La función principal del proceso de gestión se puede llamar. procesos organizacionales. Funciones de proceso y control

Funciones de control- Se trata de actividades de gestión relativamente independientes, especializadas y separadas. Para ser considerada como tal, la función directiva debe tener un contenido claramente definido, un mecanismo desarrollado para su implementación y una estructura determinada dentro de la cual se complete su aislamiento organizacional. El contenido se refiere a las acciones que deben llevarse a cabo dentro de una función particular.

El contenido de las acciones y funciones realizadas en el proceso de gestión depende del tipo de organización (administrativa, pública, educativa, etc.), del tamaño y alcance de sus actividades (producción, comercio, prestación de servicios), del nivel en la jerarquía de gestión (el liderazgo de nivel más alto, medio o inferior), en el rol dentro de la organización (producción, marketing, finanzas, personal) y una serie de otros factores. Sin embargo, a pesar de la diversidad de funciones de gestión en la organización, existen actividades homogéneas. En 1916, A. Fayol, quien fue el primero en desarrollar este concepto, escribió que existen cinco funciones iniciales: administrar significa predecir y planificar, organizar, disponer, coordinar y controlar. Estamos hablando de funciones que son parte integral de cualquier proceso de gestión, independientemente de las características (tamaño, propósito, forma de propiedad, etc.) de una organización, por lo que se denominan generales. Los investigadores modernos han desarrollado una lista ligeramente diferente de funciones administrativas básicas: planificar, organizar, mandar (o comandar), motivar, dirigir, coordinar, controlar, comunicar, investigar, evaluar, tomar decisiones, reclutar, representar y negociar o cerrar tratos. En casi todos los puestos de gestión, la lista de funciones básicas de gestión es algo diferente de las demás.

Nos adherimos a la posición de los científicos que distinguen cinco funciones generales de gestión:

• * planificación (selección de objetivos y plan de acción para alcanzarlos);
• * organización (distribución de tareas entre departamentos o empleados y el establecimiento de interacción entre ellos);
• * motivación (estimular a los artistas para que lleven a cabo las acciones planificadas y alcancen los objetivos);
• * control (correlación de los resultados realmente logrados o logrados con los planificados);
• * coordinación (garantiza el cumplimiento y la coherencia entre las distintas partes del sistema gestionado mediante el establecimiento de conexiones racionales).

Estas cinco funciones generales de gestión están unidas por los procesos de conexión de comunicación y toma de decisiones. La relación entre estas funciones se puede representar mediante un gráfico circular que muestra el contenido de cualquier proceso de gestión (Fig. 1). Las flechas muestran que el paso de la planificación al control sólo es posible mediante la realización de trabajos relacionados con la organización del proceso y la motivación de los empleados. En el centro está la función de coordinación, que asegura que todos los demás estén coordinados e interactúen.

Arroz. uno.

Planificación es la primera y más importante función del proceso de gestión. Si los indicadores planificados no están suficientemente justificados, no importa qué tan bien funcione la organización en las etapas posteriores, el resultado será pobre. Por tanto, la calidad de la gestión depende de unos principios de planificación correctamente formulados.

La función de planificación está diseñada para responder a las siguientes preguntas:

• - ¿Dónde estamos actualmente? Los gerentes deben evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en sus áreas centrales (finanzas, personal, marketing, I+D) para determinar lo que la organización puede lograr de manera realista;
• - ¿A dónde queremos ir? Los gerentes deben, mediante la evaluación de las oportunidades y amenazas en el entorno de la organización, determinar cuáles deben ser las metas de la organización y qué puede interferir con su logro;
• - ¿Como vamos a hacerlo? Los gerentes deciden lo que los miembros de la organización deben hacer para alcanzar las metas.

Los principios fundamentales de la planificación son todos enfoques científicos a la gestión: sistémica, integrada, integración, marketing, funcional, dinámica, reproductiva, de proceso, regulatoria, cuantitativa, administrativa, conductual, situacional. El cumplimiento de ellos es un requisito previo para el desarrollo de un plan sólido. Los principios de planificación adicionales incluyen:

• - clasificar los objetos según su importancia;
• - el saldo del plan;
• - variación del plan;
• - viabilidad económica de los indicadores;
• - continuidad de los planes estratégicos y actuales;
• - automatización de la planificación;
• - coherencia del plan con los parámetros ambiente externo;
• - orientación social del plan;
• - retroalimentar el sistema de planificación durante la gestión.

• * establecimiento de metas y objetivos;
• * desarrollo de estrategias, programas y planes para lograr metas;
• * determinación de los recursos necesarios y su distribución según metas y objetivos;
• * acercar los planes a todos los que deben llevarlos a cabo y quien es responsable de su implementación.

En general, la función de planificación se lleva a cabo en las organizaciones modernas en dos niveles: estratégico y operativo.

De la planificación estratégica sigue la planificación operativa (generalmente anual), que se construye con suficiente detalle. De acuerdo con este plan, para cada área de actividad de la organización, se determina el volumen de actividad, se elaboran planes para atraer inversiones laborales y de capital y planes de producción. El plan anual detalla los planes de producción y ventas trimestrales y mensuales. Al hacerlo, cada división actualiza los pronósticos de ventas y costos mensualmente y alinea sus planes con esas actualizaciones.

La planificación operativa de la empresa se lleva a cabo, por regla general, sobre la base de un plan de negocios. El plan de negocios debe definir el curso que la organización pretende seguir en un cierto período de tiempo (generalmente un año, pero en las condiciones de inestabilidad rusas de hoy economía rusa- 1--3 meses).

Con la ayuda de un plan de negocios, un empresario también puede evaluar los resultados de las actividades durante un período determinado. Este plan también se puede utilizar para desarrollar una visión empresarial para el futuro.

Además, los prestamistas o inversionistas deben revisar el plan de negocios antes de invertir en un negocio. Al mismo tiempo, deben prestar atención a la reputación comercial del empresario, flujo de fondos servicio de la deuda, provisión de garantías y participación en el capital social.

Los planes de negocios básicamente tienen las siguientes secciones:

• * productos y servicios;
• * comercialización;
• * Plan de producción;
• * gestión y organización;
• * capital y forma jurídica de la empresa;
• * Plan financiero.

La siguiente función de gestión es la organización. Su tarea es formar la estructura de la organización, proporcionarle todo lo necesario. Además, la división en partes y la delegación de la ejecución de una tarea de gestión común a través de la distribución de responsabilidad y autoridad.

Al mismo tiempo, la organización racional de los procesos de gestión es de gran importancia. Estos procesos se dividen en principales, auxiliares y de servicio. Al mismo tiempo, el objeto del trabajo es decisión gerencial, información, documentos. Si la operación tiene como objetivo cambiar los parámetros del objeto de trabajo, entonces el proceso es el principal. Los procesos de gestión de servicios incluyen la acumulación, control y transferencia del objeto de trabajo, procesos auxiliares, operaciones que crean condiciones normales para la implementación de procesos básicos y de servicio.

Las principales condiciones para la organización racional de los procesos de gestión son:

• * proporcionalidad;
• * continuidad;
• * la presencia de goles;
• * elasticidad de acción;
• * estabilidad;
• * División del trabajo;
• * observancia de las normas de controlabilidad;
• * delegación de deberes y poderes;
• * paralelismo;
• * rectitud;
• * ritmo;
• * la concentración de objetos de trabajo homogéneos en un solo lugar;
• * Flexibilidad de procesos.

Entonces, con proporcionalidad, se logra el mismo rendimiento de diferentes trabajos; un proceso, provisión proporcional de trabajos con información, recursos materiales, etc., con paralelismo - combinación de operaciones en el tiempo, con flujo directo - el camino óptimo para el paso de objetos de trabajo, información, etc.; con ritmo: la uniformidad de la implementación de los procesos de gestión en el tiempo; con continuidad - el máximo aprovechamiento del tiempo de trabajo para la implementación de los procesos de gestión.

Para cumplir con estas condiciones, es necesario aumentar la repetibilidad de procesos y operaciones, lo que se logra mediante la unificación y tipificación de diversos procesos parciales.

Motivación- el proceso de motivarse a uno mismo y a otras personas a realizar actividades para alcanzar las metas de la organización y las metas personales.

Los gerentes siempre han motivado a sus empleados, ya sea que se den cuenta o no. En la antigüedad, un látigo y amenazas servían para esto, para los elegidos: recompensas.

Hasta el siglo XX se creía ampliamente que las personas trabajarían mejor si tuvieran la oportunidad de ganar más. Se pensó que la motivación estaba principalmente en la oferta de recompensas monetarias apropiadas a cambio del esfuerzo. Sin embargo, investigaciones posteriores revelaron el fracaso económico de este enfoque y demostraron que la motivación es el resultado de un conjunto complejo de necesidades. Para motivar a los empleados, el gerente debe identificar sus necesidades, las cuales se satisfacen con un buen trabajo.

Los métodos de motivación gerencial se pueden dividir en:

métodos de motivación económica: salario, bonificación, beneficios, intereses, participación en las ganancias, participación accionaria, pago adicional, etc.;

métodos de motivación social: reconocimiento público, gratitud, admiración, deificación, desprecio, etc.;

métodos de motivación psicológica: un sentido de importancia personal, indiferencia, inferioridad, inutilidad, etc .;

métodos de motivación del poder: promoción, otorgamiento de poderes adicionales, etc.;

métodos sociopsicológicos: aumento de la actividad social, intercambio de experiencias, crítica, ética comercial, gerencial y profesional, etc.;

métodos de motivación moral - reconocimiento personal o público, alabanza y crítica;

método objetivo;

método de diseño y rediseño (enriquecimiento) de obras;

método de participación de los empleados (método participativo);

métodos para estudiar la motivación y los motivos: métodos experimentales, métodos para evaluar el comportamiento y sus causas desde el exterior, métodos de estudio (conversación, encuesta, preguntas), etc.

La motivación por conveniencia se considera como un proceso. En este sentido, se puede representar en forma de seis etapas sucesivas:

• - la aparición de una necesidad;
• - buscar formas de eliminar la necesidad;
• - definición de objetivos (dirección) de acción;
• - implementación de acciones para satisfacer la necesidad;
• - recibir recompensas por la implementación de la acción;
• - satisfacción, eliminación de la necesidad.

El proceso de motivación se explica en primer lugar significativo teorías de la motivación. Identifican las necesidades básicas que motivan a las personas a actuar, especialmente al determinar el alcance y el contenido del trabajo. Al desarrollar los conceptos de motivación valor más alto contó con el trabajo de A. Maslow, F. Herzberg y D. McClelland.

Según la teoría del psicólogo estadounidense A. Maslow (1908-1970), todas las necesidades se pueden organizar en una estructura jerárquica estricta (Fig. 2). Creía que las necesidades de los niveles inferiores influyen en el comportamiento humano antes que las necesidades de los niveles superiores. En cada momento específico, una persona se esfuerza por satisfacer la necesidad que es más importante o fuerte para él. La necesidad del siguiente nivel se convertirá en el factor más poderoso en el comportamiento humano cuando se satisfaga la necesidad del nivel inferior.

Las necesidades fisiológicas son esenciales para la supervivencia. Incluyen las necesidades de alimento, agua, vivienda, descanso.

Las necesidades de seguridad y protección implican protección contra los peligros físicos y psicológicos del mundo exterior y la confianza en que las necesidades fisiológicas se satisfarán en el futuro.

Las necesidades de pertenencia y pertenencia incluyen un sentido de pertenencia a algo o alguien, un sentido de interacción social, afecto y apoyo.

Necesidades de reconocimiento y autoafirmación: implican respeto por uno mismo (logros personales, competencia), respeto por los demás.

Arroz. 2.

Las necesidades de autoexpresión son las necesidades de realizar el propio potencial.

Conclusiones prácticas del concepto de Maslow:

• - las necesidades de los niveles superiores no pueden convertirse en motivos hasta que las necesidades primarias (de los dos primeros niveles) estén satisfechas;
• - cuanto mayor sea el nivel de necesidades, menos personas son motivos para una actividad vigorosa;
• Las necesidades insatisfechas estimulan a los empleados, y las satisfechas dejan de influir, por lo que otras necesidades insatisfechas toman su lugar;
• - la satisfacción de cualquier necesidad no conduce automáticamente a la activación de una necesidad de un nivel superior.

El concepto de Maslow tuvo una gran influencia en el desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión moderna. Sin embargo, la vida ha demostrado que el concepto tiene una serie de puntos muy vulnerables.

En primer lugar, las necesidades se manifiestan de manera diferente dependiendo de muchos factores situacionales (contenido del trabajo, posición en la organización, edad, etc.).

En segundo lugar, no siempre hay un seguimiento estricto de un grupo de necesidades tras otro, como se presenta en la "pirámide" de Maslow.

En tercer lugar, la satisfacción de las necesidades secundarias no siempre conduce a un debilitamiento de su impacto sobre la motivación. Maslow creía que la excepción a esta regla es la necesidad de autoexpresión, que puede no debilitar, sino por el contrario, fortalecer su efecto sobre la motivación a medida que se satisface. La práctica muestra que las necesidades de reconocimiento y autoexpresión también pueden tener un efecto de refuerzo sobre la motivación en el proceso de satisfacerlas.

La teoría de McClelland considera tres necesidades que motivan a una persona:

• * la necesidad de éxito, el deseo de lograr objetivos de manera más efectiva que antes;
• * la necesidad de pertenencia, que se realiza a través de la búsqueda y establecimiento de buenas relaciones con los demás, recibiendo apoyo de ellos. Para satisfacerla, los propietarios necesitan constantes contactos amplios, disponibilidad de información, etc.;
• * la necesidad de poder (administrativo, autoridad, talento, etc.), que consiste en el deseo de influir en el comportamiento de las personas, de responsabilizarse de sus actos.

Al mismo tiempo, se enfatiza que estas necesidades de nivel superior son especialmente importantes ahora, ya que las necesidades de los niveles inferiores, por regla general, ya han sido satisfechas (en los países desarrollados).

Según la teoría de F. Herzberg, las necesidades se dividen en factores higiénicos y motivaciones. Los factores higiénicos (salarios, condiciones, relaciones, régimen y seguridad en el trabajo, estatus) no son motivadores, ya que brindan a una persona solo condiciones normales y, de hecho, no conducen a la satisfacción. Las motivaciones que corresponden aproximadamente a las necesidades del más alto nivel según A. Maslow y McClelland influyen activamente en el comportamiento humano. Para motivar efectivamente a los subordinados, el gerente mismo debe profundizar en la esencia del trabajo.

