiene una capacidad excepcional para ver el futuro y actuar con anticipación, teniendo en cuenta el desarrollo de eventos futuros.
26. CAPACIDAD DE COMPRENSIÓN A LAS PERSONAS.
1. Absolutamente no versado en personas.
2. Obviamente carece de la capacidad de entender a las personas. A menudo se equivoca en las valoraciones de las personas.
3. A veces no hay suficiente capacidad para comprender a las personas, a veces comete errores en las valoraciones de las personas.
4. La capacidad de comprender a las personas se expresa en un grado medio.
5. Por lo general, la capacidad de comprender a las personas es suficiente. Rara vez comete errores en las evaluaciones de las personas.
6. Bien versado en la gente. No suele equivocarse al juzgar a las personas.
7. Excelente psicóloga. Es genial con la gente.
27. OBJETIVO.
1. La determinación está prácticamente ausente. Vive sin un objetivo específico, sólo hoy.
2. Por lo general, no establece ninguna meta lejana en la vida, los planes se extienden solo hasta el próximo mes.
3. Las metas fijadas en la vida y el trabajo pueden más bien llamarse sueños, ya que no son realistas.
4. De vez en cuando se fija metas para varios meses de su vida y trata de cumplirlas.
5. Establece metas bastante realistas y alcanzables, generalmente para el próximo año de vida.
6. Tiene un sistema de objetivos tácticos de vida para los próximos años, muestra suficiente perseverancia para alcanzarlos.
7. La determinación está excepcionalmente desarrollada. Se fija objetivos estratégicos para la vida y objetivos tácticos para los próximos años. Muestra una rara perseverancia e ingenio para lograrlos.
28. DETERMINACIÓN.
1. La decisión está ausente, duda y duda durante mucho tiempo antes de resolver la pregunta más simple.
2. La capacidad de decisión está poco desarrollada. Claramente no es suficiente, no puede tomar una decisión de manera oportuna.
3. La capacidad de decisión no está lo suficientemente desarrollada. A veces no puede tomar una decisión a tiempo.
4. La capacidad de decisión está desarrollada en un grado medio. La decisión no siempre es suficiente, pero tampoco puede llamarse indecisión.
5. La capacidad de decisión está bastante desarrollada. La mayoría de las veces, la decisión es suficiente incluso cuando se resuelven problemas bastante complejos.
6. La capacidad de decisión está muy desarrollada. Toma decisiones oportunas sobre temas complejos.
7. La capacidad de decisión está muy desarrollada. Posee una velocidad excepcional de toma de decisiones.
29. RESPONSABILIDAD POR LA DECISIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
1. La responsabilidad por la decisión y su ejecución está prácticamente ausente. Siempre evita tomar decisiones individuales, temeroso de asumir responsabilidades.
2. La responsabilidad por la decisión y su ejecución está poco desarrollada.Obviamente no hay suficiente responsabilidad, por lo tanto, generalmente no se busca resolver nada solo.
3. La responsabilidad por la decisión y su implementación no está suficientemente desarrollada
4. La responsabilidad por la decisión y su implementación está moderadamente desarrollada. La responsabilidad no siempre es suficiente.
5. La responsabilidad de la decisión y su implementación está suficientemente desarrollada. La mayoría de las veces, hay mucha responsabilidad.
6. La responsabilidad por la decisión y la ejecución está bien desarrollada. Se responsabiliza voluntariamente.
7. La responsabilidad de la decisión y su ejecución está muy bien desarrollada. A menudo asume la responsabilidad incluso cuando no es necesario.
30. PERSISTENCIA Y PERSISTENCIA.
1. La persistencia y la perseverancia están prácticamente ausentes. No puede, al menos hasta cierto punto, mostrar perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.
2. Obviamente, no hay suficiente perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.
3. A veces no hay suficiente perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.
4. La perseverancia y la perseverancia están moderadamente desarrolladas.
5. La mayoría de las veces, la perseverancia y la perseverancia son suficientes para llevar el asunto al final.
6. Tiene una gran perseverancia y perseverancia, no le gusta detenerse hasta que el caso esté terminado.
7. Tiene una constancia y perseverancia muy grandes, no se detendrá hasta llegar a la meta.
33. AUTOEVALUACIÓN.
1. La autoestima es extremadamente baja, siempre subestima sus habilidades y capacidades.
2. Bastante baja autoestima, a menudo subestima sus habilidades y capacidades.
3. La autoestima está por debajo del promedio. Sucede que subestima sus habilidades y capacidades.
4. Autoevaluación del nivel medio. No se considera peor, pero tampoco mejor que la mayoría de la gente.
5. Se califica a sí mismo por encima del promedio. A veces sobreestima un poco sus habilidades y capacidades.
6. Alta autoestima. Demasiado arrogante, a menudo sobreestima sus habilidades y capacidades.
7. Muy alta autoestima. Extremadamente arrogante, sobreestimando constantemente sus habilidades y capacidades.
34. RENDIMIENTO, DISCIPLINA
1. La diligencia, la disciplina están prácticamente ausentes. Ejecuta órdenes a su discreción, sin considerarse obligado a ello.
2. Obviamente carece de diligencia y disciplina, a menudo no sigue las instrucciones del liderazgo.
3. A veces falta diligencia y disciplina, sucede que no cumple las órdenes individuales, encontrando varias explicaciones para ello.
4. La diligencia y la disciplina se desarrollan en un grado medio.
5. Suficiente diligencia y disciplina, trata de seguir con precisión las órdenes del liderazgo.
6. Gran diligencia y disciplina, incluso en las cosas pequeñas no quiere desviarse del orden del liderazgo.
7. Muy alta diligencia y disciplina, percibe cualquier petición de la dirección como una orden y se acepta cumplirla, aunque vea una solución más racional.
35. EXIGIRTE A TI MISMO.
1. Exigirse a uno mismo está prácticamente ausente. Se perdona a sí mismo por cualquiera de sus errores y fechorías.
2. Obviamente no hay suficiente exigencia para uno mismo.
3. A veces hay falta de exigencia con uno mismo.
4. La autoexigencia se expresa moderadamente.
5. La mayoría de las veces, es bastante exigente consigo mismo.
6. Se exige mucho a sí mismo.
7. Extremadamente exigente consigo mismo, se preocupa mucho por sus pequeños errores y malas conductas.
36. COMUNICACIÓN.
1. El aislamiento constante, centrarse en los pensamientos y experiencias de uno hace que sea difícil encontrar un lenguaje común con otras personas.
2. Encuentra con dificultad un lenguaje común, pero no sabe cómo ganarse a las personas y trabajar con ellas.
3. La sociabilidad no está lo suficientemente desarrollada para el trabajo, no siempre puede conquistar a las personas y encontrar un lenguaje común.
4. La sociabilidad está desarrollada en un grado medio. Aunque no siempre, pero puede encontrar un lenguaje común con la gente.
5. La sociabilidad está bastante desarrollada, en la mayoría de los casos puede conquistar a las personas y encuentra un lenguaje común con ellas.
6. Se gana fácilmente a la gente y encuentra un lenguaje común con él.
7. Sabe perfectamente cómo conquistar a las personas y encontrar un lenguaje común con ellas.
37. DESARROLLO PROFESIONAL
1. No está interesado en absoluto en mejorar sus calificaciones, rechaza cualquier forma de educación.
2. Por lo general, no está interesado en mejorar sus habilidades.
3. Está poco interesado en mejorar sus calificaciones, y solo en formas de formación que le son convenientes.
4. Considera la formación superior como una materia necesaria para el trabajo, aunque estudia sin muchas ganas.
5. Listo para la formación avanzada, estudiando voluntariamente en varios cursos, facultades.
6. Se esfuerza por obtener una formación avanzada en diversas formas, estudia de forma independiente, estudia voluntariamente en varios cursos, facultades, etc.
7. Considera la formación avanzada como su deber profesional, se dedica intensamente a la autoformación, siempre está dispuesto a estudiar en varios cursos de facultades, etc.
38. HABILIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES DE NEGOCIOS.
1. Absolutamente incapaz de establecer relación de negocios con otras empresas, así como con otras divisiones de la empresa.
2. Obviamente, existe una falta de capacidad para establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa.
3. A veces hay una falta de capacidad para establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa.
4. La capacidad de establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa, está moderadamente desarrollada.
5. Capacidad para establecer las relaciones comerciales necesarias con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.
6. Capacidad para establecer buenas relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.
7. Capacidad para establecer excelentes relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.
39. AYUDA PARA AMIGOS EN EL TRABAJO.
1. Nunca ayuda, incluso interfiere con el trabajo de los empleados.
2. No le gusta ayudar a sus compañeros de trabajo, si no lo ve como un beneficio personal.
3. Por lo general reacio a ayudar a sus compañeros de trabajo, no se encuentra con aquellos que necesitan ayuda.
4. No siempre ayuda a sus compañeros de trabajo, en algunos casos puede negarse a ayudar.
5. Por lo general, no ayuda a sus compañeros de trabajo si recurren a él.
6. De buena gana ayuda a sus compañeros de trabajo.
7. Le gusta ayudar desinteresadamente a sus compañeros de trabajo, no escatima esfuerzos ni tiempo para ello.
40. CONSIDERACIÓN DE INTERESES DE LOS EMPLEADOS.
1. No tiene en cuenta los intereses de los empleados en absoluto, por el bien de los demás, no se causará ni un pequeño inconveniente.
2. Por lo general, no tiene en cuenta los intereses de los empleados.
3. Se da poca consideración a los intereses de los empleados.
4. Por lo general, considera moderadamente los intereses de otras personas.
5. Tus acciones generalmente se correlacionan con los intereses de otras personas.
6. Sus acciones se correlacionan con los intereses de otras personas en la medida suficiente.
7. Considere siempre los intereses de otras personas.
41. HABILIDAD PARA ACEPTAR LA CRÍTICA.
1. La capacidad de percibir críticas está prácticamente ausente. Se toma las críticas como un insulto personal. Puede perseguir la crítica.
2. Claramente carece de la capacidad de percibir las críticas, a menudo se defiende de ellas, aunque esto no es necesario.
3. A veces hay una falta de capacidad para percibir correctamente las críticas.
4. La capacidad de percibir, la crítica se desarrolla en un grado medio.
5. La mayoría de las veces sabe cómo percibir las críticas correctamente.
6. Sabe percibir adecuadamente las críticas. No suele defenderse de los comentarios críticos, aunque no sean del todo objetivos.
7. Las críticas siempre se perciben de manera comercial, sin insultos personales. Él cree que es sólo en beneficio de la causa.
42. JUSTICIA.
1. No hay equidad en relación con otras personas.
2. Claramente hay una falta de equidad hacia otras personas.
3. A veces no hay suficiente equidad en las relaciones con otras personas.
4. La justicia en las relaciones con los demás se manifiesta con tanta frecuencia como con los demás.
5. La justicia al juzgar a otras personas suele ser suficiente.
6. A menudo muestra justicia al juzgar a otras personas.
7. Siempre muestra justicia en el trato con otras personas.
43. CUMPLIR TUS PROMESAS.
1. Constantemente no cumple sus promesas y ni siquiera se esfuerza por hacerlo. Esta palabra no significa nada para él.
2. A menudo no cumple sus promesas y deprime a otras personas con esto.
3. A veces no cumple sus promesas.
4. no siempre cumple sus promesas, especialmente en casos importantes.