Además de estas teorías sustantivas de la motivación, también hay procesal teorías Analizan cómo una persona distribuye los esfuerzos para lograr metas y elige el tipo de comportamiento en el proceso de lograrlas. De acuerdo con estas teorías, el comportamiento de un individuo es también una función de sus percepciones y expectativas asociadas con una situación dada, y las posibles consecuencias del tipo de comportamiento elegido.

Se han reconocido tres teorías procedimentales principales de la motivación: la teoría de las expectativas, la teoría de la equidad y el modelo de motivación de Porter-Lawler. gestión planificación gestión de necesidades

De acuerdo con la teoría de las expectativas, la presencia de una necesidad activa no es la única condición necesaria para motivar a una persona a lograr un objetivo determinado. Una persona también debe tener la esperanza de que el tipo de comportamiento que ha elegido le conducirá realmente a la satisfacción o adquisición de lo deseado. En esta teoría, el sistema de motivación se basa en relaciones cuantitativas entre la entrada del sistema - costos laborales y su salida - el grado de satisfacción con la recompensa por el trabajo invertido. Por ejemplo, un ejecutante, habiendo aumentado la intensidad de su trabajo en un 20%, debe estar seguro de que el grado de satisfacción con la remuneración por aumentar la intensidad del trabajo aumentará al menos en un 20%. La tarea de gestión en este caso se reduce al desarrollo de un sistema de motivación cuantitativamente comprobado para el crecimiento de la productividad o la calidad del trabajo del ejecutante.

La teoría de la justicia se basa en el hecho de que las personas determinan subjetivamente la relación entre la recompensa recibida y el esfuerzo realizado y luego la correlacionan con la recompensa de otras personas que realizan un trabajo similar. Si la comparación muestra desequilibrio e injusticia, entonces tienen estrés psicológico y empiezan a trabajar peor. En este sentido, el gerente necesita motivar a estos empleados, aliviar la tensión y corregir el desequilibrio para restaurar la justicia. Esto se puede hacer cambiando el costo de la mano de obra o el monto de la remuneración.

El modelo de motivación de Porter-Lawler se basa en las expectativas y las teorías de la equidad. Los resultados alcanzados por un empleado dependen de tres variables: los esfuerzos realizados, las habilidades y características de una persona, y su conciencia de su papel en el proceso de trabajo. El nivel de esfuerzo gastado, a su vez, depende del valor de la recompensa y de cuánto cree la persona en recibir y satisfacer la recompensa.

Las teorías anteriores muestran que hoy en día no existe una doctrina canonizada que explique sin ambigüedades qué subyace en la motivación de una persona y qué determina la motivación. Cada teoría tiene una cierta diferencia fundamental. Además, en estas teorías sólo se analizan los factores que subyacen a la motivación, pero prácticamente se ignora el proceso de motivación.

Es obvio que el sistema de motivación o estimulación del trabajo de un empleado debe tener en cuenta los elementos de todas las teorías consideradas. Las acciones de motivación deben incluir la estimulación económica y moral, el enriquecimiento del contenido mismo del trabajo y la creación de condiciones para la manifestación del potencial creativo de los trabajadores y su autodesarrollo. En el ejercicio de esta función, los gerentes deben influir constantemente en los factores de trabajo efectivo de los miembros. colectivo laboral. En primer lugar, estos incluyen: una variedad de trabajo en términos de contenido, el crecimiento y la expansión de las calificaciones profesionales de los empleados, la satisfacción con los resultados obtenidos, una mayor responsabilidad, la posibilidad de mostrar iniciativa y ejercer el autocontrol, etc.

el control establece el grado de conformidad decisiones tomadas el estado real del sistema de gestión, los resultados realmente alcanzados y las metas planificadas, revela las desviaciones y sus causas.

Como regla general, no solo se controlan los indicadores cuantitativos, sino también los cualitativos. El control se puede clasificar:

• * por objetos de control;
• * por artistas;
• * según la decisión;
• * si es posible, mayor uso de objetos de control;
• * por tipo de relación;
• * sobre la base de la apertura;
• * por escala;
• * según la metodología;
• * según el método de obtención y procesamiento de la información;
• * según el grado de significación motivacional;
• * por objetos de operaciones realizadas (unifuncionales y multifuncionales);
• * por naturaleza (continua y periódica);
• * por el número de valores controlados (simple o unidimensional y múltiple o multidimensional);
• * según el grado de cobertura de control de los objetos;
• * según el modo de control;
• * por tiempo de control;
• * según la frecuencia de las operaciones de control;
• * por el nivel de mecanización (automatización);
• * por etapas del ciclo de vida del objeto.

Es posible señalar los principios fundamentales que deben guiar la implementación del control, estos son:

• - dirección estratégica del control;
• - orientación del control a resultados;
• - puntualidad del control;
• - flexibilidad de control;
• - apertura del control;
• - eficacia del control.

El control generalmente se lleva a cabo en tres etapas. En la primera etapa, se establecen estándares, es decir, objetivos específicos y medibles que tienen límites de tiempo. En la segunda etapa, al comparar los indicadores de desempeño con los estándares dados, se determina la escala de desviaciones aceptables. En la última etapa, los resultados obtenidos se comparan con los estándares especificados y se determina qué acciones deben tomarse.

Las principales herramientas para realizar la función de control son la observación, la verificación de todos los aspectos de la actividad, la contabilidad y el análisis. En el proceso general de gestión, el control actúa como un elemento de retroalimentación, ya que de acuerdo a sus datos se ajustan decisiones anteriores, planes e incluso normas y estándares. El control establecido de manera efectiva debe necesariamente tener un enfoque estratégico, estar orientado a resultados y ser bastante simple. El último requisito es especialmente importante en las condiciones modernas, cuando las organizaciones buscan construir su trabajo sobre el principio de confianza en las personas, y esto lleva a la necesidad y posibilidad de una reducción significativa en las funciones de control realizadas directamente por los gerentes. En estas condiciones, el control se vuelve menos estricto y más económico.

Para ejercer el control, es necesario tener en cuenta la ejecución de todos los planes, programas y tareas. En este caso, los parámetros pueden ser cantidad, calidad, costos, ejecutantes y plazos. Es deseable tener en cuenta el consumo de recursos para todo tipo de recursos y bienes, etapas del ciclo de vida y departamentos.

Los requisitos contables son los siguientes:

• * integridad de la información, es decir, mantener registros de todos los elementos del sistema de gestión;
• * dinamismo, es decir, reflejo de indicadores en dinámica;
• * consistencia;
• * sencillez;
• * automatización basada en tecnología informática;
• * rentabilidad;
• * sucesión.

La implementación de una contabilidad regular y de alta calidad y el control sobre el funcionamiento del sistema de gestión es condición importante su alta eficiencia.

Función de proceso de control -- coordinación asegura su funcionamiento ininterrumpido y continuo. La tarea principal de la coordinación es garantizar la interacción y la coherencia en el trabajo de todas las partes de la organización mediante el establecimiento de conexiones racionales (comunicaciones) entre ellas. La naturaleza de estas relaciones puede

ser muy diferente, ya que depende de procesos coordinados. Por lo tanto, para realizar esta función, se pueden utilizar tanto fuentes documentales diversas (informes, informes, materiales analíticos) como los resultados de las discusiones de problemas emergentes en reuniones, reuniones, entrevistas, etc. Un papel importante es jugado por medios tecnicos enlaces que ayudan a responder rápidamente a las desviaciones en el curso normal del trabajo en la organización.

Con la ayuda de estas y otras formas de comunicación se establece la interacción entre los subsistemas de la organización, se maniobran los recursos, la unidad y coordinación de todas las funciones del proceso de gestión (planificación, organización, motivación y control), así como la acciones de los gerentes, están aseguradas.

En el contexto del crecimiento de la independencia y responsabilidad de los gerentes en todos los niveles y ejecutores, hay un aumento de los llamados vínculos informales que proporcionan una coordinación horizontal del trabajo realizado en el mismo nivel de la estructura de gestión. Al mismo tiempo, la necesidad de coordinación vertical se reduce cuando las estructuras de gestión se vuelven "planas".

A diferencia de las funciones generales consideradas que tienen lugar en cualquier proceso de gestión, las funciones de las organizaciones modernas que tienen relaciones complejas con el entorno externo son la planificación, la comercialización, la producción, el espíritu empresarial, las finanzas, la organización, la innovación, la información, el desarrollo social. Cada una de estas funciones puede considerarse como un tipo específico de trabajo en la gestión de la empresa en su conjunto. Se trata de áreas de trabajo relativamente independientes que surgieron en el proceso de división del trabajo en la gestión, que es de carácter objetivo.

La gestión debe ser vista como un proceso. Proceso de gestión Es un conjunto de acciones interrelacionadas, continuas y realizadas consistentemente para formar y utilizar los recursos de la organización para lograr sus objetivos. Estas actividades se denominan funciones gerenciales. Por lo tanto, el proceso de control es la cantidad total todas las funciones

Funciones de control- Se trata de actividades de gestión relativamente independientes, especializadas y separadas. Para ser considerada como tal, la función directiva debe tener un contenido claramente definido, un mecanismo desarrollado para su implementación y una estructura determinada dentro de la cual se complete su aislamiento organizacional. El contenido se refiere a las acciones que deben llevarse a cabo dentro de una función particular.

A pesar de la variedad de funciones de gestión, existen actividades homogéneas en la organización. En 1916, A. Fayol, quien fue el primero en desarrollar este concepto, escribió que existen cinco funciones iniciales: “administrar significa predecir y planificar, organizar, disponer, coordinar y controlar”. Estamos hablando de funciones que tienen lugar en cualquier proceso de gestión, independientemente de las características de la organización, por lo que se denominan generales. Los investigadores modernos han desarrollado una lista ligeramente diferente de funciones. Adherimos a la posición de los científicos que distinguen cinco funciones generales de gestión: planificación, organización, motivación, control y coordinación.

Estas cinco funciones de gestión están unidas por los procesos de conexión de comunicación y toma de decisiones. La relación entre ellos se puede representar mediante un gráfico circular que muestra el contenido de cualquier proceso de gestión (Fig. 3.1). Las flechas en el diagrama muestran que el paso de la planificación al control solo es posible realizando el trabajo relacionado con la organización del proceso y la motivación de los empleados. En el centro del diagrama está la función de coordinación, que asegura que todos los demás coordinen e interactúen.

Arroz. 3.1. Diagrama de proceso de control

Consideremos secuencialmente el contenido de cada una de las principales funciones de gestión.

Planificación es la primera y más importante función de la administración. Si los indicadores planificados no están suficientemente justificados, no importa qué tan bien funcione la organización en las etapas posteriores, el resultado será pobre. Por tanto, la calidad de la gestión depende de unos principios de planificación correctamente formulados. Los principios de la planificación incluyen: clasificación de objetos según su importancia, varianza, equilibrio del plan, coherencia del plan con los parámetros del entorno externo, continuidad de los planes estratégicos y actuales, automatización de la planificación, viabilidad económica de los indicadores, suministro de retroalimentación al sistema de planificación durante la gestión.

En general, la función de planificación se lleva a cabo en las organizaciones modernas en dos niveles: estratégico y operativo. El primero será discutido en el Capítulo 4. De la planificación estratégica se sigue la operativa (normalmente anual), que se construye con suficiente detalle. De acuerdo con este plan, para cada área de actividad de la organización, se determina el volumen de actividad, se elaboran planes para atraer inversiones laborales y de capital y planes de producción. El plan anual detalla los planes de producción y ventas trimestrales y mensuales.

La planificación operativa de la empresa se lleva a cabo, por regla general, sobre la base de un plan de negocios. Determina el curso al que la organización tiene la intención de adherirse en un cierto período de tiempo (generalmente un año, pero en estas condiciones, 1-3 meses). Con la ayuda de un plan de negocios, un empresario también puede evaluar los resultados de las actividades durante un período determinado. Además, los inversores, antes de invertir en un negocio, se familiarizan con el plan de negocios. Los planes de negocios tienen principalmente las siguientes secciones: productos y servicios, marketing, plan de producción, dirección y organización, capital y forma jurídica de la empresa, plan financiero.

Organización es la segunda función de control. Su tarea es formar la estructura de la organización, proporcionándole todo lo necesario. Además, la división en partes y delegación de la ejecución de una tarea de gestión común a través de la distribución de responsabilidad y autoridad.

Las principales condiciones para la organización racional de los procesos de gestión son la proporcionalidad, la continuidad, el paralelismo (combinación de operaciones en el tiempo), la franqueza (el camino óptimo para el paso de objetos de trabajo, información), el ritmo (ejecución uniforme de los procesos de gestión en el tiempo) , así como la concentración de objetos homogéneos de trabajo en un solo lugar, flexibilidad del proceso. Para cumplir con estas condiciones, es necesario aumentar la repetibilidad de los procesos y operaciones, lo que se logra mediante su unificación y tipificación.

Motivación- el proceso de motivarse a uno mismo y a otras personas a actuar para lograr las metas de la organización y las metas personales.

Los gerentes siempre han motivado a sus empleados, ya sea que se den cuenta o no. En la antigüedad, el látigo y las amenazas servían para esto, para los elegidos: recompensas. Hasta el siglo XX se creía ampliamente que las personas trabajarían mejor si tuvieran la oportunidad de ganar más. Se pensó que la motivación estaba principalmente en la oferta de recompensas monetarias apropiadas a cambio del esfuerzo. Sin embargo, investigaciones posteriores han demostrado que la motivación es el resultado de un conjunto complejo de necesidades. Para motivar a los empleados, el gerente debe identificar sus necesidades, las cuales se satisfacen con un buen trabajo.

De acuerdo con la teoría del psicólogo estadounidense A. Maslow (1908-1970), todas las necesidades se pueden organizar en forma de una estructura jerárquica estricta (Fig. 3.2). Creía que las necesidades de los niveles inferiores influyen en el comportamiento humano antes que las necesidades de los niveles superiores. En cada momento específico, una persona se esfuerza por satisfacer la necesidad que es más importante o fuerte para él. La necesidad del siguiente nivel se convertirá en el factor más poderoso en el comportamiento humano cuando se satisfaga la necesidad del nivel inferior.