5. Trata de cumplir sus promesas, especialmente en casos importantes.
6. Por lo general, cumple sus promesas y no decepciona a los demás.
7. Siempre cumple sus promesas, no defrauda a los demás, habiendo dado su palabra, la cumple.
44. DESARROLLO PROFESIONAL Y CRECIMIENTO DE SERVICIO DE SUJETOS.
1. De todas las formas posibles obstaculiza la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.
2. Interfiere con la formación avanzada y la promoción de los subordinados.
3. Suele estar poco interesado en la formación avanzada y la promoción de los subordinados.
4. Muestra algún interés más en la formación avanzada que en el crecimiento profesional de los subordinados.
5. Suele mostrar interés, tanto en la formación avanzada como en el crecimiento profesional de los subordinados.
6. Promueve, dificulta la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.
7. De todas las formas posibles promueve, obstaculiza la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.
45. CORTESÍA Y TACTO.
1. La cortesía y el tacto están prácticamente ausentes. Suele ser grosero y se comporta sin tacto con otras personas.
2. Evidentemente, falta cortesía y tacto en el trato con la gente.
3. A veces falta cortesía y tacto en el trato con la gente.
4. La cortesía y el tacto en el trato con las personas se manifiestan en un grado medio.
5. Suele comportarse con la gente con educación y tacto.
6. A menudo se comporta con la gente con bastante cortesía y tacto.
7. Siempre se comporta con las personas de manera extremadamente cortés y discreta.
46. CAPACIDAD DE PROTEGER LOS INTERESES DEL COLECTIVO.
1. Nunca defiende los intereses del equipo, ya que no coinciden con los personales.
2. A menudo no sabe cómo y no quiere proteger los intereses del equipo.
3. Especialmente no busca proteger los intereses del equipo, ya veces no sabe cómo hacerlo.
4. No siempre sabe proteger los intereses del equipo, aunque no se puede decir que no lo intente.
5. Suele buscar proteger los intereses del equipo y sabe hacerlo bastante bien.
6. Es bueno defendiendo los intereses de su equipo, trata de defenderlos incluso en aquellas situaciones en las que nada los amenaza.
7. Protege los intereses del equipo mejor que los suyos propios, al mismo tiempo que muestra excepcional ingenio, perseverancia y coraje.
1. No hay foco en el caso. Los intereses de los negocios siempre vienen en último lugar, se recuerdan solo cuando es beneficioso.
2. La orientación al negocio se expresa débilmente. A la hora de resolver determinadas cuestiones, rara vez se guía por los intereses del caso.
3. La orientación a la causa no se expresa lo suficiente. Al resolver ciertas cuestiones, no se guía lo suficiente por los intereses del caso.
4. La orientación a la causa se expresa en la medida media. Al resolver ciertos problemas, tiene moderadamente en cuenta los intereses del caso.
5. La orientación a la causa es bastante pronunciada. En la mayoría de los casos, al resolver varios problemas, intenta proceder de los intereses del caso.
6. La orientación a los negocios está fuertemente expresada. Al resolver varios problemas, solo se guía por los intereses del caso.
48. RENDIMIENTO.
1. El rendimiento es muy bajo. Trabaja muy lentamente, se cansa rápidamente.
2. . El rendimiento es bajo. Trabaja bastante lentamente, con largos descansos.
3. . El rendimiento está por debajo del promedio. No trabaja muy duro.
cuatro. . La eficiencia no es peor que otras, funciona con una intensidad satisfactoria.
5. . Rendimiento superior a la media. Trabaja con suficiente intensidad.
6. . La eficiencia es alta, puede trabajar mucho más rápido, más intensamente y con mayores ganancias que la mayoría de las personas.
7. Increíble desempeño, casi para unas pocas personas.
49. NEGOCIO.
1. La practicidad está prácticamente ausente. Aunque el trabajo hace mucho ruido y alboroto, sus resultados son muy bajos.
2. La irritabilidad prevalece en el trabajo, la prisa como resultado del trabajo es insignificante.
3. A menudo muestra prisa y alboroto en el trabajo, personalmente trabaja mucho y el resultado es más bajo de lo esperado.
4. En su trabajo es eficiente y preciso, aunque a veces se apresura y se preocupa innecesariamente.
5. Por lo general, trabaja sin prisas ni alboroto, logra los resultados deseados.
6. Serio, preciso, sereno, logra buenos resultados debido a la consideración de sus esfuerzos.
7. Los resultados significativos en el trabajo se logran únicamente debido a la máxima eficiencia, precisión y compostura.
50. ACTITUD HACIA EL TRABAJO.
1. No le gusta nada el trabajo y lo sufre él mismo.
2. No le gusta su trabajo, no le gusta su naturaleza y contenido.
3. No me gusta mucho la obra, aunque algunos de sus elementos son atractivos.
4. En general me gusta el trabajo, aunque hago una parte del trabajo con gusto.
5. Me gusta el trabajo, lo trata con interés.
6. Me gusta mucho el trabajo.
7. Ama mucho su trabajo, le dedica casi todo su tiempo libre.
51. OBSERVANCIA DE LA DISCIPLINA Y EL ORDEN.
1. Ignora la disciplina y el orden, aun cuando no sea necesario.
2. No se esfuerza por cumplir con la disciplina y el orden establecido.
3. A menudo resuelve problemas personales y de producción al violar la disciplina y pasar por alto los estándares establecidos.
4. no siempre se adhiere estrictamente al orden establecido, encuentra excusas para la violación de la disciplina.
5. Como regla, busca mantener la disciplina y el orden.
6. Observa estrictamente la disciplina y el orden establecido.
7. Excepcionalmente observa estrictamente la disciplina y el orden establecido, nunca lo transgredirá.
52. CONFIANZA EN EL ÉXITO FINAL DEL NEGOCIO.
1. No hay certeza en el éxito final del negocio. Se rinde ante el primer fracaso.
2. La confianza en el éxito final del negocio es débil. Pierde la confianza en el éxito si comienza el fracaso.
3. No se expresa suficientemente la confianza en el éxito final del caso. En caso de fracasos, no siempre conserva la confianza en el éxito final del negocio.
4. La confianza en el éxito final del negocio se expresa en el nivel medio.
5. La confianza en el eventual éxito del negocio está por encima del promedio. No lo pierdas ni en caso de averías.
6. No hay certeza en el éxito final del caso. No la pierde ni con una mala racha.
7. La confianza en el éxito final del negocio es el principio de vida. El fracaso sólo templa su voluntad de ganar.
53. BENEFICIOS PARA LA EMPRESA.
1. Al realizar una tarea específica, nunca piensa en los beneficios para la empresa.
2. Al realizar tareas de producción, por lo general no piensan en sus beneficios para la empresa.
3. Cree que trabajar ya es beneficioso para la empresa y eso es suficiente.
4. Creemos que nuestro buen hacer, el sobrecumplimiento de tareas, trae grandes beneficios a la empresa.
5. Tratar de comprender la necesidad y utilidad para la empresa no sólo de los resultados del trabajo, sino también de sus consecuencias individuales.
6. No escatima tiempo y esfuerzo para realizar tareas que son importantes para la empresa.
7. Los intereses de la empresa siempre están primero. Se niega a realizar un negocio de beneficio personal si perjudicará a la empresa.
54. ACTITUD ANTE LA OBRA PÚBLICA.
1. Ignora siempre cualquier trabajo social, incluso el más simple.
2. A veces y de mala gana se dedica al trabajo social, a menudo trata de evitarlo.
3. No siempre se dedica voluntariamente al trabajo social, le presta poca atención.
4. Considera que el trabajo social es parte de la actividad productiva, lo lleva a cabo satisfactoriamente.
5. Dedica suficiente tiempo y atención al trabajo social, así como a la producción, y se las arregla bien.
6. Mucho y exitoso trabajo social.
7. Se dedica mucho al trabajo social y con gran beneficio para sí mismo y para las personas.
55. ESTABILIDAD DE LA MORAL.
1. No hay estabilidad de la moralidad. No cumple con los requisitos morales de la sociedad.
2. Claramente hay una falta de valores morales estables.
3. A veces se notan lagunas en la educación moral.
4. La actitud hacia la moralidad y los valores de la sociedad es la misma que la de la mayoría de las personas.
5. Caracterizado por la estabilidad moral, el respeto y la observancia de los valores sociales.
6. Caracterizado por una alta estabilidad moral, respeto y estricta observancia de los valores sociales.
7. . Se caracteriza por una altísima estabilidad moral, respeto y observancia muy precisa de todos los valores sociales.
56. CUMPLIMIENTO DEL CARGO.
1. No corresponde al cargo ocupado y está sujeto a destitución del cargo ocupado.
2. No corresponde en su totalidad al cargo ocupado, está sujeto a traslado a una categoría o clase de cargo inferior con reevaluación en un año.
3. . Corresponde al cargo ocupado, pero debe prestarse atención a los comentarios realizados por los expertos. Traslado a una clase o categoría inferior de puesto.
anna sudak
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Matices de negocios
Significados de los términos y ejemplos detallados
Los especialistas estadounidenses en el campo de la psicología ocupacional son partidarios del enfoque "personal". Limitan el alcance del concepto de competencia profesional ya sea por rasgos de personalidad o por conocimientos, habilidades y capacidades.
Navegación de artículos
- Definición de Competencia
- Lista de competencias profesionales
- Modelo de competencias profesionales
- Factores que configuran el modelo de competencias
- Competencia del gerente
- ¿Qué cualidades debe tener un gerente de ventas?
- ¿Qué cualidades debe tener un director de RRHH?
- ¿Qué cualidades debe tener un Project Manager?
- competencia del gerente
- Evaluación de competencias
En este artículo, veremos las competencias generales y personales necesarias para lograr resultados comerciales y profesionales. Hablemos de qué cualidades debe tener un líder para conseguir lo que quiere sin manipulación, estrés y esfuerzo.
Definición de competencia
La competencia profesional son las habilidades y capacidades de un empleado para resolver problemas y tareas en el área temática que se le ha encomendado.
Asimismo, este concepto se utiliza en la evaluación del personal y es una lista de cualidades de un empleado, un grupo de personas o una empresa.
Lo dividimos en tres grupos condicionales:
- Corporativo. Conocimientos generales necesarios para todos los empleados de la organización.
- Gerencial. Los conocimientos y habilidades que necesita un grupo de personas en posiciones de liderazgo.
- Perfil estrecho. Un conjunto de cualidades necesarias para que un empleado en particular (grupo de empleados) resuelva el problema objetivo. Ejemplos: redactor, gerente de ventas, diseñador de maquetación, etc.
Lista de competencias profesionales
Independientemente del puesto y el salario, una persona debe tener tres habilidades básicas:
- educativo y cognitivo. El empleado está obligado a aprender cosas nuevas, mejorar las habilidades teóricas y prácticas. Leer literatura especializada, asistir a eventos de capacitación. Por lo general, la empresa proporciona una base adecuada para el desarrollo del personal, o busca ayuda en un centro de competencia profesional;
- informativo El empleado debe ser capaz de encontrar, analizar, procesar la información necesaria para el trabajo;
- comunicativo. El empleado debe ser capaz de comunicarse con el equipo y los clientes. Trabajar en equipo para obtener altos resultados.
Modelo de competencias profesionales
Los modelos de competencia profesional son los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para realizar un trabajo en particular. Se dividen en cinco grupos:
- personal;
- social;
- organizativo;
- administrativo;
- técnico.
Al desarrollar un modelo de competencias profesionales para los negocios, es necesario entender que debe ser:
- estructurado;
- simple y comprensible;
- adaptado a los requerimientos de una empresa en particular para la cual se está desarrollando.
Puede crear un modelo único para todos los empleados con modificaciones para los puestos de dirección. Después de todo, incluyen la realización de tareas administrativas y de gestión en mayor medida, y funcionales en menor medida.
Gracias a la existencia de dicho documento, será mucho más fácil cerrar vacantes en la empresa, ya que los puestos serán ocupados por personas que cumplan con los requisitos predefinidos y pensados y que puedan aumentar la eficiencia del flujo de trabajo.