Las necesidades fisiológicas (alimento, vivienda, vestido) son necesarias para la supervivencia. La necesidad de seguridad y protección implica protección contra los peligros físicos y psicológicos del mundo exterior. Las necesidades de pertenencia y pertenencia incluyen un sentido de pertenencia a algo o alguien, un sentido de interacción social, afecto y apoyo. Las necesidades de reconocimiento y autoafirmación implican el respeto propio (logros personales, competencia), el respeto de los demás. Las necesidades de autoexpresión son las necesidades de realizar el propio potencial.

necesidades secundarias	AUTOEXPRESIONES
RECONOCIMIENTOS Y AUTOAFIRMACIÓN
	PERTENECIENTE E IMPLÍCITO
necesidades primarias	SEGURIDAD Y PROTECCION
NECESIDADES PSICOLOGICAS

Arroz. 3.2. Jerarquía de necesidades según A. Maslow

La teoría de McClelland considera tres necesidades que motivan a una persona: la necesidad de poder, la de éxito y la de pertenencia (necesidad social). Al mismo tiempo, se enfatiza que estas necesidades de nivel superior son especialmente importantes ahora, ya que las necesidades de los niveles inferiores, por regla general, ya han sido satisfechas (en los países desarrollados).

Según la teoría de F. Herzberg, las necesidades se dividen en factores higiénicos y motivaciones. Los factores higiénicos (salario, condiciones, relaciones, régimen y seguridad en el trabajo, estatus) no son motivadores, porque proporcionan a una persona solo condiciones normales y, de hecho, no conducen a la satisfacción. Las motivaciones que corresponden a las necesidades del más alto nivel según A. Maslow influyen activamente en el comportamiento humano.

en las teorías de procesos. analiza cómo una persona distribuye los esfuerzos para alcanzar los objetivos y elige el tipo de comportamiento. Según ellos, el comportamiento de una persona está en función de su percepción y expectativas asociadas con una situación dada, y las posibles consecuencias del tipo de comportamiento que ha elegido. Tres teorías principales del proceso de la motivación han recibido reconocimiento: la teoría de las expectativas, la teoría de la equidad y el modelo de motivación de Porter-Lawler.

Según la teoría de las expectativas, la presencia de una necesidad no es la única condición para la motivación humana. También debe esperar que el tipo de comportamiento que ha elegido conduzca a la satisfacción o adquisición de lo deseado. En esta teoría, el sistema de motivación se basa en relaciones cuantitativas entre los costes laborales y el grado de satisfacción con la remuneración. Por ejemplo, un ejecutante, habiendo aumentado la intensidad del trabajo en un 20 por ciento, debe estar seguro de que el grado de satisfacción con la remuneración aumentará al menos en un 20 por ciento. La tarea de gestión en este caso se reduce al desarrollo de un sistema de motivación cuantitativamente comprobado para el crecimiento de la productividad o la calidad del trabajo del ejecutante.

La teoría de la justicia se basa en el hecho de que las personas determinan subjetivamente la relación entre la recompensa recibida y el esfuerzo realizado y luego la correlacionan con la recompensa de otras personas que realizan un trabajo similar. Si la comparación muestra desequilibrio e injusticia, entonces tienen estrés psicológico y comienzan a funcionar peor. Como resultado, el gerente necesita restaurar la equidad cambiando los costos laborales o la remuneración.

El modelo de motivación de Porter-Lawler se basa en expectativas y teorías de equidad. Los resultados alcanzados por un empleado dependen de tres variables: los esfuerzos realizados, las habilidades y características de una persona, y su conciencia de su papel en el proceso de trabajo. El nivel de esfuerzo gastado, a su vez, depende del valor de la recompensa y de cuánto cree la persona en recibir y satisfacer la recompensa.

Es obvio que el sistema de motivación o estimulación del trabajo debe tener en cuenta los elementos de todas las teorías consideradas. Las acciones de motivación deben incluir la estimulación económica y moral, el enriquecimiento del contenido mismo del trabajo y la creación de condiciones para la manifestación del potencial creativo de los trabajadores y su autodesarrollo. En el desempeño de esta función, los administradores deben influir constantemente en los factores de trabajo efectivo de los miembros del colectivo laboral. En primer lugar, estos incluyen: una variedad de trabajo en términos de contenido, el crecimiento y la expansión de las calificaciones profesionales de los empleados, la satisfacción con los resultados obtenidos, una mayor responsabilidad, la posibilidad de mostrar iniciativa y ejercer el autocontrol, etc.

El control establece el grado de cumplimiento de las decisiones tomadas con el estado real del sistema de gestión, los resultados reales alcanzados y las metas previstas, revela las desviaciones y sus causas. Por lo tanto, en la fig. 3.1 la flecha que sale de "control" va a "planificación".

El control se puede clasificar: por objetos de control, por ejecutores, por el grado de cobertura de los objetos por control, por modo de control, por tiempo de control, por la frecuencia de las operaciones de control, por el nivel de mecanización (automatización), por etapas del ciclo de vida del objeto. Generalmente se realiza en tres pasos. En la primera etapa, se establecen estándares, es decir, objetivos específicos y medibles que tienen límites de tiempo. En la segunda etapa, se determina la escala de desviaciones permisibles. En la última etapa, los resultados obtenidos se comparan con los estándares especificados y se determina qué acciones deben tomarse.

Para ejercer el control, es necesario tener en cuenta la ejecución de todos los planes, programas y tareas. En este caso, los parámetros pueden ser cantidad, calidad, costos, ejecutantes y plazos.

Función de proceso de control coordinación asegura su funcionamiento ininterrumpido y continuo. La tarea principal de la coordinación es garantizar la interacción y la coherencia en el trabajo de todas las partes de la organización mediante el establecimiento de conexiones racionales. La naturaleza de estos enlaces puede ser diferente, ya que para realizar esta función se utilizan diversas fuentes documentales, los resultados de discusiones de problemas en reuniones, etc. Los medios técnicos de comunicación juegan un papel importante en esto, ayudando a responder rápidamente a las desviaciones en el curso del trabajo.

En el contexto de creciente independencia de directivos y ejecutores, se incrementan los vínculos informales que aseguran la coordinación horizontal del trabajo al mismo nivel. Al mismo tiempo, se reduce la necesidad de coordinación vertical.

A diferencia de las funciones consideradas, que se llaman generales, las funciones empresas modernas operando de manera muy condiciones difíciles, mucho más ancha. Estos son: planificación, mercadeo, emprendimiento, finanzas, organización, producción, innovación, información, desarrollo social. Cada uno de ellos puede considerarse como un cierto tipo de trabajo sobre la gestión empresarial.

Comunicaciones de gestión

El desempeño de las funciones directivas, la interacción entre individuos y grupos sociales se lleva a cabo a través de comunicaciones e intercambiar información. Los conceptos de información y comunicación están interrelacionados, pero la comunicación incluye tanto lo que se transmite (información) como cómo se transmite.

En el proceso de comunicación, la información se transfiere de un sujeto a otro. Los individuos, grupos y organizaciones pueden actuar como sujetos. La comunicación se realiza de forma verbal o no para obtener la respuesta deseada.

Al comunicarse, los participantes deben poder ver, oír, tocar y también tener ciertas habilidades y cierto grado de comprensión mutua. La comunicación interpersonal es fundamental para la gestión. Debe ser visto como un proceso que consta de varias etapas.

En la etapa de envío, el remitente diseña y codifica la información a transmitir, es decir, se define a sí mismo como individuo (“quién soy”) y forma el significado de lo que quiere transmitir. A continuación, se codifica la información: primero, se seleccionan los portadores de información, que luego se organizan en una forma específica. Así, se forma un mensaje. En este caso, el remitente espera que sea percibido adecuadamente al valor codificado en él. Cuanto mayor sea la diferencia entre lo que se transmite y lo que se recibe, peor será la comunicación.

El mensaje a través del transmisor (medios humanos, técnicos) ingresa al canal de transmisión y lo lleva al destinatario. En este momento finaliza la etapa de salida y comienza la etapa de recepción de información. El canal envía el mensaje al receptor, que fija la recepción del mensaje. El destinatario corrige el mensaje recibido y lo decodifica, es decir, percepción, interpretación y evaluación.

Básicamente, los mensajes están distorsionados, lo que está asociado a la presencia de ruido. Sus fuentes pueden ser tanto los medios del proceso de comunicación como los componentes organizacionales (multinivel, escala de manejabilidad, etc.). El gerente debe superar el ruido disponible tanto como sea posible y transmitir el significado del mensaje con la mayor precisión posible.

El último paso es la retroalimentación cuando los participantes en el proceso intercambian roles, es decir la respuesta del destinatario al mensaje. Permite al remitente saber si el mensaje ha llegado al destinatario y en qué sentido. La retroalimentación se puede expresar en un sistema de código diferente al del mensaje recibido.

El proceso de comunicación se lleva a cabo. red de comunicacion, es decir. conexión de los participantes en el proceso de comunicación utilizando flujos de información. Esta red consta de enlaces verticales, horizontales y diagonales. Las conexiones verticales se forman desde el jefe hasta los subordinados, horizontales, entre individuos o departamentos de igual nivel. Las conexiones diagonales son conexiones con otros superiores y otros subordinados. La red de estas conexiones crea la estructura de la organización. La tarea de la estructura organizacional es dar a los flujos de comunicación la dirección correcta.

Existen patrones bien establecidos de redes de comunicación para grupos de trabajadores de diferentes tamaños. Se les llama "rueda", "círculo", "cadena", "plato giratorio", etc. (Figura 3.3). ellos rinden influencia significativa sobre las actividades de las organizaciones. Así, en redes del tipo "rueda", se representa una jerarquía de poder centralizada. La persona en el centro de la "rueda" recibe más mensajes, es más a menudo reconocida como líder por los miembros del grupo, tiene una influencia significativa en otros miembros del grupo y la solución del problema a menudo depende de él.

La información utilizada en la gestión se clasifica: según el objeto de gestión, según la pertenencia a uno u otro subsistema de gestión, según la forma de transmisión (verbal (verbal) y no verbal), según la variabilidad en el tiempo, según al método de transmisión, según el modo de transmisión, según la finalidad, según las etapas del ciclo de vida del objeto, en relación al objeto de gestión al sujeto.

Arroz. 3.3. Muestras de redes de comunicación en grupos.

Los principales requisitos para la calidad de la información son: oportunidad; autenticidad; adecuación; fiabilidad; focalización; uso repetido; alta velocidad de recolección, procesamiento y transmisión; posibilidad de codificación; Relevancia.

Una matriz de información es un conjunto de todo tipo de información utilizada por los organismos gubernamentales ordenados de acuerdo con ciertos criterios. Debe proporcionar: acceso directo de los consumidores a la información almacenada; la más completa satisfacción de sus necesidades de información; búsqueda operativa y emisión de información; protección de la información contra la distorsión. El flujo de información es el movimiento de información desde las fuentes hasta los consumidores El volumen de información es una característica cuantitativa medida utilizando unidades convencionales (palabras, mensajes, letreros, letras, hojas, etc.) y utilizada para determinar la carga de información de los organismos gubernamentales .

Muy papel importante también juega la información no verbal, es decir, información enviada por el remitente sin el uso de palabras. Forma los mensajes no verbales que subyacen a la comunicación no verbal. Los principales tipos de información no verbal son: movimientos corporales (gestos, postura, tacto, expresión facial, movimiento de los ojos), habla (entonación, alfabetización, etc.), uso del entorno (modo de comportamiento, distancia de comunicación, etc.). ), tiempo.

Las comunicaciones no verbales en su mayoría tienen una base inconsciente, ya que dan testimonio de las emociones reales del participante en el proceso de comunicación y son un indicador confiable de los sentimientos mostrados.

Las decisiones de gestión

Decisión de gestión- esto es encontrar una cierta variante de acciones, el proceso de actividad en sí y su resultado final.

Las decisiones de gestión se clasifican según los siguientes criterios: etapa del ciclo de vida del producto, subsistema del sistema de gestión, alcance, finalidad, escala, organización de la producción, duración de la acción, objeto de influencia, métodos de formalización, formas de reflexión, método de transmisión, nivel de administración.

La decisión puede considerarse como el resultado del trabajo de gestión, y su adopción e implementación, como un proceso que conduce a este resultado. Este proceso es la base de la planificación de las actividades de la organización. Requiere conocimiento y experiencia, así como intuición. Este proceso consta de varias etapas.

Etapa de reconocimiento la necesidad de una solución incluye los siguientes pasos:

w reconocimiento del problema;

w formulación del problema;

w definición de criterios para la solución del problema.

Para reconocer o no reconocer el problema, debe estudiar la situación. El reconocimiento del problema es una condición necesaria para su solución. Además, el proceso procede de manera diferente para problemas estructurados y no estructurados.

Al formular un problema, se puede definir como posible, de crisis o recurrente. La formulación del problema le permite al gerente clasificarlo entre otros problemas, clasificándolos del más importante al menos.

A la hora de determinar los criterios de decisión se seleccionan dos tipos de criterios: “debemos” y “queremos”. En el segundo caso, se consideran metas que son deseables. Este criterio te hace pensar en posibles opciones.

Etapa de decisión consta de los siguientes pasos:

w desarrollo de alternativas;

w evaluación de alternativas;

w elección de alternativas.

Se conocen muchas soluciones alternativas a partir de la experiencia previa. Sin embargo, a menudo surgen nuevos problemas que requieren creatividad. Hay métodos para encontrar alternativas: ataque cerebral”, método de elaboración de propuestas, análisis grupal de la situación, diagrama de causa y efecto, mapa de opinión. Todas las alternativas identificadas deben compararse o evaluarse. Su evaluación implica la identificación de aspectos negativos y positivos con la ayuda de medidores cuantitativos y cualitativos. En este caso, se utilizan los siguientes métodos: comparación de criterios de Kepner-Tregoe, matriz de pagos, árbol de metas o decisiones.

La elección de una alternativa completa el proceso de toma de decisiones. En este caso, se utilizan tres métodos: teniendo en cuenta la experiencia pasada; realizar un experimento; investigación y análisis. El primer método se usa con más frecuencia, pero no siempre es posible tener en cuenta la experiencia pasada al planificar, ya que es de naturaleza situacional. La experimentación también se usa ampliamente, pero requiere costos significativos. La investigación y el análisis se considera un método muy efectivo, que implica encontrar relaciones entre las variables, restricciones y fundamentos más importantes, así como descomponer el problema en sus componentes y estudiarlos.

Etapa de ejecución de la solución incluye:

w organización de la implementación de decisiones;

w análisis y control de implementación de la solución;

w comentarios y ajustes.