Es mejor delegar de inmediato la tarea de desarrollar requisitos profesionales a un especialista interno en recursos humanos. Y en el cierre de posiciones de liderazgo, toma parte directa, elige lo mejor de lo mejor y crea un equipo de ensueño para el desarrollo y escalamiento del negocio.
Pero si desea controlar el proceso de principio a fin, debe comprender cómo se crea un modelo en particular. Su desarrollo incluye los siguientes pasos:
- Planificación de proyectos. En este párrafo, establece objetivos claros y describe los resultados futuros (deseados). Esta etapa puede llamarse "Probando" los conocimientos, habilidades y destrezas adecuados. Cada posición tiene su propio modelo.
- Formación del equipo de proyecto. Para evitar caer en estereotipos y clichés, se debe justificar el significado de cada ítem de la escala de habilidades.
- Analítica. En esta etapa se recopila información y se analiza el resultado del trabajo de cada empleado.
- Elaboración de los niveles del modelo. Se revela la competencia básica y el número de niveles en los que se incluye.
- Formación de requisitos para puestos. Se prueba la validez del proyecto de perfil de competencias.
- Análisis de ejecución de prueba y solución de problemas.
- Puesta en marcha del proyecto corregido.
Factores que configuran el modelo de competencias
Una gran cantidad de factores influyen en la formación de un modelo de competencias, pero solo dos de ellos son decisivos. Hablaremos de esto.
Cumplimiento del plan para la formación de requisitos y la confiabilidad de los hechos utilizados. Lo más importante en el proceso es la contribución de cada empleado individual al desarrollo de la empresa. Si esto no se tiene en cuenta al formar una lista de requisitos profesionales y personales, entonces no tiene sentido lanzar este proyecto, ya que se convertirá en un trámite burocrático inútil.
Valoración y fomento continuo del conocimiento y la experiencia. La empresa debe entender que si solo toma, la eficiencia del personal disminuirá, la motivación y el deseo de dar el 100% desaparecerán, y esto conducirá inevitablemente a una disminución en el rendimiento de la empresa. Por lo tanto, el trabajo no solo debe pagarse, sino recompensarse con bonificaciones tangibles e intangibles adicionales. La empresa debe invertir en el desarrollo y capacitación del personal para obtener un resultado que supere las expectativas.
En cualquier caso, los requisitos para el jefe de proyecto diferirán de los requisitos para el personal involucrado en la producción. Por lo tanto, el modelo de competencias se forma para circunstancias específicas.
Competencia del gerente
Según los expertos, hoy en día existen 533 modelos de competencias, pero convencionalmente se dividen en dos tipos:
- Técnico. Cualidades necesarias para el desempeño de un trabajo en particular.
- Comportamental. Cualidades personales que contribuyen a un aumento de la eficiencia en el trabajo.
¿Qué habilidades y cualidades debe tener una persona en este puesto para llevar a la empresa a un nivel fundamentalmente nuevo nivel desarrollo y con ello mejorar su posición profesional?
Comencemos con el hecho de que el gerente es un concepto demasiado amplio para definir modelo específico competencias Por lo tanto, intentaremos analizar qué gerentes se encuentran con mayor frecuencia en las empresas modernas y determinar el "paquete de requisitos" óptimo para cada uno de ellos.
¿Qué cualidades debe tener un gerente de ventas?
Hay 10 cualidades básicas que posee un especialista en este campo.
- Comprensión de tecnologías para ampliar la base de clientes. El vendedor debe conocer la psicología del cliente, sus necesidades y deseos.
- Conocimiento tecnicas efectivas Ventas. Conoce varias técnicas de venta y las combina hábilmente según la situación. No grita comprar, no presiona. Por lo tanto, siempre supera el plan mensual.
- Tener experiencia. A menudo, muchas empresas miran la experiencia laboral previa. Piden características y otras confirmaciones de habilidades. Pero siempre se olvidan de una cosa: lo que encaja perfectamente en uno puede destruir la imagen de otro. Por lo tanto, no prestes demasiada atención a este artículo. Es mejor darle al empleado la oportunidad de demostrar su valía hablando con un cliente de "prueba" o desarrollar un examen que confirme la información del currículum y el cuestionario.
- Ganas de dedicarse a la profesión. En ventas hay mucha gente “de paso” que va a trabajar porque no lleva a ningún otro lado. Durante mucho tiempo, por supuesto, no se quedan en las empresas. Se forma la rotación del personal y usted, como propietario de la empresa, está perdiendo mucho dinero en la búsqueda y capacitación del personal.
- Sociabilidad. Una persona, con solo abrir la boca, encanta. No importa quién: el reclutador, tú, tus clientes. Y un vendedor real debería poder encontrar un lenguaje común con todos. Y no solo hablar bien, sino escuchar y oír al interlocutor.
- Capacidad para aplicar herramientas de venta en la práctica. Por ejemplo, en el arsenal de su empresa, la única herramienta es un descuento. Y, por supuesto, el empleado que vende debe poder utilizarlo de tal manera que obtenga una ganancia. Para calcular la comprensión de los detalles de las ventas del solicitante, hágale una tarea simple: el cliente solicitó un descuento que la empresa no puede proporcionarle. ¿Cómo salir de esta situación haciendo una venta y no perdiendo un cliente? Un vendedor con mucha experiencia que tuvo que trabajar con descuentos le proporcionará de 3 a 10 opciones para resolver la situación, y una la marcará como la mejor.
- Habilidad para resolver conflictos. Esta habilidad es muy valorada. Porque son pocos los que saben suavizar el conflicto de tal manera que también venden el producto más caro a un cliente enfadado. Además, el comprador volverá una y otra vez.
- Análisis del potencial del cliente. Por supuesto, nadie puede identificar inmediatamente el potencial del cliente. Pero es suficiente que un vendedor experimentado escuche algunos comentarios para armar un retrato del cliente lo más cercano posible a la realidad.
- Trabajar con objeciones. Un verdadero vendedor siempre está arriba, porque sabe vender lo que una persona necesita aquí y ahora para solucionar su problema o satisfacer su necesidad. Trabajar con objeciones es la base, sin la cual es imposible ascender en la carrera profesional.
- Capacidad para encontrar un lenguaje común con clientes VIP. Sucede que los clientes quieren demasiado, y todo porque realmente no quieren nada. Es que en este momento tienen dinero extra y están buscando las mejores opciones para sus inversiones, que en el futuro traerán dividendos: morales, mentales o financieros. Aquí es donde los vendedores suelen aplicar toda su destreza, ya que los clientes VIP son la columna vertebral sobre la que se asienta todo el negocio.
Muchas empresas creen que a cualquiera se le puede enseñar a vender, por lo que no imponen exigencias especiales a los candidatos. Pero en vano. No todo el mundo puede vender. Si no hay inclinaciones y habilidades, simplemente gastará su energía, tiempo y dinero en capacitación, y es poco probable que los resultados lo agraden.
El vendedor es un tesoro para la empresa, una mina de oro que aporta dinero. Por lo tanto, al elegir a esas personas, es importante discernir el talento y motivarlo adecuadamente para obtener el máximo resultado.
¿Qué cualidades debe tener un director de RRHH?
Para empezar, echemos un vistazo rápido a lo que incluyen las responsabilidades de un gerente de recursos humanos.
- Control del mercado de trabajo y vigilancia de los salarios.
- Búsqueda, selección de personal para satisfacer las necesidades de la empresa, creación de una reserva de personal.
- La creación del sistema no material de la motivación de los empleados de la empresa.
- Desarrollo de la cultura corporativa y seguimiento de su observancia.
- Adaptación del personal.
- Capacitación.
- Consultas para empleados.
Según esta lista, los requisitos de conocimientos y habilidades prácticas en una empresa en particular difieren significativamente, pero existen disposiciones generales (las principales competencias de un gerente de recursos humanos) que están presentes en todos los modelos, a saber:
- El reclutador debe conocer, entender y comprender cualidades profesionales ah, que deben poseer los candidatos a un puesto en particular.
- Un reclutador debe ser capaz de comunicarse con la gente.
- El inspector de personal debe comprender psicología, sociología y tener una idea de la influencia de ciertos factores de comportamiento en el resultado del trabajo.
- Una persona que ocupe el cargo de reclutador debe conocer a fondo la base laboral legislativa y las complejidades del proceso de trabajo.
¿Qué cualidades debe tener un Project Manager?
Cada empleado tiene sus propias especificaciones de trabajo. Los gerentes de proyecto no son una excepción. ¿Qué habilidades deben tener las personas en esta profesión?
- Habilidades de gestión. Jefe de proyecto - líder. Por lo tanto, simplemente debe ser un líder y ser capaz de gestionar procesos y personas.
- Habilidades de comunicación. Esta también es una habilidad obligatoria, ya que el proyecto es un trabajo en equipo. Y en el proceso de lanzamiento, necesita comunicarse con las personas: empleados, clientes, gerencia.
- Buen sentido del humor. La capacidad de ser un jefe y un buen amigo no tiene precio. Sí, y sin humor en los negocios de ninguna manera.
- Aprendizaje continuo e implementación de nuevos conocimientos. La empresa valora a los empleados que pueden utilizar herramientas de gestión de proyectos probadas. Pero más aún de aquellos que tienen conocimientos en campos afines.
- Implementación de la cultura corporativa. El project manager es uno de los principales eslabones del equipo, por lo que no solo tiene que ocuparse de los lanzamientos y desarrollo de proyectos, sino también estar atento al “clima” dentro del equipo.
- Habilidad para negociar. Habilidad para operar con hechos, negociar y encontrar compromisos.
- Conocimiento profundo de la jerarquía empresarial y el autoritarismo. La gestión de la empresa es poder. Cada uno de los superiores tiene una autoridad que influye directamente en la toma de decisiones en un determinado proceso estructural. El director del proyecto es una especie de enlace que conecta la alta dirección con los ejecutantes. Por eso, es importante que esta persona tenga tolerancia y sea capaz de transmitir correctamente las opiniones de un lado al otro.
- Solución de conflictos. La capacidad de suavizar las esquinas afiladas es imprescindible.
- Habilidades de venta. Comprender al público objetivo es la base. Por lo tanto, es necesario saberlo.
- Gestión del cambio. Toda empresa está en constante cambio. Este proceso es inevitable, por lo que debe aceptarlo y aceptarlo. En este caso, la tarea del gerente es transmitir estos cambios a los empleados con la menor resistencia e implementarlos de la manera más sencilla posible.
- Estar siempre en tendencia. Es necesario conocer el mercado, monitorearlo y estar al tanto de los nuevos productos para poder dar lo mejor a los clientes.
competencia del gerente
El jefe de cualquier enlace es una persona que tiene un carisma pronunciado y la capacidad de levantar, "iniciar" y liderar personas. Debe tener profundos conocimientos teóricos y prácticos, así como habilidades profesionales de alto nivel. Está obligado a inspirar a sus pupilos a nuevos logros con su propio ejemplo. Qué características clave dan un maestro de clase, las analizaremos ahora mismo.
- Conocimiento y profesionalidad. Cualquiera que ocupe un puesto alto no debería poder lanzar y configurar procesos individuales, sino comprender su esencia a largo plazo. El conocimiento es importante para una persona en una posición de liderazgo.
- Fortaleza mental y un alto nivel de autoorganización. Si el jefe es débil y bajo la influencia de los subordinados, no sabe entender la situación y verla en todos los planos, no tiene lugar en la silla del director.
- Conocimientos de economía. El líder debe saber qué es la facturación, las ganancias, la nómina, el ROI, el EBITDA, etc.
- Uso de herramientas de análisis y seguimiento del mercado. Calcular la situación actual y determinar el futuro de la empresa. Nada sin esto.
- Planificación. Es importante tener siempre un plan de acción claro y algunos sobrantes en caso de fuerza mayor.
- Organización del flujo de trabajo. Esto incluye: establecer metas, retroalimentación de los empleados, encontrar soluciones y compromisos óptimos, la capacidad de responder rápidamente, adaptarse a la situación y tomar decisiones.
- Logro de la meta. Establecí un objetivo: lo logré con un mínimo de energía y costos financieros. Este ítem también incluye la gestión del tiempo y la autogestión.
- Habilidades de gestión. El líder debe inspirar y motivar a los empleados para lograr un objetivo común.
- Habilidades oratorias. El jefe debe poder hablar correctamente, transmitir información de manera competente a las personas y ser responsable de las palabras.
- Cualidades personales. Una persona que ocupa un puesto de liderazgo debe ser positiva, flexible, responsable. Desarrollar y organizar el desarrollo de los empleados. Sea un jugador de equipo y un líder al mismo tiempo.
Evaluación de competencias
Las responsabilidades del reclutador incluyen reclutar, incorporar, capacitar y consultar a los empleados. Y ahora hablemos de qué métodos se utilizan para evaluar al personal que viene (trabaja) a una empresa en particular.
- Certificación. La descripción del proceso de certificación se pone sobre los hombros del gerente, ya que es él quien decide qué empleados necesita su empresa para su desarrollo y escalamiento. Se redacta un documento especial, en el que se prescriben los detalles: qué conocimientos teóricos debe tener un candidato para un puesto en particular. ¿Qué habilidades prácticas necesita tener para trabajar en la empresa, etc.? La evaluación de la competencia, de esta manera, también incluye recomendaciones y confirmación de logros profesionales de trabajos anteriores, los resultados de las actividades dentro de la empresa. Los empleados que trabajan en la empresa hasta por un año, las mujeres embarazadas y los altos directivos no se someten a la certificación.
- Centro de Evaluación (Centro Asistente). Esta es una división que recopila información sobre los logros personales y profesionales de cada empleado. Este método compila un informe comparativo sobre cómo el personal cumple con las metas y políticas de la empresa. La evaluación se lleva a cabo en tres etapas:
Preparatorio. La etapa en la que se determinan los objetivos de la evaluación y su modelo para cada empleado individual.
Desarrollo y prueba del procedimiento., incluido el uso de técnicas en la práctica.
Desarrollo de casos, juegos y ejercicios. ayudante de centro. Elaboración de un informe y retroalimentación para el certificado. - Pruebas. Para este tipo de evaluación se utilizan pruebas psicológicas y ocupacionales.
- Entrevistando. El método de la entrevista se denomina sesión de preguntas y respuestas. Se realiza de forma libre para identificar la reacción del solicitante ante determinadas preguntas. Pero también existen modelos de entrevistas estructuradas. La más efectiva es la reproducción del comportamiento en una situación laboral estresante a partir de la experiencia previa de un potencial empleado.
- Evaluación pericial del personal. En la evaluación participan expertos con conocimientos en el campo y un conocimiento profundo de las competencias gerenciales. Existe una evaluación interna del empleado, que consiste en las opiniones de la gerencia directa y los colegas de la persona evaluada. Hay una evaluación externa, en la que participan expertos externos.
- Juegos de negocios. Es una simulación de una situación laboral a menudo desafiante en la que el empleado muestra potencial, resiliencia y habilidades para resolver problemas.
En cada método de evaluación, son importantes: la simplicidad, la confiabilidad del esquema, el entendimiento mutuo y la confianza entre todos los participantes en el proceso.
Como puedes ver, la competencia en un área en particular es una combinación de cualidades personales y profesionales que contribuyen a tu crecimiento.
Para aprovechar al máximo sus acciones, no se detenga ahí. Esfuérzate por ser mejor. Pero hazlo de manera equilibrada para que el trabajo no se convierta en una carga, sino que brinde placer.
MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA
FEDERACIÓN RUSA
UNIVERSIDAD FEDERAL DEL BÁLTICO
EL NOMBRE DE IMMANUEL KANT
Instituto de Derecho
Complejo didáctico-metódico por disciplina
"Problemas actuales del derecho empresarial y comercial"
para estudiantes en la dirección 40.04.01.68 Jurisprudencia
programa de maestria
"Derecho Empresarial, Derecho Mercantil"
1 curso 1 semestre tiempo completo aprendizaje
Kaliningrado 2014
Hoja de aprobación
Compilado por: Jefe del Departamento de Derecho Empresarial, Doctorado en Derecho, Profesor Asociado Nilov Konstantin Nikolayevich
Los materiales didácticos fueron discutidos y aprobados en reunión del Departamento de Derecho Empresarial
Protocolo No. _______ "___" ___________________ 2014
Jefe de Departamento: _________ / Nilov K.N../
Gerente de la OLP:________ / Ezhova T.G. /
La Metodología de Enseñanza fue aprobada por el consejo metodológico de la Facultad de Derecho de la IKBFU. yo kant
Protocolo No. _______ "___" ___________________ 20____
Presidente del Consejo Metodológico: __________________ /Zayachkovsky O.A./
"Lo apruebo"
Decano de la Facultad de Derecho ____________________ / Zayachkovsky O.A. /
"Lo apruebo"
Jefe del departamento de programas educativos
Zhitinevich D.G.
Presidente del Consejo de Expertos ____________________ / _____________ /
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS
1.1. Nota explicativa ……………………………………………………….. 4
1.2. Plan temático …………………………………………………………… 7
1.4. Temas de trabajos independientes, de control y resúmenes..…….…. catorce
1.5. Preguntas para el control intermedio y final.…………….….... 18
1.6. Criterios de evaluación de conocimientos.….………………………………………….….. 29
1. 8. Lista de principales y literatura adicional, documentos normativos, práctica de arbitraje …………..…………….….………………... 34
BLOQUE EDUCATIVO Y METODOLÓGICO …………………………………………… 40
2.1. Parte teórica…………………………………………………………. 40
2.2. Taller ………………………………………………………………….. 79
2.4. Glosario ………………………………………………………….……. 114
UNIDAD DE CONTROL DE DIAGNÓSTICO …………………..… 124
3.1. Complejo tareas de prueba ………………………………………..… 124
3.2. Preguntas para preparar exámenes..……………………………….. 131
BLOQUE DE MATERIAL VISUAL-DIDÁCTICO ………..…. 135
Presentaciones
Esquema
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS
Nota explicativa
Resumen del curso
De acuerdo con el Estándar Educativo Estatal Federal de Educación Profesional Superior (FSES VPO) en el campo de estudio 40.04.01.68 Jurisprudencia (calificación (título) "Maestría") disciplina académica"Problemas actuales del emprendimiento" es la disciplina de la parte básica del ciclo profesional de disciplinas.
Primer nivel la formación de los estudiantes necesaria para el estudio exitoso de la disciplina requiere la presencia de educación superior (licenciatura, especialista). El estudiante debe conocer las disposiciones principales de dichas disciplinas estudiadas como parte del programa de formación de licenciatura (especialista), tales como teoría del estado y derecho, economía, proceso de arbitraje, derecho comercial, derecho civil, que determinan el estado de las entidades comerciales, el procedimiento para su creación y terminación de actividades, procedimientos judiciales de quiebra, régimen legal de propiedad, medios y direcciones principales de la regulación estatal de la actividad empresarial, regulación antimonopolio y fiscal del espíritu empresarial, regulación legal de los tipos de actividad empresarial, el concepto de un negocio contrato, el concepto de responsabilidad legal y las sanciones aplicadas a los empresarios.
Metas y objetivos de estudiar la disciplina.
El propósito de estudiar la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial" es: dominar las competencias y conocimientos profesionales en el campo. regulacion legal actividad empresarial.
Para lograr este objetivo, se deben lograr las siguientes tareas:
1) formación del conocimiento:
Sobre el papel del espíritu empresarial en una economía de mercado y la importancia de la regulación legal de tales actividades;
Sobre los problemas de la situación jurídica de las entidades comerciales;
Sobre los problemas del régimen jurídico de la propiedad utilizada en actividades empresariales;
Sobre los problemas de regulación jurídica de la privatización de bienes estatales y municipales;
Sobre los problemas en el campo de la regulación estatal de la actividad empresarial;
Sobre los principales problemas en el campo de la regulación legal de las actividades de inversión;
Sobre las principales garantías y problemas de la protección de los derechos e intereses legítimos de las personas jurídicas;
2) la formación de habilidades y destrezas:
Identificación de circunstancias legalmente significativas en disputas económicas y opciones para resolver disputas;
Elaboración de dictámenes calificados sobre cuestiones jurídicas;
Representar los intereses de las entidades económicas en los órganos judiciales y administrativos;
Aplicación de métodos de investigación científica de fenómenos y problemas económicos y jurídicos;
3) educación:
Respeto a la ley, a los derechos de los ciudadanos y de las personas jurídicas;
Sentimientos de intolerancia a cualquier violación de la ley en sus propias actividades profesionales;
Cualidades comerciales, emocionales y volitivas necesarias para garantizar la ley y el orden.
Lista de competencias profesionales
Como resultado del estudio de la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial", el estudiante debe dominar los siguientes competencias culturales generales (OK) y profesionales (PC):
Aceptar - 3 - disposición para el autodesarrollo, la autorrealización, el uso del potencial creativo;
OPK - 3 - la capacidad de utilizar en la práctica las habilidades y destrezas adquiridas en la organización del trabajo de investigación;
PC-7- la capacidad de interpretar actos jurídicos normativos de manera cualificada;
PC-8– la capacidad de participar en el examen legal de los proyectos de actos legales reglamentarios, incluso para identificar disposiciones en ellos que contribuyan a la creación de condiciones para la manifestación de la corrupción, para dar opiniones legales calificadas y asesoramiento en áreas específicas de la actividad legal ;
PC-11- la capacidad para realizar investigaciones científicas en el campo del derecho de manera cualificada.
Como resultado del dominio de la disciplina, el estudiante debe:
Saber:
Problemas del derecho comercial ruso;
Problemas teóricos y metodológicos del desarrollo de la legislación moderna sobre emprendimiento;
Las principales tendencias en el desarrollo de los fenómenos económicos y jurídicos en la etapa actual;
Problemas de conciencia jurídica y cultura jurídica de los empresarios;
Problemas para garantizar la ley y el orden y combatir los delitos en el campo del espíritu empresarial.
Ser capaz de:
Aplicar los conocimientos adquiridos para estudiar temas de actualidad del derecho empresarial, utilizarlos en el proceso de actividades de investigación profesional;
Utilizar los conocimientos adquiridos en los procesos de elaboración de leyes;
Propio:
Habilidades para analizar la práctica de aplicación de la ley en el campo del derecho comercial;
Habilidades para resolver problemas de implementación de normas jurídicas en el campo del derecho comercial.
1.2. plan temático
Competencias son las cualidades y comportamientos que las personas tienden a exhibir para lograr las metas laborales.El modelo de competencias es una herramienta de gestión de recursos humanos
Peter Drucker cree que 3 de cada 10 decisiones de contratación son incorrectas. Las razones son sencillas: a la hora de seleccionar, es difícil valorar el nivel competencia especialista, priorice correctamente los criterios de selección. Incluso si puedes elegir el mejor especialista en esta industria, aún puede resultar ineficaz: no adaptarse a las condiciones de la cultura corporativa existente, el sistema de motivación, el estilo de liderazgo. Si un líder busca reclutar un equipo para sí mismo, de acuerdo con su estilo de liderazgo, entonces otro problema lo acecha. Le conviene trabajar en un equipo así, pero sus “dobles” repiten no solo sus decisiones acertadas, sino también sus limitaciones. A tal líder no se le ocurre que si todos en el equipo de fútbol fueran delanteros, ese equipo difícilmente podría resistir en el campo durante la mitad.