La suposición de que si se toma una decisión, entonces ciertamente se llevará a cabo, es errónea. La organización de su implementación prevé la coordinación de los esfuerzos de muchas personas, su motivación para implementar la solución. Para hacer esto, debe elaborar un plan de acción para la implementación de la decisión, distribuir las responsabilidades de los participantes, construir una red de comunicación para el intercambio de información y regular las relaciones entre los participantes. También es necesario elaborar un mecanismo para obtener información sobre el progreso de la decisión, incluido un sistema de detección de errores y logros, que permitirá corregir las acciones. La mejor información es de fuentes primarias.

Los indicadores de la calidad de las decisiones gerenciales son: la probabilidad del riesgo de lograr la meta, el número de niveles de jerarquía involucrados en la formación de la decisión, utilizados al tomar la decisión métodos modernos, el costo de tomar e implementar la decisión, la efectividad de la decisión.

Así, el proceso de toma e implementación de decisiones debe formalizarse y constar de etapas sucesivas. Sin embargo, como muestra la práctica, esto a menudo no se tiene en cuenta, lo que tiene consecuencias negativas.

Preguntas de autoevaluación para el capítulo 3

1. ¿Qué es la gestión de procesos?

2. ¿Qué es la función de control?

3. ¿Cuáles son las principales teorías de contenido de la motivación?

4. ¿Cuál es el papel de la coordinación en el proceso de gestión?

5. ¿Qué información se llama no verbal?

6. ¿Cuál es la primera etapa en el proceso de toma e implementación de decisiones gerenciales?

Preguntas de seguridad para el capítulo 3

1. Nombre la primera función del proceso de gestión.

2. ¿Cuáles son las principales teorías procedimentales de la motivación?

3. ¿Qué es suprema necesidad en la pirámide de necesidades de A. Maslow?

4. ¿Qué función de gestión asegura la coordinación e interacción de todas las demás?

5. ¿Qué funciones de gestión se denominan comunes?

6. ¿Cuáles son las principales condiciones para la organización racional de los procesos de gestión?

7. ¿Qué son las redes de comunicación?

8. ¿Cuál de las redes de comunicación se caracteriza por la mayor centralización del poder?

Introducción …………………………………………………………………………....3

1. Funciones generales de control………………………………………………..4

1.1. Función de planificación ………………………………………………………….6

1.2. La organización como función de la gestión ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …..14

1.3. Motivación …………………………………………………………………………… 19

1.4. Mando ……………………………………………………………………… 23

2. Análisis del sistema de gestión de la motivación en la agencia de viajes “Verdict” ………29

2.1. Características de una empresa de viajes ………………………………….29

2.2. Análisis de modelos motivacionales utilizados en una agencia de viajes

“Veredicto” ………………………………………………………………………..31

Conclusión ………………………………………………………………………..38

Lista de literatura utilizada ………………………………… …...39

INTRODUCCIÓN

El estudio del proceso de gestión en cuanto a sus funciones es la clave para develar el contenido de las actividades de gestión, lo que entre otras cosas permite conformar la estructura y organización del sistema de gestión. En su forma más general, la categoría "función de gestión" expresa el contenido (orientación) del impacto de la gestión sobre el objeto de la gestión, el sistema gestionado. Esta categoría es ampliamente utilizada en la teoría y la práctica. Las funciones de gestión determinan los detalles de las actividades destinadas a organizar medidas para gestionar un objeto: procesos socioeconómicos. El significado de las funciones de gestión depende del contexto en el que se consideren las actividades de gestión. En todo caso, las funciones directivas expresan siempre el contenido de la influencia directiva, es decir, la esencia de las relaciones directivas.

Las funciones de control son relevantes en cualquier momento. Habiendo estudiado todas las funciones y detalles de la gestión, no puede tener miedo de administrar personal. Si ocupa una posición de liderazgo, como un gerente, debe tener en cuenta todas las características de la gestión.

Todas las funciones del sistema de gestión están interconectadas y forman un único proceso holístico. Los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo de trabajo a la implementación de las funciones de planificación y control, y los gerentes de nivel inferior están más ocupados reclutando personal y organizando su trabajo. Sin embargo, en todos los niveles de gestión, en cierta medida utilizan y realizan todas las funciones de gestión: planificación, organización, motivación y control.

1. FUNCIONES GENERALES DE CONTROL

La composición de las funciones generales de control no depende del objeto de control, estas funciones se realizan en relación con todos los objetos de control. Muchos autores identifican cinco funciones: planificar, organizar (u organizar), coordinar, controlar y motivar. La relación entre ellos se puede representar mediante un gráfico circular que muestra el contenido de cualquier proceso de gestión (Fig. 1.1).

Organización de planificación

Coordinación

Controlar la Motivación

Figura 1.1. La relación de las funciones comunes de gestión

Las funciones generales son aquellas funciones que no están relacionadas con las especificidades del objeto de control, y son comunes a todas las etapas del nivel de desarrollo.

Se pueden distinguir las siguientes características de las funciones generales de gestión:

1. Siempre de aplicación integral y en todo el espectro de la acción directiva. En este sentido, no se puede hablar de mayor o menor importancia de determinadas funciones de gestión, ya que en distintas situaciones sus diversas funciones pueden adquirir un carácter dominante;

2. Las funciones generales de la dirección no dependen de su objeto, ya que: en primer lugar, son aplicables a cualesquiera procesos o sistemas socioeconómicos; en segundo lugar, las funciones de gestión son aplicables a las propias funciones de gestión como actividades especializadas; en tercer lugar, las funciones de gestión son aplicables tanto al propio proceso de gestión (el proceso de gestión puede considerarse como un proceso de implementación de funciones de gestión y como un proceso de respuesta a una decisión de gestión) y al sistema de gestión.

3. No existen límites rígidos e inequívocos entre las funciones de gestión. Un mismo tipo de actividad de gestión puede mostrar signos de dos o incluso varias funciones de gestión, su estrecha interrelación.

4. En la estructura de actividades de los gerentes en varios niveles, las funciones de gestión tienen una participación diferente (determinada por expertos).

Hay cuatro funciones de gestión: planificación, organización, motivación y control. Tienen dos características en común: todos requieren toma de decisiones y todos requieren comunicación.

Planificación- este es un proceso continuo de establecimiento y concreción de los objetivos de desarrollo de toda la organización y sus divisiones estructurales, determinando los medios para lograrlos, el momento y la secuencia de implementación, y la asignación de recursos.

Organización cómo la función de dirección se dirige a la puesta en práctica de los planes previstos. La organización está directamente relacionada con la coordinación sistemática de muchas tareas y, en consecuencia, con las relaciones formales de las personas que las realizan.

Motivación Es el proceso de motivarse a uno mismo y a otros a actuar para lograr objetivos personales y/o organizacionales.

El control Es el proceso mediante el cual una organización logra sus objetivos. Consiste en establecer estándares, medir los resultados obtenidos y tomar las acciones correctivas necesarias.

1.1. función de planificación

función de planificación Implica el establecimiento de metas (fijar, ordenar) metas. La planificación es el proceso de desarrollar un plan que define lo que debe lograrse y mediante qué palancas, de acuerdo con el tiempo y el espacio.

Los planes estratégicos solo tienen sentido si se implementan. La efectividad del plan es el deseo de la gerencia de asignar recursos para su implementación.

Las metas claras y razonables son un componente esencial de la planificación efectiva, pero no guían completamente las decisiones y el comportamiento de la organización. El objetivo define lo que la organización quiere lograr y cuándo. Y cómo se logrará el objetivo se considera solo en general, al indicar en qué tipo de negocio se dedica la organización. Esto proporciona más libertad de acción. Las personas responsables de lograr objetivos, incluso con las mejores intenciones, a menudo eligen un curso de acción o comportamiento que en realidad no conduce a esto. Y para evitar tal confusión y mala interpretación, la gerencia necesita desarrollar planes adicionales y recomendaciones específicas que confirmen los objetivos principales y estimulen el proceso de su implementación.

Tareas de planificación:

1. Asegurar el desarrollo con propósito de la organización en su conjunto y todas sus divisiones estructurales;

2. Orientación de perspectiva y reconocimiento temprano de problemas de desarrollo. El plan describe el estado futuro deseado del objeto y prevé medidas específicas destinadas a apoyar las tendencias favorables o frenar las negativas;

3. Coordinación de actividades de las divisiones estructurales y de empleados de la organización.

4. Creación de una base objetiva para un control efectivo. Tener planes.

5. Estimulación de la actividad laboral de los trabajadores. La implementación exitosa de las metas planificadas es objeto de especial estímulo y base para arreglos mutuos, lo que crea motivos efectivos para las actividades productivas y coordinadas de todos los participantes;

6. Soporte de información para los empleados de la organización. Los planes contienen información importante para cada participante sobre las metas, pronósticos, alternativas, tiempos, recursos y condiciones administrativas para el trabajo.

Para tener en cuenta los posibles cambios en el entorno externo al planificar, las organizaciones utilizan métodos de previsión. económico pronóstico- esta es una predicción del curso del desarrollo económico para el próximo período para una organización en particular.

Al planificar, se desarrolla un conjunto de medidas que determina la secuencia de consecución de objetivos específicos, teniendo en cuenta el uso más eficiente de los recursos por parte de cada eslabón productivo. El resultado del proceso de planificación en la organización es un sistema de documentos interrelacionados: planes.

Plan- la base de la actividad de una organización de cualquier forma de propiedad y tamaño; contiene instrucciones para quién, qué tarea y en qué momento resolver, qué recursos deben asignarse para la solución de cada tarea. Se diferencian en objetivos, tema, nivel, contenido, períodos de planificación.

Planificación producto-temática consiste en la formación de un plan de desarrollo de la organización (plan de diversificación, plan de liquidación), que determina medidas para actualizar los productos, mejorar la tecnología y organizar la producción.

planeación de recursos incluye cálculos de recursos materiales, laborales y financieros necesarios para la implementación de tareas temáticas de nomenclatura, así como una evaluación de los resultados económicos y la efectividad de la organización.

Planificación consiste en planificar el alcance del trabajo, la carga de departamentos y ejecutantes, la construcción de calendarios para la ejecución del trabajo para ejecutantes individuales, divisiones, proyectos y todo el conjunto de trabajo planificado, cronogramas para la carga de equipos y ejecutantes, y la distribución de trabajo para periodos calendario individuales.

Planificación estratégica consiste en definir la misión de la organización en cada etapa de su ciclo de vida, formando un sistema de objetivos de actividad y estrategias de comportamiento. La planificación estratégica generalmente se enfoca en un período de cinco años o más.

Evaluación del plan estratégico. Evaluación de la estrategia - comparación de indicadores de desempeño real con metas. Este proceso se utiliza como mecanismo de retroalimentación para los ajustes de la estrategia. La evaluación sólo será eficaz si se lleva a cabo de forma sistemática. Este proceso debe ser dirigido de arriba hacia abajo. Por supuesto, la evaluación de la estrategia está asociada con problemas. En primer lugar, es el factor tiempo.

planificación táctica es encontrar y acordar las formas y los medios más efectivos para implementar la estrategia adoptada para el desarrollo de la organización.

La planificación siempre se guía por los datos de años anteriores, pero busca determinar y controlar el desarrollo de la empresa en el futuro. Por tanto, la fiabilidad de la planificación depende de la precisión indicadores reales periodos pasados. Para planificación precisa es necesario obtener la mayor cantidad posible de información confiable sobre el mercado y las actividades de la empresa. Esta información la proporciona la contabilidad y una amplia base estadística.

Etapas de la función de planificación

La planificación, uno de los procesos más importantes de toma de decisiones gerenciales en una empresa, consta de etapas y procedimientos separados para su implementación, que están en una cierta relación lógica y se llevan a cabo en una secuencia que se repite constantemente, formando un ciclo de planificación específico en el empresa.

El proceso de planificación, independientemente del tipo de planes, incluye tres etapas: establecimiento del problema de planificación; desarrollo del plan; implementación de la solución planificada. Escenario planteamiento del problema la planificación incluye la formación de objetivos y el análisis del problema de la planificación. La expresión específica de los objetivos de la planificación depende del tipo de planes que se desarrollen. Escenario desarrollo del plan prevé la formación de posibles opciones para resolver el problema de planificación, pronosticando las posibles consecuencias de su implementación para la organización, evaluando opciones y tomando una decisión planificada. Escenario implementación de la solución planificada es llevar la decisión planificada a los ejecutantes en forma de objetivos, estándares, indicadores.

Principios para la implementación de la función de planificación

Principio de unidad. Dado que la organización es un sistema integral, todas sus partes constituyentes deben desarrollarse en una sola dirección. Por lo tanto, la actividad planificada de cualquier eslabón de la organización está conectada con la actividad planificada de toda la organización. Todos los planes desarrollados en una organización no son solo un conjunto de documentos, sino su sistema interconectado.

Principio de participación. Este principio significa que el proceso de planificación debe involucrar a aquellos directamente afectados por él. Los participantes en las actividades planificadas adquieren un conocimiento más profundo de varios aspectos de la vida de la empresa; tienen nuevos motivos para un trabajo eficiente cuando los planes de la empresa se convierten en sus planes personales.

El principio de continuidad. Significa que el proceso de planificación en las empresas debe realizarse constantemente. Esto está dictado por circunstancias tan objetivas como la incertidumbre y la variabilidad del entorno externo. También debe tener en cuenta los cambios constantes en las ideas de la empresa sobre sus capacidades internas.

Principio de flexibilidad. Está íntimamente relacionado con el principio de continuidad. Este principio es para asegurar que los planes puedan cambiar de dirección debido a circunstancias imprevistas. Los planes deben elaborarse de modo que puedan actualizarse en relación con las condiciones cambiantes de la organización.

El principio de precisión. Cualquier plan debe ser elaborado con la mayor precisión posible. Así, por ejemplo, en los planes estratégicos se determinan direcciones generales de actividad, y en los planes a corto plazo se elabora y concreta la información.

Planificación estratégica Es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por un gerente que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a la organización a lograr sus objetivos. Su proceso es una herramienta auxiliar para la toma de decisiones gerenciales, cuyo propósito es el nivel de innovación y cambio en la organización.

Los gerentes no solo formulan metas a corto plazo que son consistentes con las metas a largo plazo y contribuyen a su logro, sino que también desarrollan planes a corto plazo que son consistentes con planes más amplios a largo plazo. Estas estrategias a corto plazo se denominan tácticas.

Todos los planes tácticos tienen una serie de características:

1. Las tácticas se desarrollan en apoyo de la estrategia.

2. Si la estrategia casi siempre se desarrolla en los niveles más altos de gestión, entonces táctica a menudo desarrollado e implementado en el nivel medio de gestión.