Las decisiones de promoción tampoco son inmunes a la subjetividad. Pero su precio para los empleados es aún más alto: debido a los cambios de personal fallidos, todo el equipo se ve perturbado durante mucho tiempo.
Para proporcionar un sistema unificado y objetivo para la selección, promoción, evaluación y motivación de los especialistas, las empresas utilizan modelos de competencia
.
Competencias- estas son características debido a las cuales se logra un alto rendimiento en una actividad particular. ellos estan integrados habilidades, características personales, motivación. Su característica principal es que se manifiestan en el comportamiento y, por lo tanto, son fácilmente medibles.
Modelo de competencias es una lista de competencias con indicadores específicos de sus manifestaciones en las actividades profesionales. El modelo incluye las competencias más importantes para la empresa en esta etapa de su desarrollo. Un modelo eficaz implica el desarrollo de perfiles de competencia: conjuntos de competencias para diferentes niveles de gestión y actividades (por ejemplo, producción, ventas, marketing, finanzas, etc.).
Gracias a modelos de competencia crea expectativas claramente definidas del candidato para un puesto en particular. Por tasa competencias se seleccionan los métodos y herramientas apropiados. Por tanto, a la hora de seleccionar, es posible valorar con la mayor precisión posible la correspondencia del perfil personal del candidato con el perfil de competencias.
Modelo de competencias- esto no es solo una "solicitud de selección", sino también una visión de lo que la empresa necesitará en el futuro, cuál es la brecha entre la necesidad actual de recursos humanos y el futuro. Además, no solo estamos hablando de la necesidad de cubrir puestos, sino también del desarrollo de determinadas competencias. Por ejemplo, si una empresa planea cambiar los objetivos comerciales y el equipo de alta dirección en su conjunto no tiene un pensamiento estratégico muy desarrollado, entonces se deben hacer esfuerzos para garantizar que esta competencia esté presente en el equipo. Modelo de competencias permite la planificación y previsión a largo plazo de los recursos humanos necesarios, formando de forma rápida y eficiente una reserva de personal.
La planificación de la formación también se sistematiza y se vuelve más enfocada. Según nuestras observaciones, las empresas que comienzan a utilizar modelo de competencia, la planificación del entrenamiento está cambiando. En general, la tendencia es la siguiente: el número de capacitaciones más especializadas y centradas en competencias está aumentando. Por ejemplo, en lugar de entrenar "Habilidades de ventas", la empresa ordena "Entrenamiento en asertividad". La composición de las capacitaciones "vuela hacia arriba" en términos del nivel de gestión: en ellas participan más gerentes de alto nivel, más especialistas clave. Y esto es comprensible, habiendo recibido una evaluación más precisa y objetiva de las competencias, los especialistas clave están más motivados para desarrollarse.
En las empresas que utilizan modelo de competencia, los empleados tienen claro de qué cualidades y habilidades depende su promoción. Si la decisión de promoción se basa en criterios claros, el personal la percibe como más justa.
De hecho, cuando un especialista en RRHH construye todos sus procedimientos y métodos sobre la base de modelos de competencia, pasa de la resolución de problemas individuales a la gestión real de los recursos humanos. Un estudio de D. Karvetz mostró que el 67% de las empresas exitosas prestan mucha atención a la gestión de competencias, y entre las empresas que no tienen éxito, este porcentaje es significativamente menor: 27. La gestión de competencias es ahora una de las principales ventajas competitivas de una empresa.
Al desarrollar modelos de competencia se utilizan varios métodos: método de cuadrícula de repertorio de J. Kelly, método de incidentes críticos, entrevista
.
Es importante no sólo desarrollar modelos de competencia pero también apoyo en la sistematización de los procedimientos de recursos humanos, la creación de un enfoque unificado para la selección, promoción y motivación de los empleados clave. De acuerdo con modelo de competencias se están desarrollando métodos para su evaluación: métodos del Centro de Evaluación y Desarrollo, 360º, simulaciones empresariales, entrevistas Se seleccionan cuestionarios y pruebas fiables.
Con la aplicación adecuada modelos de competencia su uso no se limita a la evaluación. Debe ser la base para desarrollar un sistema de evaluación, capacitación, desarrollo y motivación del personal. Construir un sistema integrado de procedimientos de recursos humanos le permite utilizar modelo de competencia más eficientemente y obtener el mayor retorno de la inversión en personal.
Trabajando para mejorar nuestro competencias, puedes:
Establezca estándares y expectativas claros para sus empleados.
Alinear las actividades de individuos, equipos y gerentes con la estrategia de la organización.
Desarrolle planes de desarrollo para usted y sus subordinados.
Aumentar el nivel de responsabilidad y competencia de los gerentes que evalúan las actividades de los empleados y de los propios empleados, así como aumentar el nivel de competencia de la empresa en su conjunto.
Fases de desarrollo competencias
1. Conciencia y comprensión de la necesidad de desarrollar ciertas competencias
2. Correlacionar las competencias con las propias deberes oficiales y evaluación del propio nivel
3. Practicar nuevas formas de comportamiento en un ambiente "seguro", con la posibilidad de recibir retroalimentación de los demás.
4. Práctica continua en situaciones de trabajo cada vez más complejas y más relevantes para la naturaleza real de su trabajo.
1. Centrarse en los resultados
Esforzarse por cumplir o superar los estándares establecidos. Los estándares PUEDEN basarse en la experiencia laboral previa del empleado (superación personal) o en las prácticas laborales adoptadas por sus predecesores. Así, singular, pero éxito significativo en un caso particular también indica una orientación al resultado.
Nivel 1 Intenta hacer bien su trabajo (correctamente). Puede quejarse de costos desperdiciados o ineficiencias (como pérdida de tiempo), pero no toma medidas concretas para mejorar la situación.
Nivel 2 Crea sus propios criterios de calidad para medir los resultados y compararlos con sus propios estándares, no con los establecidos por otros.
Nivel 3 Mejora continua y gradualmente el desempeño de su trabajo; constantemente encuentra formas de realizar tareas en el área de sus deberes inmediatos mejor, más fácil, más rápido y con más calidad.
Nivel 4 Se establece objetivos difíciles de alcanzar, como resultado de lo cual la eficiencia del trabajo aumenta significativamente.
Nivel 5 Establece objetivos esquivos, mientras toma decisiones y prioriza basándose en cálculos precisos.
Nivel 6 Asigna recursos y/o tiempo significativos (en una situación de incertidumbre) para lograr beneficios y ventajas a largo plazo
Defina SUS criterios para el éxito. ¿Cómo decidirá al final de cada año si el año pasado¿exitoso o fracasado? (Piense en los volúmenes de ventas, el cumplimiento de los presupuestos planificados, su propio desarrollo, la superación de los resultados del año anterior, el desarrollo de nuevos sistemas y procesos para su equipo).
Una vez que haya desarrollado sus propios estándares de desempeño, compártalos con su jefe para probar su confiabilidad y obtener apoyo de alto nivel para sus esfuerzos.
Busque oportunidades para obtener comentarios de su gerente.
No te limites a lo que ya has logrado. Busque ejemplos de alto rendimiento fuera de su empresa.
Pregúntese con qué frecuencia logró sus objetivos. Revisa tus objetivos y analiza tus fortalezas y debilidades.
Siempre piense constructivamente cuando surjan obstáculos. Suelta la frase: "no se puede hacer". Concentre sus esfuerzos en el resultado final del trabajo y en formas
logrando este resultado. Centrarse en un resultado positivo aumentará sus posibilidades de éxito y satisfacción moral.
Esfuércese por resolver los problemas de rendimiento tan pronto como surjan. Sé honesto contigo mismo y acepta las críticas de manera constructiva.
Consulta los resultados y éxitos más destacados de otros y aplica esta experiencia en tu trabajo para obtener más solución efectiva problemas.
Busque continuamente oportunidades para mejorar el rendimiento mejorando los sistemas existentes. Cuando establezca metas para usted y sus subordinados, tenga cuidado de que la mayoría de estas metas sean difíciles de lograr; en este caso, esto significa que la probabilidad de llegar a la meta de un taxi es "50 a 50". Involucre a sus subordinados en el proceso de establecer dichas metas.
2. Pensamiento analítico
Considera situaciones y fenómenos destacando los componentes o analizando consistentemente las consecuencias de ciertas acciones. El pensamiento analítico incluye la capacidad de estructurar y sistematizar las partes constituyentes del problema, la capacidad de comparar sistemáticamente varios factores o aspectos; la capacidad de priorizar racionalmente; la capacidad de determinar relaciones y secuencias temporales, relaciones de causa y efecto.
Nivel 1 Divide los problemas en varias tareas o actividades más simples sin asignarles un orden de importancia. Hace una lista de tareas sin establecer un orden o prioridad específica
Nivel 2 Establece una relación causal entre dos aspectos de una situación (A conduce a B). Puede dividir estos elementos en dos categorías: pros y contras.
Nivel 3 Destaca múltiples relaciones causales; ve varias causas potenciales de un fenómeno, varias consecuencias de una acción. Analiza la relación entre los componentes de un problema, es capaz de anticipar obstáculos, contando varios movimientos por delante
Nivel 4 Elabora planes integrales, realiza un análisis integral. Utiliza una variedad de métodos analíticos y encuentra posibles soluciones, que luego se comparan en términos de su valor.
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Antes de comenzar a recopilar información, debe comprender completamente el problema.
Haga una lista de los problemas que ha encontrado, luego tómese el tiempo para analizarlos y ver si hay patrones.
Divide sistemáticamente los problemas que son importantes para ti en partes, cada una de las cuales tiene una solución específica.
Al planificar sus acciones/decisiones, y antes de hacer nada, considere la reacción que es más probable que provoque su acción.
Cuando se enfrente a una serie de nuevos desafíos, priorícelos y cree un plan específico para lograr los resultados deseados.
Haz una lista de tareas y actividades para un día específico. Dado que las prioridades pueden cambiar a lo largo del día, reorganice su lista para que se completen las tareas más importantes relacionadas con el trabajo.
Al evaluar las posibles soluciones a un problema, trate de identificar tantas circunstancias interdependientes y relaciones causales como sea posible.
Antes. cómo elegir una u otra solución al problema, piensa cuáles serán las consecuencias de tu elección y qué próximos pasos habrá que dar para que la opción elegida tenga éxito.
Antes de tomar una decisión sobre un tema en particular, recopile la mayor cantidad de información posible sobre este tema. Haga preguntas a las personas que son relevantes para este problema/pregunta. Dedique suficiente tiempo para un análisis integral del problema, considerándolo desde diferentes ángulos, evitando acciones mal concebidas.
3. Desarrollo de otros empleados
Genuinamente interesado en el desarrollo a largo plazo de los demás. Para ello, analiza las necesidades de desarrollo y se esfuerza por contribuir al desarrollo de otras personas. Está dirigido principalmente a crear motivación para el desarrollo y obtener un efecto en el desarrollo, y no solo a la participación formal en capacitaciones.
Nivel 1 Habla positivamente sobre las habilidades de los demás, anima a otros a expresar sus opiniones. Él cree que todas las personas quieren y pueden aprender.
Nivel 2 Da instrucciones o muestra cómo hacer algo para el desarrollo de los empleados. Indica cómo se debe realizar la tarea y hace sugerencias específicas.
Nivel 3 Da instrucciones o muestra cómo hacer algo mientras explica su lógica y usa esa explicación como una estrategia de enseñanza. Proporciona apoyo práctico o asistencia para facilitar el trabajo del subordinado (por ejemplo, por iniciativa propia, ofrece recursos adicionales, métodos, información, asesoramiento experto, etc.). Al explicar problemas complejos, hace preguntas para asegurarse de que los alumnos hayan entendido correctamente sus explicaciones o instrucciones.