3. La táctica tiene un rango de tiempo más pequeño que la estrategia.

4. Los resultados de una estrategia pueden tardar varios años en manifestarse por completo, mientras que los resultados tácticos suelen aparecer muy rápidamente y se correlacionan fácilmente con acciones específicas.

Hay cuatro alternativas estratégicas principales.

1. estrategia de expansión. La organización se enfoca en aumento importante escala de actividad dentro de una misión particular o redefine su propósito mediante el desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados o nueva tecnología. Adoptar una estrategia de expansión generalmente requiere una inversión significativa y, a menudo, se asocia con altos riesgos.

2. estrategia de estabilización. La organización tiene como objetivo mejoras incrementales en actividades operativas, continuando trabajando de acuerdo con su misión. La estrategia de estabilización no significa que la organización "no quiera hacer nada", sino que se centra en "afinar" las operaciones que ya están en marcha.

3. Estrategia de ahorro. La actividad de la organización está dirigida a eliminar operaciones no rentables o no rentables en el marco de objetivos existentes, o revisarlas por el cese de la producción de determinados productos, la retirada de determinados mercados o el abandono de determinadas tecnologías. Este tipo de estrategia es adoptada por la organización como una medida temporal para resolver una gama específica de problemas.

4. estrategia combinada. La organización implementa simultáneamente dos o incluso las tres estrategias.

La esencia de las estrategias de poder radica en el deseo de la organización de dominar un espacio de mercado bastante amplio debido a la alta productividad laboral interna, los bajos costos de producción y, en consecuencia, los bajos precios de los productos manufacturados. En función de la misión y objetivos de la empresa, perspectivas de desarrollo, cultura interna, factores ambientales, nivel de riesgo aceptable se elige la mejor estrategia. Después de que se ha tomado una decisión con respecto a una estrategia en particular, la organización enfrenta la tarea de implementarla.

Planificación de la implementación de la estrategia

La planificación estratégica tiene sentido solo cuando se implementa en la gestión de la organización. La implementación de la estrategia implica la implementación de una serie de planes (tácticos) a corto plazo y el desarrollo de un mecanismo de control.

Durante planificación táctica están siendo desarrollados procedimientos- medidas específicas, pasos, acciones para implementar la estrategia en una situación específica. Una de las tareas principales de la planificación de la implementación de la estrategia es la asignación eficiente de los recursos. Se utiliza un presupuesto para determinar qué recursos están disponibles y cuál es la mejor manera de asignarlos. Presupuesto- el método de asignación de recursos para lograr objetivos.

El primer paso en la presupuestación es cuantificar los recursos disponibles y la necesidad de ellos para alcanzar las metas de la organización (generalmente se hace en efectivo, pero también es posible estimar en especie).

El segundo paso es la preparación por departamentos de propuestas para el uso de los recursos disponibles (estimaciones, presupuestos de departamentos) para un período de tiempo determinado (trimestre, medio año, año).

El tercer paso es el análisis y evaluación por parte de la administración de las propuestas de presupuesto, y su ajuste por unidades con base en las instrucciones de la administración.

El cuarto paso es la preparación del presupuesto final (asignación de recursos).

El control de la implementación de la estrategia se basa en la planificación y debe estar íntimamente ligado a ella para ser efectivo. Un método de gestión que combina planificación y control en un área compleja recursos humanos, es Administración por objetivos. Además, este método ayuda a superar algunos de los efectos negativos del control sobre el comportamiento de los empleados.

El establecimiento de metas

Los subordinados deben tomar parte activa en el desarrollo de sus propias metas, basándose en las metas de sus superiores. En el proceso de desarrollo de objetivos, es necesario un intercambio de información bidireccional para aclarar los resultados esperados del trabajo y exigir el apoyo de los gerentes en áreas tales como información, aclaración de autoridades y responsabilidades, coordinación horizontal y vertical, financiamiento, materiales, equipo, recursos laborales y etc.

planificación de acciones asociado con la determinación de qué, quién, cuándo, dónde y en qué cantidad se requiere para alcanzar las metas. Las etapas de la fase de planificación de la acción son las siguientes: definición de los principales objetivos y medidas; el establecimiento de unidades involucradas en su implementación, y sus relaciones en el tiempo; delegación de poderes apropiados a los departamentos; evaluación del tiempo dedicado a las principales operaciones; definición de recursos para cada operación; comprobar los plazos y ajustar los planes de acción.

Medidas correctivas

El último paso en el proceso de control. Si no se logran las metas, es necesario cambiar los factores del ambiente interno, si se logran, el proceso de dirección por metas puede comenzar de nuevo. El último paso en la planificación estratégica es evaluación del plan estratégico.

1.2. La organización como función de la gestión.

Organización - es el proceso de creación de una estructura empresarial que permite a las personas trabajar juntas de manera efectiva para lograr objetivos comunes. La organización, como función de gestión, debe asegurarse de que el sistema existente sea consistente con las nuevas metas establecidas en tareas planificadas. Si no existe tal correspondencia, entonces, con la ayuda de la función de organización, se crean nuevos sistemas o se reorganizan los antiguos para darles las cualidades necesarias para lograr los objetivos. La función de la organización está dirigida a crear las condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Las principales tareas de la organización son:

Formación de la estructura de la organización, con base en el tamaño de la empresa, sus objetivos, tecnología, personal y otras variables;

Establecimiento de parámetros específicos, modos de funcionamiento de las unidades organizativas, relaciones entre ellas;

Dotar a la organización de recursos (humanos, financieros, materiales, informativos).

Etapas de la función de organización

Para comprender mejor la esencia de la función de la organización, se debe dividir en dos etapas:

1. Construcción de una estructura organizativa. En esta etapa, la organización se divide en bloques de acuerdo con sus objetivos y estrategias, se determinan las tareas y funciones de las unidades asignadas.

2. Establecer relaciones de autoridad, i.e. delegación de autoridad.

Para una descripción más detallada de la función de la organización en él

se deben distinguir tres etapas:

1. Construcción de una estructura organizativa: identificación de unidades, determinación de su composición, tareas y funciones.

2. Establecimiento de subordinación y relaciones. Esta etapa es la disposición de las relaciones en la organización (tanto horizontales como verticales).

3. Asegurar estas relaciones es gestión, es decir. trayendo a actos administrativos subordinados. La influencia administrativa se lleva a cabo a través de órdenes, instrucciones, instrucciones orales.

Principios para la implementación de la función de la organización.

Independientemente del tipo y escala de actividad, cada empresa debe estar organizada de alguna manera. Hay una serie de principios que deben guiar el proceso de desempeño de la función de una organización:

1. Conexión inseparable con los objetivos de la empresa, determinados en el curso de la planificación;

2. Asignar varias tareas a individuos (división del trabajo) y combinarlas en grupos o unidades de trabajo manejables;

3. Coordinar las diversas actividades asignadas a cada grupo mediante el establecimiento de relaciones de trabajo, incluyendo una definición clara de quién está a cargo (un subordinado no puede tener dos superiores), es decir. cada integrante del grupo debe saber lo que debe compartir, el momento del trabajo y quién gestiona (gestiones);

4. Unidad de propósito: cada unidad y un miembro específico de la organización deben trabajar por un objetivo común, es decir, las metas y objetivos de los diferentes departamentos y empleados no deben contradecir las metas generales de la organización;

5. Uso de normas efectivas de controlabilidad. Hay dos factores importantes que determinan estándares de manejabilidad(la cantidad de empleados que un gerente puede administrar de manera efectiva) es el tiempo y la frecuencia, es decir, cuánto tiempo necesita un gerente para pasar con cada empleado y con qué frecuencia. Este criterio depende en gran medida de la capacidad del gerente para comunicarse con los subordinados, la complejidad de las tareas a resolver, el interés y la participación en el proceso laboral.

Delegación de poderes

Un medio para lograr relaciones normales entre niveles de gobierno es la delegación de autoridad.

Delegación significa la transferencia de tareas y autoridad de arriba hacia abajo a una persona o grupo que asume la responsabilidad de su implementación. La delegación es un acto que convierte a una persona en líder.

Objetivos de la delegación:

Descarga a los altos directivos, libéralos del trabajo rutinario actual y crea mejores condiciones resolver tareas de gestión estratégica y de largo plazo;

Aumentar la capacidad de los niveles inferiores;

Activar el "factor humano", involucrar e interesar a los empleados tanto como sea posible.

Hay dos conceptos principales de delegación de autoridad:

1. Clásico: transferencia de poderes de arriba hacia abajo. Los poderes se consideran delegados cuando son transferidos por el jefe al subordinado;

2. Moderno - aceptación de la autoridad. La autoridad se considera delegada cuando es aceptada por un subordinado. Basado en este concepto, el subordinado tiene derecho a rechazar las demandas del jefe.

El proceso de delegación de autoridad incluye los siguientes pasos:

Asignación a empleados de tareas específicas individuales;

Dar autoridad y recursos apropiados a los subordinados;

Formulación de obligaciones de los subordinados para el cumplimiento de las tareas que les son asignadas.

La delegación se basa en la autoridad y la responsabilidad.

Responsabilidad - es una obligación cumplir con las tareas y ser responsable de su solución satisfactoria. Al delegar autoridad, la responsabilidad no se delega, no se le quita al líder mismo, aunque se extiende al subordinado.

Autoridad - este es un derecho limitado fijado organizacionalmente para usar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para cumplir ciertas tareas. Los poderes son precisamente un derecho limitado, ya que tienen límites determinados por reglas, descripciones de puestos.

Potencias de línea - estos son los poderes transferidos directamente del jefe al subordinado y luego a otro subordinado. La delegación de autoridad de línea (proceso escalar) crea una jerarquía de niveles organizacionales de control llamada cadena de mando.

poderes del personal es el derecho de asesorar o ayudar a los gerentes con autoridad de línea, así como a los miembros del personal. Son de cuatro tipos: consultivos; aprobación obligatoria; paralelo; funcional. poderes consultivos del aparato de staff son los más limitados y se reducen principalmente a asesorar a la gerencia de línea. Procedimiento Introducción aprobación obligatoria prevé la expansión de los poderes consultivos y obliga a la gerencia de línea a coordinar una cierta gama de decisiones con el aparato de la sede.

Poderes paralelos representan una mayor expansión de los poderes del personal e incluyen el derecho a rechazar ciertas soluciones guía de línea poderes funcionales significa dar a la sede el derecho tanto de proponer como de prohibir ciertas acciones dentro de su competencia.

1.3. Motivación

La motivación es el proceso de alentarse a uno mismo y a los demás a trabajar para alcanzar las metas personales y organizacionales. La efectividad de la actividad humana depende de muchos factores complejos, entre los cuales el papel principal lo desempeñan: una comprensión clara del propósito del trabajo de uno, la probabilidad de lograr este objetivo y un sistema de incentivos materiales y morales que determinan el interés del empleado. en su trabajo. Hay una motivación del palo y la zanahoria. Las personas reconocieron la posibilidad de influir intencionalmente en otras personas para lograr las metas de la organización. Pero poco a poco, gracias a la eficiencia en el uso de las nuevas tecnologías y la especialización, la vida de la persona promedio comenzó a mejorar.

Para realizar efectivamente la función de motivación en la práctica, el líder debe dominar las teorías modernas de motivación, teniendo en cuenta comportamiento humano y mecanismos de incentivo para una acción particular.

Las teorías de la motivación se pueden dividir en dos grupos:

2. Las teorías de proceso de la motivación se basan principalmente en cómo se comportan las personas, teniendo en cuenta la educación y el conocimiento.

Teorías modernas de la motivación.

Para comprender las teorías de la motivación, es necesario comprender el significado de los conceptos principales: "necesidades" y "recompensas". Necesidad- una sensación de falta de algo.

Necesidades Primarias y Secundarias

Las necesidades primarias son necesidades de naturaleza fisiológica e innata: la necesidad de comida y agua, respiración, sueño. Las necesidades secundarias son de naturaleza psicológica: la necesidad de éxito, respeto, amor. Las necesidades primarias se establecen genéticamente y las secundarias suelen comprenderse con la experiencia. Dado que los individuos acumulan diferentes experiencias, sus necesidades secundarias difieren más que sus necesidades primarias.

Recompensas

Cuando se trata de motivación, la palabra recompensa tiene un significado más amplio que el dinero o el placer que genera. Una recompensa es cualquier cosa que una persona percibe que tiene valor. Una persona recibe una recompensa interna del trabajo en sí: la sensación de lograr un resultado, la importancia del trabajo, un sentido de autoestima.

La recompensa externa es lo que te viene a la mente cuando escuchas la palabra remuneración. La recompensa externa que una persona recibe no del trabajo en sí, es otorgada por la organización. Para determinar cómo y en qué proporciones se deben usar las recompensas internas y externas para motivar al personal, la gerencia necesita determinar las necesidades de los empleados. Este es el propósito.

Teoría de la expectativa

Teoría de la expectativa: la presencia de una necesidad activa no es la única condición para que un individuo tenga un motivo para dirigir su comportamiento para lograr una meta específica. Las expectativas pueden considerarse como la evaluación que hace una persona de la probabilidad de un evento en particular. Expectativas sobre los resultados - recompensas - es la expectativa de una cierta recompensa por ciertos resultados logrados. También hay una teoría de la justicia. Dice que las personas determinan subjetivamente la relación entre la recompensa que reciben y el esfuerzo que realizan y comparan esta relación con el desempeño de otras personas que realizan un trabajo similar.

La motivación es el proceso de estimular a un individuo oa un grupo de personas a realizar actividades que contribuyan al logro de las metas de la organización; es necesario para la implementación de las decisiones tomadas y el desempeño efectivo del trabajo. Las teorías modernas de la motivación se basan en la investigación psicológica.

Principios de la motivación

1. Establecer metas y objetivos claros. La primera condición para una motivación efectiva es el conocimiento de los empleados de sus metas y las metas de la organización. No importa cuán efectivas puedan ser las formas de motivación, no traerán los resultados esperados si una persona no sabe qué resultados debe lograr y qué tareas debe realizar.

2. Vincular objetivos y recompensas, definiendo criterios de evaluación. Los empleados deben saber qué remuneración recibirán cuando ciertos resultados trabaja. Se debe tener en cuenta la teoría de las expectativas.

3. Glasnost. La presencia de retroalimentación. El anuncio de los resultados del trabajo en sí mismo es un factor motivador. Informar sobre el desempeño de cada empleado puede estimular la actividad laboral, creando un estado de ánimo de riqueza.

4. Creación de condiciones favorables para un trabajo efectivo. Es necesario tratar de crear un clima saludable en el equipo, las condiciones para el atractivo del trabajo, la estética del lugar de trabajo. No debemos olvidar que la productividad del trabajo no siempre depende únicamente del propio trabajador, las tecnologías utilizadas y la organización de la producción suelen ser factores decisivos.

5. Unidad de moral y métodos materiales estímulo.

Actualmente gran atención se da a los incentivos materiales, y esto no es casual, porque el dinero y riqueza asegurar la existencia de las personas. En los negocios, el dinero es un símbolo de éxito.

6. Contabilización de las cualidades personales de los empleados. La naturaleza de la percepción, habilidades, sistemas de valores y otras características. persona concreta determinar los factores de motivación que pueden tener mayor impacto en él.

7. Utilice incentivos predominantemente positivos.

El predominio de las multas, las quejas de los superiores y otros incentivos de impacto negativo pueden generar un ambiente tenso en el equipo, miedo de los empleados a asumir la responsabilidad de cualquier decisión o acción, ocultación de información y, en ocasiones, la pérdida de empleados valiosos.

1.4. El control

El control es el proceso de asegurar que una organización logre sus objetivos. Su proceso incluye el establecimiento de estándares, la medición de los resultados reales y la adopción de medidas correctivas si esos resultados se desvían gravemente de los estándares. El control es esencial para el éxito de una organización. Sin ella reina el desorden y es imposible dirigir las actividades de los grupos en una sola dirección.

Sin embargo, la función de control en gestión clásica debe entenderse como un tipo de actividad de gestión, gracias a la cual es posible mantener la organización en manera correcta, comparando el desempeño de sus actividades con los estándares establecidos (planes).

significado principal el control es crear garantías para la implementación de los planes y aumentar la eficiencia del proceso de gestión. Al tener una amplia gama de impacto en la organización, el control no debe limitarse solo al alcance de las actividades de los órganos de control. Es un líder de cualquier rango. Los objetos de control son las empresas y organizaciones.

elementos de control son los procesos que tienen lugar en la organización, o sus elementos. Controlar el proceso de producción, el consumo de material y recursos financieros, realizar el control técnico y tecnológico, control de calidad del producto, etc.

sujetos de control pueden actuar los gerentes de la empresa, los departamentos de control técnico, los organismos estatales.

Herramientas principales desempeño de la función de control: observación, verificación de todos los aspectos de la actividad, contabilidad y análisis.

Prevención de Crisis

Las predicciones erróneas, los problemas y los errores en la estimación de las variables internas, si no se corrigen a tiempo, se complican y acumulan. Debido al alto grado de interdependencia de las unidades y funciones individuales de la organización, este problema es particularmente agudo.

Aún más común es la situación en la que la organización no alcanza el punto de irreversibilidad, sino que continúa existiendo, pero al mismo tiempo se mueve constantemente de una crisis a otra.

La función de control es un aspecto de la gestión que satisface la necesidad de la organización de identificar problemas y corregir situaciones antes de que se conviertan en una crisis. Una de las principales razones para controlar la necesidad de control es que cualquier organización debe ser capaz de identificarlos y corregirlos antes de que interfieran con el logro de sus objetivos.

Impulsando el éxito

Uno de los aspectos importantes del control es identificar las actividades de la organización que han hecho la mayor contribución al logro de sus objetivos generales. Al identificar los éxitos y los fracasos y sus causas, la gerencia puede adaptar rápidamente la organización a los requisitos de un entorno externo dinámico, asegurando así el mejor progreso en el logro de sus objetivos generales.

Naturaleza integral del control

El control es una función de gestión importante y compleja. Lo principal que hay que saber es que el control debe ser integral. El control es un aspecto fundamental del proceso de gestión. La planificación, la organización y la motivación están indisolublemente ligadas a ella. Hay tres formas principales de control: preliminar, actual y final.

control preliminar

El principal mecanismo de control ex ante es la implementación de normas, procedimientos y políticas. Dado que se crearon para respaldar los planes, cumplirlos estrictamente es una excelente manera de asegurarse de que todo vaya en la dirección correcta. En las organizaciones, este control se utiliza en tres áreas principales: en el campo de la gestión de recursos humanos, materiales y financieros.

Recursos humanos

El control preliminar en el campo de los recursos humanos está garantizado por un análisis exhaustivo de las habilidades requeridas para realizar ciertas tareas laborales y la selección de candidatos calificados.

materiales

Está claro que es imposible producir productos de calidad a partir de materias primas deficientes. Tampoco tiene sentido revelar que los materiales eran de mala calidad después de su uso. El control preliminar de los recursos materiales también incluye mantener las existencias en un nivel que le permita evitar la escasez de materiales.

Recursos financieros

El principal instrumento de control preliminar es el presupuesto, que es también el principal mecanismo de la función de planificación.

Con un presupuesto, una empresa puede estar segura de que tendrá efectivo disponible cuando lo necesite.

Control actual

Este control se realiza directamente en el proceso de trabajo. Muy a menudo, las actividades de los subordinados son controladas de esta manera, generalmente por su superior inmediato.

Sistemas de retroalimentación

La retroalimentación son datos sobre los resultados. Los sistemas de retroalimentación permiten a los gerentes identificar y corregir muchos problemas imprevistos antes de que hagan que la organización se desvíe de la ruta más eficiente para lograr sus objetivos.

último control

En el control final, se utiliza la retroalimentación después de que se realiza el trabajo. Los resultados reales se comparan con los resultados deseados inmediatamente después de las medidas de control o después de un cierto período de tiempo.

El proceso de control consiste en tres etapas: establecer estándares, compararlos con ellos resultados reales y tomando las acciones correctivas necesarias.

Establecen normas

Los estándares son objetivos específicos contra los cuales se mide el progreso. Son el resultado de un proceso de planificación y deben basarse en las múltiples metas y estrategias de la organización. La imposibilidad de cuantificar un indicador de desempeño no puede, como suele ser el caso, justificar la falta de estándares para el seguimiento en un área u otra.

Grado

La información importante es información que es aplicable al fenómeno en estudio y que es esencial en el proceso de decisión. A veces la evaluación se rige por la política de la organización.

Acción y rechazo

El objetivo principal del control es asegurarse de que el proceso de gestión realmente asegure las actividades de acuerdo con el plan. A menudo las cosas van muy bien. Si la comparación de los resultados reales con los estándares indica que la organización avanza con éxito hacia los objetivos previstos, es mejor no hacer nada. Incluso las técnicas más avanzadas eventualmente se vuelven ineficaces.

Eliminación de desviaciones

Un sistema de control que no permita corregir las desviaciones graves antes de que se conviertan en problemas mayores no tiene sentido.

Sin embargo, debido al hecho de que una parte significativa del trabajo en la organización es el resultado de esfuerzos grupales complejos, no siempre es posible determinar con absoluta precisión las raíces de un problema en particular. Además, aunque es difícil, buen gerente trata de no tomar decisiones que prometan ganancias rápidas pero que sean costosas en términos de resultados a largo plazo.

Revisión de estándares

No siempre es necesario eliminar las desviaciones de los estándares. A veces, los estándares mismos resultan poco realistas, porque se basan en planes, y los planes son pronósticos del futuro. Al revisar los planes, también se deben revisar los estándares.

La asignación de funciones gerenciales en el proceso de división del trabajo gerencial está objetivamente determinada por la necesidad de optimizar la gestión. La función de gestión es un tipo específico de actividad de gestión que expresa el contenido del impacto en el objeto de gestión y está dirigido a lograr la meta. El contenido de cualquier función de gestión es determinar la composición de medidas (acciones) destinadas a optimizar el proceso de gestión. Las funciones de gestión son muy polifacéticas: análisis, fijación de objetivos, previsión y programación, planificación, organización, coordinación, motivación y estimulación, comunicación, contabilidad y control. Todos ellos interactúan entre sí, tienen sus objetos de influencia tanto en el desempeño como en la adecuada gestión de sus actividades. La secuencia lógica de trabajo, determinada por la estructura funcional del proceso de gestión, es la esencia de la tecnología de gestión. Un sistema de control es un sistema en el que se implementan funciones de control.

2. Análisis del sistema de gestión de la motivación en la agencia de viajes “Verdict”

2.1. Características de la empresa de viajes.

Verdict LLC existe desde hace 12 años y es una de las agencias de viajes competidoras en el mercado turístico del Distrito Central Territorio de Perm. Esta empresa se organizó en 1997, cuyo director principal es Olenitskaya Olga Nikolaevna.

Sociedad de Responsabilidad Limitada "Veredicto" es una persona jurídica y desarrolla sus actividades sobre la base de los documentos constitutivos y la legislación vigente.

De acuerdo con los estatutos de Verdict LLC, la agencia de viajes tiene derecho a realizar cualquier actividad no prohibida por la ley, incluidas, entre otras, las siguientes :

actividades de agencias de viajes;

actividad de operadores turísticos;

otros arreglos de viaje;

organización del ocio cultural de la población;

organización de espectáculos de masas, culturales y eventos deportivos;

representación servicios domésticos;

organización Abastecimiento;

otras actividades no prohibidas por la ley aplicable.

LLC "Veredicto" se encuentra en la dirección: Rusia, Perm, st. Matrosova, d.6, oficina 2.

Esta empresa ha recibido repetidamente dos diplomas y certificados. Uno de los cuales fue premiado en 2004 por demostrar un alto nivel de profesionalidad en la promoción de los servicios turísticos, ganando en un difícil concurso de confianza turista ruso y tuvo un impacto innegable en el desarrollo y la prosperidad del turismo en Rusia.

Los cuadros son la parte más móvil de las fuerzas productivas. La composición y estructura del personal cambia constantemente de acuerdo con el cambio en la organización y la gestión.

La estructura de personal de esta agencia de viajes se divide en varios grupos:

- departamento de gestión, que incluye al director general;

- departamento de turismo, compuesto por: gerente senior y gerentes de ventas;

- contabilidad, que incluye al contador jefe.

La composición del personal se caracteriza por los siguientes indicadores: nivel educativo, especialidad, profesión, calificaciones, experiencia laboral, edad, proporción de ciertas categorías de trabajadores, etc.

La agencia de viajes "Verdict" LLC trabaja como agencia de viajes y ofrece a sus clientes no solo rutas nacionales rusas, sino también internacionales. Dedicarse a su vez exclusivamente al turismo emisor.

Como muchos agentes de viajes, Verdict LLC puede trabajar con varios operadores turísticos al mismo tiempo. De ellos fluye información sobre varios recorridos, de los cuales seleccionan el correcto y más asequible para el cliente.

Por el momento, la empresa trabaja con 32 operadores turísticos, pero para comenzar a trabajar con ellos, debe concluir un acuerdo que explique claramente los derechos y obligaciones de cada parte. Cada una de estas empresas trabaja en una dirección determinada, muchas de ellas organizan giras, tanto en Rusia como en el extranjero. Estos operadores turísticos incluyen:

LLC "Tour de Tez";

LLC "Viaje turístico de Lanta";

Sociedad de responsabilidad limitada "Aurora Intour";

Biblio Travel LLC;

LLC "Turtrans - Viaje";

gira de capital LLC;

El más popular entre los residentes de la ciudad de Perm y la región de Perm es el turismo de playa y cultural. Sin embargo, otros tipos de turismo no son menos demandados.

No obstante, cabe señalar que la actividad de la empresa es principalmente estacional, ya que el flujo turístico en invierno es casi nulo.

2.2. Análisis de los modelos motivacionales utilizados en la agencia de viajes “Verdict”

Las necesidades pueden ser satisfechas por la recompensa, dando a una persona lo que considera valioso para sí mismo.

Una persona recibe una recompensa "interna" del trabajo, siente la importancia de su trabajo, siente por un determinado equipo, satisfacción por la comunicación, por las relaciones amistosas con los colegas.

Las recompensas "externas" son promociones, símbolos de estatus oficial y prestigio.

El proceso motivacional se puede representar en la forma de las siguientes etapas una tras otra: la conciencia del empleado de sus necesidades como un sistema de preferencias, elección la mejor manera recibir un determinado tipo de remuneración, tomando una decisión a partir de su implementación; implementación de la acción; recibir recompensas, satisfacción de necesidades.

Para una gestión laboral basada en la motivación, son necesarios requisitos tales como identificar las inclinaciones e intereses del empleado, teniendo en cuenta sus capacidades personales y profesionales, identificar oportunidades y alternativas de motivación en el equipo y para una persona en particular. Es necesario hacer un uso más completo de los objetivos personales de los participantes en el proceso laboral y los objetivos de la organización.

Ningún objetivo establecido desde el exterior despierta el interés de una persona en intensificar sus esfuerzos hasta que se convierta en su objetivo "interno" y más allá en su plan de acción "interno". Por lo tanto, para el éxito final, la coincidencia de los objetivos del empleado y de la empresa es de gran importancia.

Para resolver este problema, es necesario crear un mecanismo para motivar el aumento de la eficiencia laboral. Esto significa un conjunto de métodos y técnicas para influir en los empleados desde el sistema de gestión empresarial, incitándolos a un determinado comportamiento en el proceso laboral para lograr los objetivos de la organización, basados ​​en la necesidad de satisfacer las necesidades personales.

Al desarrollar una estrategia de gestión de personal, la gestión de la agencia de viajes Verdict se centra principalmente en desarrollar un sentido de responsabilidad individual y mejorar las habilidades de los empleados. También se presta atención al mantenimiento cultura corporativa y cohesión del equipo.

Los empleados de la empresa "Veredicto" tienen la oportunidad de estudiar tanto directamente en el lugar de trabajo (en la empresa) como fuera de la empresa con pago parcial o total a cargo de la organización.

Para todos los empleados de la empresa, se proporciona la provisión de transporte oficial; la oportunidad de utilizar los servicios de la empresa a precios preferenciales.

Durante la temporada turística de verano, los empleados (gerentes de ventas turísticas) recibieron bonificaciones del 7% sobre las ventas de horas extras, así como bonificaciones a los salarios por condiciones de trabajo tensas.

Al final de cada mes, se estudia el libro de reseñas de clientes de la empresa y se otorgan bonos a los empleados por los comentarios-gracias anotados en él.

Por infracciones a las normas societarias ya la disciplina laboral (rutinaria), se imponen multas por el monto que determinen los documentos internos de la empresa. Durante el período del informe, se registraron multas en forma de multas por llegar tarde y ausentarse del trabajo por razones injustificadas, así como una multa por tergiversar información cuando se trabaja con clientes.