Nivel 4 Proporciona retroalimentación estimulante. Clara y lógicamente explica o muestra cómo hacer un trabajo en particular. Brinda retroalimentación constructiva de manera oportuna, utilizando ejemplos del comportamiento del empleado, en lugar de una discusión sobre sus cualidades personales. Busca oportunidades para ampliar el rango de responsabilidades y capacidades del empleado dentro de su departamento. Asigna tareas a los empleados o proporciona capacitación para desarrollar sus cualidades laborales. A la hora de identificar oportunidades de desarrollo, tiene en cuenta las necesidades reales del negocio de su división.
Nivel 5 Organiza un sistema de tutoría o capacitación a largo plazo, busca oportunidades para expandir y desarrollar las habilidades de otros empleados, proporciona tareas adicionales o capacitación destinadas a desarrollar las habilidades y capacidades de otros; a la hora de identificar oportunidades de desarrollo se tiene en cuenta lo real? necesidades del negocio en toda la organización y a largo plazo (2-3 años).
Hable con sus subordinados directos sobre sus expectativas, que no son relación directa a su trabajo. ¿Qué quiere hacer exactamente esta persona en su vida?
Antes de pedirle a un empleado que haga algo diferente o de una manera nueva, piense en la justificación de por qué lo mejor para el empleado y la organización sería completar la tarea de esa manera.
Piensa en el trabajo de tus subordinados desde su punto de vista: ¿qué necesitan para hacer bien su trabajo? ¿Cómo puedo ayudarlos?
Recuerde que cuando los nuevos empleados se incorporan a la organización, por lo general tardan de 3 a 6 meses en comenzar a trabajar de la mejor manera.
Cuando sus empleados encuentren dificultades en su trabajo, ayúdelos a analizar su proceso de trabajo e identificar acciones que ayudaron o, por el contrario, dificultaron la tarea.
Al dar retroalimentación a los subordinados, evite frases comunes como "hiciste un buen trabajo". Brinde comentarios descriptivos: describa qué acciones o comportamientos valora de sus subordinados.
Antes de comenzar a capacitar a un subordinado, recuerde que el objetivo de la capacitación es el desarrollo a largo plazo de las habilidades del empleado y no la mejora a corto plazo de su desempeño.
Al dar retroalimentación a un subordinado, concéntrese en ejemplos de comportamiento y no en cualidades personales.
Recuerde que sus subordinados están tratando de hacer su mejor trabajo. Si no logran los indicadores requeridos, necesitan ayuda y apoyo, así como comentarios específicos sobre cómo pueden mejorar su desempeño.
4. Flexibilidad
Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente en una variedad de situaciones, con la mayor Gente diferente o grupos. Implica comprender y tener en cuenta varios, incluidos los puntos de vista opuestos sobre el problema, adaptar el propio enfoque de acuerdo con los requisitos de una situación cambiante, así como la capacidad de iniciar o aceptar fácilmente cambios en la propia organización o en el propio trabajo.
Nivel 1 Cambia voluntariamente sus propias opiniones e ideas, OBTENIENDO nueva información o hechos que cambian radicalmente el estado de las cosas. Entiende el punto de vista de otras personas. Se adapta fácilmente a los cambios en el trabajo.
Nivel 2 Aplica con flexibilidad las reglas y procedimientos estándar establecidos de acuerdo con la situación específica. Acepta cambios en las necesidades del entorno empresarial o laboral y comienza a moverse en una nueva dirección.
Nivel 3 Adapta sus tácticas. Actúa de acuerdo con una situación específica o características de comportamiento de una persona.
Nivel 4 Adapta la estrategia de sus acciones, cambia de enfoque o estrategia de acuerdo con los requerimientos de la situación.
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Anticipa situaciones en las que te sentirás incómodo, o aquellas circunstancias en las que no te sentirás inclinado a cambiar tu punto de vista. Al identificar situaciones en las que pierde flexibilidad, puede desarrollar formas de hacerlo. es mejor lidiar con tales circunstancias o evitarlas.
Para ampliar su comprensión del problema, observe cada situación que surja desde todos los ángulos posibles. Recuerda que existen múltiples soluciones para cada problema.
Busque escuchar comentarios de otros sobre su capacidad para tomar decisiones en situaciones inusuales.
Si surge una situación problemática que no se puede resolver según los procedimientos normales de la empresa, hable con sus colegas y organice una sesión de lluvia de ideas para encontrar soluciones alternativas.
Trate de averiguar las necesidades de las personas con las que se comunica y hace negocios regularmente. y esté siempre dispuesto a ajustar sus enfoques para que estas personas se sientan más libres y más receptivas a sus sugerencias.
Revisar periódicamente cómo se están abordando los problemas. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los procesos de trabajo? ¿Hay mejores formas de hacer el trabajo?
5. Iniciativa
Supone la capacidad de:
1) identificar claramente los problemas, obstáculos u oportunidades.
2) emprender acciones que tengan en cuenta los problemas u oportunidades actuales y futuros. Se trata de una acción activa, y no solo de pensar en lo que se debe hacer.
Nivel 1 Ve nuevas oportunidades y las utiliza. Responde a los problemas emergentes, incluida la superación de obstáculos. Cuando surge un problema, presta atención a los plazos.
Nivel 2 Actúa con rapidez y decisión en situaciones de crisis y en situaciones que requieren soluciones urgentes.
Nivel 3 En su área inmediata, realiza esfuerzos adicionales para crear oportunidades favorables o minimizar problemas potenciales en relación con situaciones que se presentarán en los próximos 1 a 3 meses.
Nivel 4 Mira hacia adelante por un período de hasta un año. Realiza mejoras que afectan las actividades de otros departamentos. Al proponer iniciativas, considera cómo afectarán a otros departamentos.
Toma medidas para crear nuevas oportunidades o prevenir futuras crisis.
Nivel 5 Mira hacia el futuro por hasta tres años. Crea la base para mejoras que afectarán las actividades de todos los departamentos de la empresa.
Recomendaciones para el autodesarrollo.
Desarrollar un deseo de excelencia y resultados sobresalientes. Las personas con un fuerte deseo de logro son más activas en la realización de sus metas.
Aplique métodos que lo obliguen a actuar (por ejemplo, algún tipo de recordatorio regular para planificar).
Identifique nuevas oportunidades de mercado u otras perspectivas que le resulten difíciles de desarrollar. Reúna a sus colegas para discutir posibles soluciones y elija una. que traerá el mayor beneficio a la empresa.
En una situación de crisis, evalúa qué nivel y competencia necesitas tener para tomar decisiones en esta situación. Si tu nivel no es suficiente para esto, contacta a alguien que cumpla con este requisito y pídele a esa persona que tome una decisión.
Adquiera el hábito de planificar con anticipación y anticipar los problemas que podrían obstaculizar el desempeño de su equipo.
Anticipar problemas potenciales y desarrollar planes para abordarlos.
Haga una lista de todos los factores internos y externos que afectan a su equipo y analice acciones posibles junto con los miembros del equipo
6. Liderazgo de equipo
Asume un papel de liderazgo en un equipo o en un grupo de personas. El liderazgo en un equipo por lo general, pero no siempre, implica el uso de la autoridad otorgada formalmente. Por "equipo" en este caso, nos referimos a un concepto muy amplio: cualquier grupo, y en el que una persona asume el papel de líder.
Nivel 1 Gestiona eficazmente las reuniones. Elabora la agenda, formula metas y objetivos, supervisa las normas, distribuye tareas.
Nivel 2 Como líder, informa a las personas de todas las decisiones que les afectan. Asegura que el equipo tenga toda la información necesaria.
Nivel 3 Estimula el trabajo eficaz del equipo, actuando como líder, se esfuerza por mantener el espíritu de cooperación y el deseo de trabajar eficazmente en el equipo. Toma medidas para fortalecer la unidad del equipo y el espíritu de cooperación, muestra a todos que su contribución es valorada y fomenta la interacción y la cooperación entre los miembros del equipo.
Nivel 4 Muestra preocupación por el equipo: protege al equipo y su reputación, asegura que, en un nivel práctico, se satisfagan las necesidades del grupo.
Nivel 5 Examina las actividades de la empresa y del conjunto. Aclara las tareas, las limitaciones, el volumen requerido y la calidad del trabajo, las habilidades y hace que los miembros del equipo se enciendan con el deseo de realizar colectivamente el trabajo por delante. Establece un ejemplo personal para los demás, demostrando él mismo el comportamiento deseado. Asegúrese de que el equipo haga el trabajo.
Nivel 6 Traza una perspectiva atractiva para todos, fomentando el entusiasmo y la dedicación a una causa común. Es un verdadero líder "carismático", capaz de inspirar fe en una causa común.
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Piense en un líder particularmente efectivo que haya visto en su vida.
Piense en cómo se las arregla para obtener resultados sobresalientes del equipo.
Analice una o dos áreas clave que son importantes para su desarrollo y elabore un plan de desarrollo específico para ellas.
Considere los estándares de desempeño que establece para el equipo: deben ser desafiantes pero realistas.
Compruebe si los esfuerzos de su equipo están dirigidos a lograr los objetivos del equipo. Si este no es el caso, determine las causas y las formas de eliminarlas.
Recompense los logros de su equipo (métodos financieros y no financieros); por ejemplo, enviar empleados a cursos de formación, organizar fiestas para ellos, etc.
Organice reuniones periódicas para obtener comentarios de los miembros del equipo sobre cómo está liderando el grupo. Qué. en su opinión, en los métodos de su liderazgo es eficaz, y lo que les impide ser activos. Escuchar sin expresar objeciones.
Si alguno de los miembros de su equipo acude a usted con problemas o preguntas:
escucha a la persona y muéstrale respeto.
hágale preguntas, y no le diga "cómo" hacerlo. No responda sus propias preguntas. Deje que las personas encuentren soluciones alternativas por su cuenta; entonces sentirán que están haciendo su propio negocio y no el de otra persona.
céntrate en lo positivo: descubre lo que va bien y habla de ello para crear un SENTIMIENTO de satisfacción en tu interlocutor, haz comentarios constructivos" (tanto negativos como positivos).
Dé ejemplos del comportamiento de los empleados y pida ejemplos de comandos alternativos que su interlocutor piense que serían más efectivos.
en los casos en que necesite expresar su reacción negativa, comience primero con una positiva, luego exprese su punto de vista sobre las deficiencias y nuevamente complete su declaración con algo positivo.
prestar atención a las fortalezas de los interlocutores y enfatizarlas.
Antes de tomar una decisión, considere siempre el problema o la situación desde la perspectiva de los demás.
7. Trabajo en equipo y colaboración
El deseo de cooperar con los demás, de ser parte de un solo equipo, de trabajar juntos, y no por separado o en competencia con nadie. Esta competencia, trabajo en equipo y colaboración, se evalúa solo en empleados que trabajan en equipo con otros. “Equipo”, como en el caso de la competencia anterior, es un concepto ampliamente definido de un grupo de personas conectadas por una tarea o proceso de trabajo común.
Nivel 1 Trabaja bien en equipo Jugador de equipo"). Informa a otros de manera oportuna, comparte todos la información correcta. Sinceramente se considera un miembro del equipo y apoya las decisiones tomadas por el grupo. Muestra respeto por los demás.
Nivel 2 Espera resultados positivos del equipo, brinda retroalimentación positiva a los miembros del equipo que exhiben un comportamiento de equipo aceptado. Expresa expectativas positivas y respeto por los demás.
Nivel 3 Expresa el deseo de aprender de los demás (incluido aprender de sus compañeros y subordinados). Fomenta la expresión de diferentes puntos de vista y propuestas y los utiliza en la formación de la decisión final.