Desde hace doce años se forma en la empresa de viajes Veredicto un equipo muy unido y un clima psicológico favorable. Uno de los factores de motivación del personal de la agencia de viajes es el salario.

Por el momento, el salario promedio es de 21 mil rublos + 5% de la cantidad de boletos vendidos.

Como incentivo material, se paga una suma global en forma de bonos por un alto porcentaje de la venta de bonos turísticos.

El objetivo del pago adicional es estimular la retención de empleados permanentes en la empresa, cuyos profesionales y nivel de calificación cumple con los requisitos de la empresa. La categoría de personal a la que se aplica el recargo: todos los grupos de la categoría de empleados permanentes de la empresa.

Para aumentar el interés de los empleados en los resultados de su trabajo, la empresa utiliza ampliamente diversas formas de incentivos materiales para logros cualitativos en el trabajo en forma de bonificaciones y remuneración anual. El personal de la empresa y sus familias reciben descuentos en los servicios de viaje de la empresa. (quince %). Los días festivos se representan de la manera prescrita por el estado (la excepción es la necesidad de producción: el trabajo en días festivos se paga de acuerdo con el salario oficial, se proporciona tiempo libre); Se brindan días de fin de semana por enfermedad, los cuales se pagan de acuerdo a la licencia por enfermedad; Se proporciona pago gratuito para cursos de formación avanzada en especialidades básicas y afines (con el fin de desarrollar y mejorar las capacidades profesionales del personal).

Los incentivos materiales e inmateriales crean las condiciones previas para el cumplimiento exitoso de sus funciones, lo que implica no solo un alto rendimiento de sus conocimientos profesionales, sino también alta cultura mano de obra. La cultura laboral es la organización adecuada de su lugar de trabajo. La empresa cuenta con todos los requisitos previos para el funcionamiento normal de las actividades productivas de los empleados: una oficina espaciosa, mobiliario funcional, instalaciones de comunicación electrónica (computadora, impresora), teléfono, fax, soporte regulatorio e informativo.

Las condiciones de trabajo no son sólo una necesidad, sino también un motivo que estimula el trabajo y una consecuencia de una determinada productividad del trabajo y de su eficiencia. La cultura de trabajo en la empresa turística "Veredicto" depende no solo del gerente de la empresa, sino también del propio personal.

Un principio importante de estimulación es el respeto, la confianza, la actitud sincera hacia ellos por parte de la gerencia. El reconocimiento de la gerencia y de los pares aumenta la satisfacción de cada empleado en términos del trabajo bien hecho, la permanencia en la empresa y los contactos con quienes lo rodean en el entorno comercial diario. El reconocimiento le permite a un empleado creer en la confiabilidad y estabilidad de la empresa, obtener satisfacción de su estatus, de su posición en el equipo. El conocimiento de los aspectos sociopsicológicos de la gestión permite interesar a las personas en los resultados de su trabajo, en mejorar no sólo su estado personal, sino también la eficiencia de todas las actividades laborales en la empresa, lo que le permite influir: una imagen positiva de la empresa, aumentando su competitividad en el mercado turístico, atrayendo clientes adicionales, logrando los objetivos de la empresa, aumentando su rentabilidad.

En Veredicto, el sistema de motivación se revisa anualmente. Al desarrollar cada nuevo programa Se tienen en cuenta las deficiencias, los errores, las brechas pasadas, las nuevas metas y objetivos, los cambios en el entorno interno y externo. Cualquier desarrollo persigue ciertos objetivos. El sistema de incentivos de la empresa está dirigido a:

Animar al personal a Mejores resultados al lograr las metas del plan de negocios de acuerdo con la estrategia de la empresa;

Mejorar el desempeño personal y de equipo de los empleados;

Establecer una relación directa entre los salarios y otros

los empleados se benefician de lograr resultados específicos en

acuerdo con los planes de trabajo aprobados.

Gestión eficiente el personal se ha mudado al número tareas practicas, factores de éxito económico. Está diseñado para proporcionar un ambiente favorable en el que se realice el potencial laboral, se desarrollen las capacidades personales, las personas reciban satisfacción por el trabajo realizado y el reconocimiento público de sus logros.

La dotación oportuna de personal de todas las organizaciones de turismo se vuelve imposible sin una planificación, desarrollo e implementación claros de la política de personal.

En el curso del análisis de los sistemas de motivación del personal de Verdict LLC, se identificaron problemas relacionados con el nivel insatisfactorio de motivación y la estructura de carrera deficientemente desarrollada de la empresa, y algunos empleados no están satisfechos con las condiciones y la organización del trabajo, trabajando horas, ingresos, que son los principales motivos de rotación de personal en la empresa.

La mayoría de los empleados están satisfechos con el sistema de remuneración de su trabajo, mientras que muchos no están satisfechos con el sistema corporativo, el clima psicológico en la empresa y la falta de recompensas no materiales en forma de elogios públicos y reconocimiento al mérito.

Es necesario llevar a cabo medidas para mejorar la política de motivación del personal en la empresa, aumentar la comodidad en el lugar de trabajo y fortalecer la corporación.

La mayoría de los empleados son jóvenes con educación superior que necesitan satisfacer su ambición. Muchos empleados perciben como norma los elogios que les dirige la dirección en una reunión de equipo, el agradecimiento con anotaciones en el libro de trabajo y otras medidas similares. Para muchos empleados, las medidas de incentivos negativos son familiares, como la reprimenda, la reducción o la privación de bonificaciones, la reducción de las tasas salariales, la transferencia a un peldaño más bajo de la escala profesional.

Solo un pequeño número de empleados cree que el corporativismo está presente en el Veredicto, mientras que la mayoría reconoce el corporativismo solo parcialmente. Varios empleados encuentran cómodo el clima psicológico en el lugar de trabajo, mientras que la mayoría no está satisfecho con la situación y está constantemente en un estado de conflicto con sus colegas o tiene dificultad para controlar sus emociones.

Para mejorar el clima psicológico, aumentar la cohesión del equipo, es necesario desarrollar e implementar una política corporativa de la empresa que ayudará a unir al equipo, extinguir el ambiente psicológico tenso, aumentar la lealtad de los empleados hacia la empresa y servir como un incentivo adicional para la calidad. trabaja.

Es necesario realizar actividades encaminadas a mejorar el clima sociopsicológico en el equipo. Invitar a un especialista que impartirá capacitación sobre tácticas de resolución de conflictos. Organizar eventos conjuntos.

Una buena adición al paquete de motivación de los empleados, la mayoría de los cuales son jóvenes menores de 30 años, serán suscriptores de pago para visitar gimnasios y piscinas. Una manifestación de preocupación para el equipo, su salud puede ser la organización de la entrega de almuerzos calientes a la oficina. Y, por supuesto, todos apreciarán si, en momentos difíciles y alegres de la vida, los empleados confían en el apoyo material de su empresa.
Como forma no convencional de motivación, se pueden introducir recorridos intensivos. Un programa de incentivos bien diseñado y un recorrido intensivo bien organizado (como resultado lógico de dicho programa) son una manifestación de un enfoque individual que satisface las necesidades y el espíritu corporativo de una sola empresa.

A la mayoría del personal de la agencia de viajes le gustaría el elogio público y el reconocimiento al mérito, por lo que se propone ampliar el paquete social que ofrece Verdict LLC a sus empleados, complementándolo con componentes de imagen en forma de premios corporativos, confirmados por incentivos materiales. .

Dado que la agencia de viajes Verdict está creciendo, la cantidad de personal está creciendo y es necesario retener personal calificado, el departamento de personal debe ser más decidido a motivar al personal. La práctica de gestión mundial confirma que las inversiones en personal son las más rentables.

CONCLUSIÓN

Cada función de gestión es el alcance de un proceso de gestión específico, y el sistema de gestión para un objeto o tipo de actividad específico es un conjunto de funciones conectadas por un único ciclo de gestión. Esta es la esencia del enfoque basado en procesos para el estudio de las funciones de gestión. Las funciones principales son independientes y se suceden una tras otra hasta ejecutar cada una de ellas en específico.

Cualquier sistema de gestión es principalmente un sistema que tiene una estructura jerárquica y objetivos específicos. La actividad de cualquier sistema de gestión está orientada a la consecución de los objetivos fijados. Al construir una organización, es necesario distinguir entre la meta global y las metas de funcionamiento. Al diseñar un sistema de gestión, es importante determinar la composición de objetivos cualitativos y cuantitativos. Para lograr los objetivos trazados, es necesario llevar a cabo funciones de gestión. La formación de la composición de las funciones de gestión debe llevarse a cabo a nivel de decisiones de gestión, teniendo en cuenta las características específicas del trabajo de los departamentos.

No solo la totalidad de todas las funciones de gestión, sino también cada función por separado, es de gran importancia, que no puede sobreestimarse en la gestión del sistema de cualquier formación socioeconómica. Para lograr las metas y objetivos de la organización, es necesario utilizar de manera competente todas las funciones de gestión.

Una función de gestión es una dirección o tipo de actividad de gestión caracterizada por un conjunto separado de tareas y llevada a cabo mediante técnicas y métodos especiales.

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La gestión debe ser vista como un proceso. El proceso de gestión es un conjunto de acciones continuas, consistentemente realizadas e interrelacionadas para la formación y uso de los recursos de la organización para lograr sus objetivos. Estas actividades, que son esenciales para el éxito de una organización, se denominan funciones gerenciales. Así, el proceso de control es la suma total de todas las funciones.

Las funciones de gestión son tipos de actividades de gestión relativamente independientes, homogéneas, especializadas y separadas que son objetivamente necesarias para lograr los objetivos del sistema de gestión. Para ser considerada como tal, la función directiva debe tener un contenido claramente definido, un mecanismo desarrollado para su implementación y una estructura determinada dentro de la cual se complete su aislamiento organizacional. El contenido se refiere a las acciones que deben llevarse a cabo dentro de una función particular.

El contenido de las acciones y funciones realizadas en el proceso de gestión depende del tipo de organización (administrativa, pública, educativa, etc.), del tamaño y alcance de sus actividades (producción, comercio, prestación de servicios), del nivel en la jerarquía de gestión (el liderazgo de nivel más alto, medio o inferior), en el rol dentro de la organización (producción, marketing, finanzas, personal) y una serie de otros factores.

Sin embargo, a pesar de la diversidad de funciones de gestión en la organización, existen actividades homogéneas. Así, hace casi cien años, A. Fayol identificó seis tipos principales de actividades u operaciones en la organización de la producción y la gestión empresarial que debe realizar el personal directivo:

Técnico;

Comercial;

Financiero;

Protector (para protección);

Contabilidad (conteo);

Administrativo.

Las operaciones administrativas, según A. Fayol, comprenden las cinco siguientes:

Prospectiva (pronóstico y elaboración de un programa de acción);

Organización (creación de un doble organismo de la empresa - material y social);

Disposición (activación del personal de la empresa y eliminación de las desviaciones detectadas de un determinado programa de acción);

Coordinación (o coordinación, es decir, la combinación correcta de todas las acciones y esfuerzos);

Control de ejecución.

En los trabajos modernos sobre teoría de la gestión, en lugar del concepto obsoleto de "operaciones administrativas", prefieren hablar de funciones de gestión.

Los investigadores modernos han desarrollado una lista ligeramente diferente de funciones administrativas: planificación, organización, administración (o mando), motivación, liderazgo, coordinación, control, comunicación, investigación, evaluación, toma de decisiones, previsión, información, cooperación, educación, responsabilidad, manejo de personal, "relaciones públicas", representación, negociación o celebración de transacciones y otros. Casi todos los trabajos sobre gestión contienen su propia lista de funciones de gestión, que difiere de las demás.

Son parte integral de cualquier proceso de gestión, independientemente de las características (tamaño, propósito, forma de propiedad, etc.) de una organización;

No dependen del objeto, ya que son aplicables a cualquier sistema y proceso socioeconómico.

En este sentido, estas funciones de control se denominan generales.

Nos adherimos a la posición de los científicos que distinguen cinco funciones generales de gestión:

Planificación (selección de objetivos y plan de acción para alcanzarlos);

Organización (distribución de tareas entre departamentos o empleados y establecimiento de interacción entre ellos);

Motivación (estimular a los actores para que lleven a cabo las acciones planificadas y alcancen las metas);

Control (correlación de los resultados realmente logrados o logrados con los planificados);

Coordinación (garantiza el cumplimiento y la coherencia entre las distintas partes del sistema gestionado mediante el establecimiento de conexiones racionales).

Cabe señalar que las funciones de dirección general enumeradas son muy cercanas a las operaciones administrativas de A. Fayol.

Estas funciones generales de gestión están unidas por los procesos de conexión de comunicación y toma de decisiones. La relación entre estas funciones se puede representar mediante un gráfico circular que muestra el contenido de cualquier proceso de gestión (Fig. 3.1). Las flechas en el diagrama muestran que el paso de la planificación al control solo es posible realizando el trabajo relacionado con la organización del proceso y la motivación de los empleados. En el centro del diagrama está la función de coordinación, que asegura que todos los demás coordinen e interactúen.

Consideremos secuencialmente el contenido de cada una de las principales funciones de gestión.

Arroz. 3.1. Esquema del proceso de control 3.1.1. Planificación

La planificación es la función primera y más importante del proceso de gestión, que es el proceso de desarrollar un plan que determina qué se debe hacer (lograr) y mediante qué métodos, de acuerdo con el tiempo y el espacio.

Si los indicadores planificados no están suficientemente justificados, no importa qué tan bien funcione la organización en las etapas posteriores, el resultado será pobre. Por lo tanto, la calidad de la gestión depende en gran medida de planes correctamente formulados.

La función de planificación está diseñada para responder a las siguientes preguntas:

¿Dónde estamos actualmente? Los gerentes deben evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en sus áreas centrales (finanzas, personal, marketing, I+D) para determinar lo que la organización puede lograr de manera realista;

¿A dónde queremos ir? Los gerentes deben, mediante la evaluación de las oportunidades y amenazas en el entorno de la organización, determinar cuáles deben ser las metas de la organización y qué puede interferir con su logro;

¿Como vamos a hacerlo? Los gerentes deciden lo que los miembros de la organización deben hacer para alcanzar las metas.