Nivel 4 Estimula y apoya a otros, les ayuda a sentir su fuerza y significado. Gracias públicamente. que hizo un buen trabajo.
Nivel 5 Apoya el espíritu de equipo. Resuelve conflictos dentro del equipo. Se esfuerza por construir una buena reputación para el equipo con los demás. Contribuye al mantenimiento de un ambiente amistoso, buena moral y espíritu de cooperación.
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Conviértase en miembro de equipos de trabajo, equipos de proyecto, comités y más. Tome notas breves durante las reuniones, incluidos los momentos en los que cree que ha demostrado un nuevo nivel de trabajo en equipo, así como los momentos en los que no lo hizo.
Inicie un intercambio informal de información con sus colegas.
En cada reunión o encuentro, que sea una práctica dar gracias a al menos un miembro del equipo por un buen trabajo.
En las reuniones y reuniones, invite específicamente a aquellas personas que no participaron en la discusión para expresar su punto de vista.
Si en una reunión de grupo no está de acuerdo con la opinión de alguien, primero agradezca a esa persona por su punto de vista y solo luego presente su versión.
Apoye a las personas que intentan ser cooperativas (especialmente si no son muy buenas en eso).
Comunique los logros de su equipo a todos de una manera obvia y positiva.
8. Impacto e impacto
La competencia implica la intención de convencer, influenciar, influenciar o impresionar a otros de cierta manera con el fin de obtener acuerdo o apoyo para las propias propuestas. Esta competencia se basa en el deseo de influir en otras personas en situaciones en las que inicialmente el interlocutor tiene una opinión, deseo o intención diferente a la persuasiva.
Nivel 1 Expresa intención, pero no produce acción real. Me gustaría tener un cierto impacto: considera importante la reputación, el estatus, la impresión externa, etc., sin hacer nada específico
Nivel 2 Realiza acciones individuales para persuadir: UTILIZA la persuasión directa en un discurso o conversación (p. ej., invoca el sentido común, proporciona datos, apela a los intereses de otro; proporciona ejemplos específicos, demuestra ayudas visuales y de otro tipo, etc.). No intenta reestructurar significativamente su argumentación en función de los intereses y nivel de la audiencia.
Nivel 3 Realiza una variedad de acciones para convencer: Causa impacto de varias maneras, sin tratar de reestructurar significativamente su argumento dependiendo de los intereses y el nivel de la audiencia. Incorpora en su argumentación datos cuidadosamente elaborados en la víspera del discurso
Nivel 4 Calcula cuidadosamente el impacto de sus palabras o comportamiento. Adapta la presentación de acuerdo a los intereses y nivel de la audiencia. Calcula de antemano qué efecto tendrán ciertas palabras y acciones, qué imagen del orador crean en una audiencia determinada.
Nivel 5 Usa influencia indirecta: Construye influencia en la forma de una "reacción en cadena" indirecta: "deja que A muestre a B, entonces B le dirá a C que...". OR tiene un impacto en varias etapas, adaptándose en cada etapa a una audiencia específica. Utiliza expertos y terceros para influir a través de ellos.
Nivel 6 Utiliza estrategias de influencia complejas y complejas: Forma alianzas por razones políticas. Se provee de "apoyo trasero", distribuye o retiene información con un resultado precalculado. Maneja dinámicas de grupo para lograr sus propios objetivos.
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Antes de presentar a los clientes una presentación nueva, recién preparada, nuestra oportunidad ha terminado. hablando frente a los empleados de su propia organización, pidiéndoles que desempeñen el papel de clientes. Luego pídales que le den su opinión.
Trate de influir en las personas de tal manera que hagan que hagan un trabajo que les resulte desagradable. Hable con la alta dirección sobre las preocupaciones de sus empleados representándolos. Resolver conflictos entre subordinados "beligerantes".
La mejor manera de desarrollar esta competencia es pensar y actuar como si ya fuera una persona de gran influencia e influencia. La práctica regular y controlada durante un largo período es importante.
Analizar casos concretos de interacción con otras personas. ¿Cuál fue la reacción de su interlocutor? ¿Cuál fue el resultado de la conversación? ¿Ambas partes quedaron satisfechas con el resultado?
Dirija propuestas a la gerencia, clientes externos e internos: prepárese con anticipación, familiarizándose con la opinión individual de cada uno.
Resolver conflictos entre subordinados o colegas "beligerantes": esta es una gran práctica.
Complete una tarea en la que necesite inspirar a la otra parte con una idea compleja, o lograr un resultado que la otra parte no esté muy dispuesta a aceptar.
Esfuércese por comprender a los demás: use la estrategia del "Juego" (póngase en el lugar de otro, imagine que esta persona piensa lo que quiere, lo que hace).
Enlace a hechos, evidencia, beneficios, cubra todos los lados del problema, muestre el impacto que tiene en las personas, las empresas y los sistemas.
Practique la formulación de un punto de vista opuesto.
Trate de influir en las personas de tal manera que hagan que hagan el trabajo que claramente quieren hacer.
Habla con la alta dirección sobre las preocupaciones de los empleados mientras representas los intereses de estos últimos.
hazlo realizar visitas informales a otras partes de la organización con mayor frecuencia y regularidad, conociendo a las personas y la estructura informal de influencia. Hasta que se convierta en un hábito, programe estas visitas una vez al mes.
9. Orientación al cliente
La competencia implica el deseo de ayudar al cliente, de prestarle el servicio deseado, de satisfacer sus peticiones. Esto significa: la voluntad de centrar sus esfuerzos en identificar las necesidades del cliente y satisfacerlas.
Nivel 1 Mantiene el trabajo con el cliente bajo control Responde a consultas, solicitudes y quejas de los clientes. Informa al cliente sobre el progreso del proyecto (pero no busca sondear problemas ocultos y problemas que el cliente PUEDE tener)
Nivel 2 Se comunica claramente con el cliente: Mantiene un proceso de comunicación normal con el cliente con respecto a las expectativas mutuas, monitorea el grado de satisfacción del cliente. Brinda un servicio amigable al cliente.
Nivel 3 Asume la responsabilidad personal. Asume la responsabilidad directa de resolver inmediatamente los problemas que se presentan y atender al cliente sin ponerse a la defensiva.
Nivel 4 Camina hacia el cliente. Siempre disponible para el cliente, especialmente si el cliente está en situación difícil. Por ejemplo, dar al cliente teléfono de casa, le permite llamar mientras está de vacaciones o de lo contrario le permite contactar en cualquier momento, o puede pasar tiempo adicional en el cliente. Hace más de lo esperado.
Nivel 5 Trabaja con las necesidades más profundas del cliente: Conoce el negocio del cliente y/o recopila información sobre lo que el cliente realmente necesita más allá de lo formulado originalmente. Selecciona de los bienes y servicios disponibles (o pedidos especialmente) aquellos que satisfacen las necesidades más profundas del cliente.
Nivel 6 Utiliza una perspectiva a largo plazo: al resolver los problemas de los clientes, funciona a largo plazo. Puede renunciar a beneficios inmediatos por relaciones a largo plazo. Busca beneficios a largo plazo que también beneficien al cliente. Actúa como asesor personal de confianza; incluidos en el proceso de toma de decisiones por parte del cliente. Forma su propia opinión sobre las necesidades, problemas y oportunidades del cliente. Actúa de acuerdo con esa opinión (p. ej., recomienda enfoques que se desvían de los propuestos originalmente por el cliente).
Eventos para el autodesarrollo
Evaluar y priorizar diversas iniciativas dentro de la organización que directa e indirectamente contribuyan a la mejora del servicio al cliente.
Realizar encuestas a los clientes periódicamente.
Busque oportunidades para analizar el mercado para navegarlo mejor.
Establezca una meta para mejorar el servicio al cliente en áreas donde tiene competidores. Incluya aquí un análisis de necesidades y un análisis comparativo de los servicios que brinda y los de sus competidores.
Pase tiempo con los clientes, obsérvelos, haga preguntas de forma activa y pruebe cuáles son sus necesidades subyacentes.
esconderse detrás de lo que se ha dicho.
Trate de obtener más información o investigar necesidades más profundas. Busque formas de fortalecer las conexiones informales. Observe cómo interactúa con proveedores y clientes no en un entorno de trabajo típico, sino en un entorno menos formal.
Únete a organizaciones profesionales. Asistir a reuniones, conferencias y seminarios. Únase a los comités.
Participar activamente en actividades grupales para conocer a las personas.
Trate de comprender la mecánica del crecimiento de la demanda en su industria y en otras y considere lo que significa para su negocio y para los negocios de sus clientes.
Monitoree las políticas gubernamentales para su negocio y analice qué impactos a largo plazo
ella puede tener
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Si tiendes a prestar demasiada atención a los detalles, a veces oblígate a dejar de lado los detalles y ver el panorama general para ampliar tu perspectiva.
Acostúmbrese a volver a las decisiones importantes, a las recomendaciones y a verificar dos veces para ver si ha omitido algún detalle importante.
Cuando discuta algo con los clientes, concéntrese en lo que dicen y en comprender sus comentarios. Haga suficientes preguntas para obtener la esencia de lo que están diciendo.
Una vez que haya identificado un cambio en las necesidades de un cliente que potencialmente le brinde nuevas oportunidades o, por el contrario, cree obstáculos para su organización, recopile sistemáticamente la información que necesita para analizar la situación y responder en consecuencia.
Pregunte a otros empleados qué ideas y sugerencias tienen.
Al recopilar información, primero asegúrese de comprender completamente el problema escuchando a todos los involucrados. Verifique sus conclusiones con los participantes para asegurarse de que realmente lo hizo bien.
Use cronogramas de trabajo y diagramas para dividir proyectos o problemas complejos en componentes. para tener una idea general del tipo de información que necesita.
Adquiera el hábito de revisar las decisiones y recomendaciones importantes si descubre que se está perdiendo algo. Pida a los demás comentarios sobre los detalles a los que normalmente no presta suficiente atención.
11. Pensamiento conceptual
La capacidad de identificar patrones o conexiones no obvias entre situaciones y resaltar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la capacidad de inducción, pensamiento lógico y pensamiento creativo. pregunta clave: si una persona es capaz de ver las cosas de una manera nueva, o de agregar diferentes componentes a un todo de esa manera. de modo que su significado de repente se vuelve claro.
Nivel 1 Utiliza reglas básicas: utiliza el sentido común y la experiencia previa para identificar problemas. Capaz de ver que la situación actual es completamente idéntica a otra situación en el pasado.
Nivel 2 Ve patrones: analiza la información, ve patrones, tendencias o lagunas en ella. Nota que la situación actual es similar a otra situación en el pasado y de qué manera.
Nivel 3 Aplica conceptos complejos: se basa en el conocimiento teórico o el conocimiento de tendencias y situaciones pasadas para juzgar situaciones actuales. Aplica conceptos o métodos científicos complejos, adaptándolos adecuadamente a la situación o problema.
Nivel 4 Aclara datos o situaciones complejas: es capaz de presentar ideas o situaciones complejas de forma sencilla, clara y comprensible. Basado en ideas, problemas y observaciones, proporciona una explicación clara y útil. Vuelve a contar las observaciones o el conocimiento de una manera más simplificada.
Nivel 5 Crea nuevos conceptos: Crea nuevos conceptos que no son obvios para los demás y que no se aprenden de otras fuentes, para explicar situaciones y resolver problemas.
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Los detectives brindan una oportunidad útil y agradable para ejercitar sus habilidades de pensamiento conceptual. A menudo están salpicados de detalles individuales mediante los cuales el lector puede establecer "quién mató, cómo y por qué".
Al escribir, construya una cadena lógica ("qué pasaría si").
Por sí mismo o junto con otros, realice un análisis de la competencia (recolectando datos, aplicándoles las reglas de una economía de mercado, construyendo hipótesis y escribiendo un informe).
Cree un equipo de investigación o un grupo de enfoque. Trate de identificar patrones en los datos, violaciones de estos patrones, fenómenos típicos y atípicos. Analizar lo general, crear una hipótesis. Sugiera un modelo conceptual que explicaría su hipótesis.
Examine los datos de ventas, observe las similitudes y diferencias con las tendencias anteriores; crear una hipótesis H, con respecto a las tendencias futuras. Cree un modelo conceptual para resumir sus hallazgos.
Para hacer esto, lo más probable es que necesite literatura de marketing actualizada de la que pueda extraer ideas para construir un modelo.
Identifique los factores clave en el problema en el que está trabajando; proponer nueva manera su interpretación.
Estudiar las innovaciones de los competidores, pensar en las posibles innovaciones internas que hay detrás de ellas.
Para adquirir habilidades de pensamiento conceptual de alto nivel: Explore el paradigma en el que su organización o su industria hace negocios. Recopilar datos de mercado actuales e históricos. Piense en un paradigma alternativo que podría cambiar radicalmente la forma en que las diferentes empresas compiten por la cuota de mercado y la forma en que se gestionan los negocios en general.
12. Construcción de relaciones
Construye y mantiene relaciones y contactos amistosos, mutuamente benévolos y cálidos con las personas.
Nivel 1 Entra en comunicación informal: Entra en comunicación informal con otros además de los contactos que se requieren en el proceso de trabajo. Participa en conversaciones no estructuradas sobre el trabajo o los niños, deportes, noticias de última hora, etc.
Nivel 2 Capaz de establecer contacto, encontrar terreno para una comunicación amistosa: Tiene una amplia:! un círculo de amigos y conocidos con los que puede establecer contacto personal. Puede tener relaciones amistosas con compañeros de trabajo, clientes u otras personas, reuniéndose con ellos fuera del trabajo ( eventos deportivos restaurantes, etc).
Nivel 3 Iniciados contactos sociales: Organiza fiestas, viajes u otras actividades para fortalecer las relaciones con los demás. Invita a la gente a casa, acepta sus invitaciones. ILI por lo demás participa activamente en la vida social de su entorno.
Nivel 4 Construye amistades: entabla amistades con las personas, incluidas las relaciones íntimas e íntimas necesarias para un contacto genuino. No oculta el hecho de que la información se recibió de un amigo a título personal, o que el objetivo se logró gracias a conexiones personales.
Nivel 5 Crea y mantiene amistades estables y confiables. Hace amigos cercanos y confiables, cuya confiabilidad se manifiesta en la disposición a estar siempre de su lado, actuar a su favor, apoyarlo en el logro de los objetivos comerciales.
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Aprende más sobre los demás preguntándoles sobre sus intereses.
Escuche lo que sus amigos y familiares tienen que decir, a menudo pueden decirle algo sobre usted que otros piensan pero no dicen.
Trate de no juzgar a las personas con demasiada dureza en sus actividades diarias.
Tratar a las personas con respeto, interesarse personalmente en ellas
Comuníquese con colegas de otros departamentos y otras empresas.
Al tomar decisiones, piense en cómo se recibirá a nivel emocional (pregunte a las personas sobre sus asignaciones y responsabilidades).
Mejore sus relaciones con las personas (durante las próximas semanas, realice un seguimiento de cuántas veces brinda comentarios positivos, dice cosas agradables a las personas; evalúe lo que sucede, esté abierto a los comentarios que: escucha).
Piense en cómo interactúa con las personas (sus reacciones, sus reacciones, el resultado final, ambas partes están contentas con el resultado).
Identifique a cuál de las personas con las que interactúa le resulta más difícil escuchar. Piensa en las circunstancias antes y después de esta situación. Comience por escuchar bien, usándolo como el primer paso para construir una relación.
Aprenda sobre lo que le importa a la gente y lo que los motiva.
Adapte su estilo y enfoque de trabajo a las necesidades y la personalidad de la persona con la que está trabajando. Busque sutilezas y matices en los mensajes y problemas compartidos con usted por otros.
Cuando otros le pidan su opinión, trate la solicitud con respeto y proporcione una respuesta reflexiva de manera oportuna.
Antes de hacer contacto con otras personas, recopila información sobre ellas (qué problemas tienen, en qué áreas tendrás que adaptarte a estas personas).
Construye una red de relaciones con personas a las que les gusta la diversidad en la comunicación, esfuérzate por crear relaciones con personas que no son como tú.
13. Integridad
Hace eso. lo que reconoce como importante en palabras, es decir, “La palabra coincide con el hecho. Habla abiertamente y sin intermediarios sobre sus intenciones, ideas y sentimientos, invita al interlocutor a ser honesto y abierto incluso en el proceso de negociaciones complejas fuera de la organización. Los sentimientos expresados deben estar directamente relacionados con el trabajo.
Nivel 1 Abierto y honesto en situaciones de trabajo. Admite sus propios sentimientos negativos o errores. Expresa en palabras. lo que piensa, incluso cuando no es necesario, o cuando la situación hace que sea fácil abstenerse de ser abierto.
Nivel 2 Actúa de acuerdo con sus valores y creencias. Orgulloso de ello. que se puede confiar en él y que es honesto en todos los sentidos. Sin dudarlo, declara sus valores y creencias y actúa de acuerdo con ellos.
Nivel 3 Actúa de acuerdo con sus valores, incluso cuando es muy difícil. Abierto y honesto, sin miedo a hablar en caso de desacuerdo con la gerencia o los clientes, capaz de admitir públicamente su error.
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Al final del día, piensa si lograste actuar siempre de acuerdo con tus valores y tu código de conducta personal durante todo el día.
Cuando cometa un error, admítalo a sus empleados.
Ten claro lo que debes y no debes hacer. No seas tímido.
Analiza cómo compartes información: qué tan abierto eres al mismo tiempo "" ¿Siempre esperas a que te pregunten?
Pregúntese si está listo para desagradar a los empleados o perder el favor de sus superiores como resultado de su decisión o del puesto que ha tomado.
Haga su propia investigación antes de asistir a reuniones importantes y ensaye sus argumentos consigo mismo o con un colega.
Concéntrese en el comportamiento, no en las personalidades, para que pueda brindar comentarios honestos sin ofender o dar la impresión de ataques personales.
Siempre dígale a su equipo de manera clara y honesta qué esperar a continuación.
Decir siempre la verdad debe convertirse en uno de tus valores, incluso cuando sea difícil o cuando la otra persona no quiera saber la verdad.
Tenga especial cuidado de mantener siempre sus promesas.
Trate de expresar sus creencias, al mismo tiempo que reconoce el derecho a existir del punto de vista de los demás.
Acepte el hecho de que buscar una oportunidad comercial o una estrategia corporativa puede requerir sacrificio por parte de un individuo o un grupo.
Piensa en los temas en los que estás dispuesto a actuar contra cualquier resistencia. Descubra por sí mismo cuáles son estos problemas y si vale la pena luchar por ellos.
14. Comprensión interpersonal
Implica un deseo de comprender a otras personas. Esta es la capacidad de escuchar los pensamientos, sentimientos y problemas expresados de los demás, para comprender lo no dicho o lo no dicho. En niveles más altos, se manifiesta como una comprensión más profunda y puede incluir la capacidad de comprender a los miembros de otra cultura.
Nivel 1 Entiende ya sea la emoción o el contenido de lo que se dice: Se toma el tiempo para escuchar a la persona. Hace preguntas para entender al otro.
Nivel 2 Comprende tanto la emoción como el contenido de lo que se dice: se da cuenta de las características, intereses o reacciones más evidentes de los demás. Describe a otros en términos generales.
Nivel 3 Entiende el significado: Entiende el significado, incluidos los pensamientos, problemas o sentimientos no expresados. Al realizar un diálogo, nota medios no verbales de autoexpresión (por ejemplo, cejas levantadas, mirar al interlocutor, tono de voz).
Nivel 4 Comprende la esencia escondida detrás de las manifestaciones externas: Comprende los problemas profundos de los Otros, evaluando la causa de los sentimientos, comportamientos o problemas actuales o persistentes. Interpreta con precisión el significado de los medios de expresión no verbales.
15. Confianza en uno mismo
Creer en su capacidad para hacer el trabajo, eligiendo el enfoque más efectivo para hacerlo. Esto incluye la capacidad de mantener la fe en las propias capacidades a medida que las tareas se vuelven más complejas y la creencia en la corrección de las propias decisiones y opiniones.
Nivel 1 Se presenta confiado. Funciona sin control externo. Se presenta desde una posición fuerte.
Nivel 2 Independiente en sus acciones: Forma su propia opinión y la comunica con claridad pero con calma, incluso cuando los demás no están de acuerdo. Actúa de forma independiente, se esfuerza por asumir responsabilidades más complejas y responsables.
Nivel 3 Demuestra confianza en sus habilidades por su comportamiento: Demuestra confianza en sus juicios. Se considera una persona capaz que puede lograr cualquier cosa,
Nivel 4 De buena gana asalta las tareas difíciles, sin detenerse ante los conflictos. Desafía lo ordinario y ya conocido, dispuesto a asumir un riesgo calculado. Cuando surgen conflictos, establece claramente su posición; expresa desacuerdo con la gerencia, en caso de conflicto con empleados de mayor rango, defiende con confianza su posición.
Nivel 5 Elige tareas excepcionalmente difíciles para sí mismo: voluntariamente asume tareas excepcionalmente difíciles (por ejemplo, aquellas que implican un riesgo personal). Comunica su opinión de manera directa y honesta a los gerentes o clientes (personas ajenas a la organización), bastante directo, pero no agresivo, requiere franqueza de los demás, incluso en situaciones muy desagradables.
Recomendaciones para el autodesarrollo:
Aumenta tu autoestima aceptándote tal y como eres. Si aprendes a apreciarte a ti mismo. será más fácil para usted evaluar de manera realista sus fortalezas y áreas que necesitan desarrollarse. Aceptación de las propias fortalezas y debilidades es el punto de partida para el crecimiento personal.
Observa el comportamiento de aquellos que dan la impresión de una persona segura de sí misma. Vea cómo se presentan a los demás.
Trabajar como líder de un grupo complejo de personas o un proyecto complejo. Actuar como facilitador de debates en un debate de grupo grande y complejo.
En situaciones difíciles, aténgase a los hechos, dirija la atención de las personas a la tarea en cuestión y no pierda de vista el panorama general.
Hacer amigos con sentimiento propio humor. Pida consejo a él con más frecuencia; esto es lo que le dará tranquilidad.
Lo veas o no, siempre tienes opciones. Revelarlos es un gran arte. Saber que tienes una opción te da libertad y confianza en ti mismo.
Los siguientes consejos pueden ayudarlo a crear una imagen positiva de sí mismo:
En tu desarrollo personal, sé consciente de dónde estás y hacia dónde quieres ir.
Aceptarte a ti mismo por lo que eres es el primer paso para cambiar. Comience por cambiar eso. cómo piensas de ti mismo, por ejemplo, en lugar de "soy terrible para hablar delante de la gente", piensa "siempre entro con mucha ilusión". Controla tus pensamientos (por ejemplo, si son autodestructivos).
Mantenga un registro de su apariencia, párate derecho, no te encorves, etc.
Mire a los ojos del interlocutor: esto aumenta la confianza en sí mismo.
Prémiese cuando haga progresos en el desarrollo de esta competencia.
Anota tus miedos, te sorprenderá lo rápido que se disipan cuando los ves formulados en el papel.
Más información detallada puede proporcionar:
Vashchenko Yuri
Jefe de Proyectos de Desarrollo Organizacional