La planificación se puede clasificar según los siguientes criterios:

Por grado de cobertura;

En materia de planificación;

Por área de operación;

Por fecha límite;

Las principales tareas de planificación de las actividades de la organización:

Elegir la estrategia óptima para las actividades de la organización con base en pronósticos de opciones alternativas;

Asegurar la sostenibilidad del funcionamiento y desarrollo de la organización;

Formación de una cartera óptima de innovaciones e inversiones en términos de nomenclatura;

Apoyo integral para la implementación de los planes;

Formación de medidas organizativas, técnicas y socioeconómicas para garantizar la implementación de los planes;

Coordinación de la ejecución de planes de tareas, ejecutantes, recursos, plazos y calidad;

Estimulación de la ejecución de los planes.

Los principios fundamentales de la planificación incluyen todos los enfoques científicos de la gestión: sistémico, integrado, integración, marketing, funcional, dinámico, reproductivo, de procesos, normativo, cuantitativo, administrativo, conductual, situacional. El cumplimiento de ellos es un requisito previo para el desarrollo de un plan sólido.

Los principios de planificación adicionales incluyen:

Clasificación de objetos según su importancia;

Exactitud;

Saldo del plan;

Flexibilidad;

Variación del plan;

Continuidad;

Validez económica de los indicadores;

Continuidad de los planes estratégicos y vigentes;

Unidad (significa la conexión del vínculo planificado con la organización en su conjunto);

Automatización de la planificación;

Coherencia del plan con los parámetros del entorno externo;

Participación (de los directamente afectados por el plan);

Orientación social del plan;

Retroalimentar el sistema de planificación durante la gestión.

Análisis de la situación y factores de impacto externo y ambiente interno;

Establecer metas y objetivos;

Desarrollo de estrategias, programas y planes para lograr metas;

Evaluación de opciones de planes alternativos;

Determinar los recursos necesarios y su distribución según metas y objetivos;

Acercar los planes a todos los que deben llevarlos a cabo y quien es responsable de su implementación.

En general, la función de planificación se lleva a cabo en las organizaciones modernas en dos niveles: estratégico y operativo. La gestión estratégica y la planificación se analizarán en el Capítulo 4.

De la planificación estratégica sigue la planificación operativa (generalmente anual), que se construye con suficiente detalle. De acuerdo con este plan, para cada área de actividad de la organización, se determina el volumen de actividad, se elaboran planes para atraer inversiones laborales y de capital y planes de producción. El plan anual detalla los planes de producción y ventas trimestrales y mensuales. Al hacerlo, cada división actualiza los pronósticos de ventas y costos mensualmente y alinea sus planes con esas actualizaciones.

La planificación operativa de la empresa se lleva a cabo en algunos casos sobre la base de un plan de negocios. Debe definir el curso que la organización pretende seguir en un cierto período de tiempo (generalmente un año, pero en las condiciones rusas actuales de inestabilidad de la economía rusa, el horizonte de planificación comercial puede reducirse a 1-3 meses).

Un plan de negocios se desarrolla en los siguientes casos principales:

Al desarrollar nuevas áreas de actividad de la organización;

Al crear nuevos tipos de negocios;

Al resolver los problemas de salida de la organización de la crisis de impagos;

Durante la privatización de empresas estatales y municipales (para fundamentar las propuestas de privatización y determinar la gama de tareas para el saneamiento (mejora) de las empresas privatizadas);

Al abrir organizaciones;

Al introducir nuevos productos;

Al desarrollar el concepto de hacer negocios en el futuro.

Además, los prestamistas o inversionistas deben familiarizarse con el plan de negocios antes de invertir en un negocio. Al hacerlo, deben prestar atención a la reputación comercial del empresario, el flujo de efectivo para el servicio de la deuda, la provisión de garantías y la participación en el capital social.

El plan de negocios también es, en esencia, un punto de referencia contra el cual se puede comparar el desempeño real de la organización.

Por lo tanto, el plan de negocios es siempre el documento más importante. Sigue:

Establecer metas realistas;

Mostrar formas de lograrlos;

Determinar los recursos necesarios. Las secciones del plan de negocios son:

1. Resumen;

2) referencia histórica;

3) principales productos y/o servicios;

4) análisis de mercado y marketing;

5) producción;

6) gestión;

7) organización y personal; 8) propiedad;

9) el analisis financiero; 10) riesgos e ingresos;

11) tareas e hitos;

12) aplicaciones.

El tamaño de un plan de negocios está determinado por su propósito y los destinatarios previstos. Debe ser tan conciso como sea necesario para exponer el tema de manera completa y precisa.

La gestión debe ser vista como un proceso. El proceso de gestión es un conjunto de acciones continuas, consistentemente realizadas e interrelacionadas para la formación y uso de los recursos de la organización para lograr sus objetivos. Estas actividades, que son esenciales para el éxito de una organización, se denominan funciones gerenciales. Así, el proceso de control es la suma total de todas las funciones.

Las funciones de gestión son tipos de actividades de gestión relativamente independientes, homogéneas, especializadas y separadas que son objetivamente necesarias para lograr los objetivos del sistema de gestión. Para ser considerada como tal, la función directiva debe tener un contenido claramente definido, un mecanismo desarrollado para su implementación y una estructura determinada dentro de la cual se complete su aislamiento organizacional. El contenido se refiere a las acciones que deben llevarse a cabo dentro de una función particular.

El contenido de las acciones y funciones realizadas en el proceso de gestión depende del tipo de organización (administrativa, pública, educativa, etc.), del tamaño y alcance de sus actividades (producción, comercio, prestación de servicios), del nivel en la jerarquía de gestión (el liderazgo de nivel más alto, medio o inferior), en el rol dentro de la organización (producción, finanzas, personal) y una serie de otros factores.

Sin embargo, a pesar de la diversidad de funciones de gestión en la organización, existen actividades homogéneas. Así, hace casi cien años, A. Fayol identificó seis tipos principales de actividades u operaciones en la organización de la producción y la gestión empresarial que debe realizar el personal directivo:

Técnico;

Comercial;

Financiero;

Protector (para protección);

Contabilidad (conteo);

Administrativo.

Las operaciones administrativas, según A. Fayol, comprenden las cinco siguientes:

Prospectiva (pronóstico y elaboración de un programa de acción);

Organización (creación de un doble organismo de la empresa - material y social);

Disposición (activación del personal de la firma y eliminación de las desviaciones detectadas de un determinado programa de acción);

Coordinación (o coordinación, es decir, la combinación correcta de todas las acciones y esfuerzos);

Control de ejecución.

En los trabajos modernos sobre teoría de la gestión, en lugar del concepto obsoleto de "operaciones administrativas", prefieren hablar de funciones de gestión.

Los investigadores modernos han desarrollado una lista ligeramente diferente de funciones administrativas: organización, gestión (o mando), motivación, liderazgo, coordinación, control, comunicación, investigación, evaluación, toma de decisiones, previsión, información, cooperación, educación, responsabilidad, personal. relaciones públicas”, representación, negociación o celebración de transacciones y otros. Casi todos los trabajos sobre gestión contienen su propia lista de funciones de gestión, que difiere de las demás.

Son parte integral de cualquier proceso de gestión, independientemente de las características (tamaño, propósito, forma de propiedad, etc.) de una organización;

No dependen del objeto, ya que son aplicables a cualquier sistema y proceso socioeconómico.

En este sentido, estas funciones de control se denominan generales.

Nos adherimos a la posición de los científicos que distinguen cinco funciones generales de gestión:

• planificación (elección de objetivos y un plan de acción para alcanzarlos);
• organización (distribución de tareas entre departamentos o empleados y establecimiento de interacción entre ellos);
• motivación (estimular a los artistas para que lleven a cabo las acciones planificadas y alcancen los objetivos);
• control (correlación de los resultados realmente logrados o logrados con los planificados);
• coordinación (garantiza el cumplimiento y la coherencia entre las distintas partes del sistema gestionado mediante el establecimiento de conexiones racionales).

Cabe señalar que las funciones de dirección general enumeradas son muy cercanas a las operaciones administrativas de A. Fayol.

Estas funciones generales de gestión están unidas por los procesos de conexión de comunicación y toma de decisiones. La relación entre estas funciones se puede representar mediante un gráfico circular que muestra el contenido de cualquier proceso de gestión (Fig. 3.1). Las flechas en el diagrama muestran que el paso de la planificación al control solo es posible realizando el trabajo relacionado con la organización del proceso y la motivación de los empleados. En el centro del diagrama está la función de coordinación, que asegura que todos los demás coordinen e interactúen.

Consideremos secuencialmente el contenido de cada una de las principales funciones de gestión.

Arroz. 3.1. Diagrama de proceso de control

1. Planificación

La planificación es la función primera y más importante del proceso de gestión, que es el proceso de desarrollar un plan que determina qué se debe hacer (lograr) y mediante qué métodos, de acuerdo con el tiempo y el espacio.

Si los indicadores planificados no están suficientemente justificados, no importa qué tan bien funcione la organización en las etapas posteriores, el resultado será pobre. Por lo tanto, la calidad de la gestión depende en gran medida de planes correctamente formulados.

La función de planificación está diseñada para responder a las siguientes preguntas:

¿Dónde estamos actualmente? Los gerentes deben evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en sus áreas centrales (finanzas, marketing, I+D) para determinar lo que la organización puede lograr de manera realista;

¿A dónde queremos ir? Los gerentes deben, mediante la evaluación de las oportunidades y amenazas en el entorno de la organización, determinar cuáles deben ser las metas de la organización y qué puede interferir con su logro;

¿Como vamos a hacerlo? Los gerentes deciden lo que los miembros de la organización deben hacer para alcanzar las metas.

La planificación se puede clasificar según los siguientes criterios:

Por grado de cobertura;

En materia de planificación;

Por área de operación;

Por fecha límite;

Según el contenido de la planificación, etc.

Las principales tareas de planificación de las actividades de la organización:

Elegir la estrategia óptima para las actividades de la organización con base en pronósticos de opciones alternativas;

Asegurar la sostenibilidad del funcionamiento y desarrollo de la organización;

Formación de una cartera óptima de innovaciones e inversiones en términos de nomenclatura;

Apoyo integral para la implementación de los planes;

Formación de medidas organizativas, técnicas y socioeconómicas para garantizar la implementación de los planes;

Coordinación de la ejecución de planes de tareas, ejecutantes, recursos, plazos y calidad;

Estimulación de la ejecución de los planes.

Los principios fundamentales de la planificación incluyen todos los enfoques científicos de la gestión: sistémico, integrado, integración, marketing, funcional, dinámico, reproductivo, de procesos, normativo, cuantitativo, administrativo, conductual, situacional. El cumplimiento de ellos es un requisito previo para el desarrollo de un plan sólido.

Los principios de planificación adicionales incluyen:

Clasificación de objetos según su importancia;

Exactitud;

Saldo del plan;

Flexibilidad;

Variación del plan;

Continuidad;

Validez económica de los indicadores;

Continuidad de los planes estratégicos y vigentes;

Unidad (significa la conexión del vínculo planificado con la organización en su conjunto);

Automatización de la planificación;

Coherencia del plan con los parámetros del entorno externo;

Participación (de los directamente afectados por el plan);

Orientación social del plan;

Retroalimentar el sistema de planificación durante la gestión.

Los planes contienen una lista de lo que se debe hacer, determinan la secuencia, los recursos y el tiempo necesarios para lograr las metas. En consecuencia, la planificación incluye:

• análisis de la situación y factores del entorno externo e interno;
• establecer metas y objetivos;
• desarrollar estrategias, programas y planes para lograr objetivos;
• evaluación de opciones de planes alternativos;
• determinación de los recursos necesarios y su distribución según metas y objetivos;
• comunicar los planes a todas las personas que deban llevarlos a cabo y que sean responsables de su ejecución.

En general, la función de planificación se lleva a cabo en las organizaciones modernas en dos niveles: estratégico y operativo. La gestión estratégica y la planificación se analizarán en el Capítulo 4.

De la planificación estratégica sigue la planificación operativa (generalmente anual), que se construye con suficiente detalle. De acuerdo con este plan, para cada área de actividad de la organización, se determina el volumen de actividad, se elaboran planes para atraer inversiones laborales y de capital y planes de producción. El plan anual detalla los planes de producción y ventas trimestrales y mensuales. Al hacerlo, cada división actualiza los pronósticos de ventas y costos mensualmente y alinea sus planes con esas actualizaciones.

La planificación operativa de las actividades de la empresa se lleva a cabo en varios casos sobre la base de un plan de negocios. Debe determinar el curso que la organización pretende seguir en un cierto período de tiempo (generalmente un año, pero en las condiciones actuales de Rusia de inestabilidad de la economía rusa, el horizonte de planificación empresarial puede reducirse a 1-3 meses).

Un plan de negocios se desarrolla en los siguientes casos principales:

Al desarrollar nuevas áreas de actividad de la organización;

Al crear nuevos tipos de negocios;

Al resolver los problemas de salida de la organización de la crisis de impagos;

Durante la privatización de empresas estatales y municipales (para fundamentar las propuestas de privatización y determinar la gama de tareas para el saneamiento (mejora) de las empresas privatizadas);

Al abrir organizaciones;

Al introducir nuevos productos;

Al desarrollar el concepto de hacer negocios en el futuro.

Además, los prestamistas o inversionistas deben familiarizarse con el plan de negocios antes de invertir en un negocio. Al hacerlo, deben prestar atención a la reputación comercial del empresario, el flujo de efectivo para el servicio de la deuda, la provisión de garantías y la participación en el capital social.

El plan de negocios también es, en esencia, un punto de referencia contra el cual se puede comparar el desempeño real de la organización.

Por lo tanto, el plan de negocios es siempre el documento más importante. Sigue:

• establecer metas realistas;
• mostrar formas de lograrlos;
• determinar los recursos necesarios.

Las secciones del plan de negocios son:

1. Resumen;

2) referencia histórica;

3) principales productos y/o servicios;

4) mercado y mercadeo;

5) producción;

6) gestión;

7) organización y personal;

8) propiedad;

9) análisis financiero;

1. 10) riesgos e ingresos;

11) tareas e hitos;

12) aplicaciones.

El tamaño de un plan de negocios está determinado por su propósito y los destinatarios previstos. Debe ser tan conciso como sea necesario para exponer el tema de manera completa y precisa.

2. Organización

La siguiente función del proceso de gestión es la organización. Sus tareas:

Dividir la organización en partes y delegar la implementación de una tarea de gestión común mediante la distribución de responsabilidad y autoridad;

Formación de la estructura organizativa de la organización, estableciendo la interacción de sus elementos;

Creación de condiciones para la formación de una cierta cultura organizacional de la organización;

Organización de la implementación de las decisiones tomadas;

Organización actual de la producción, el comercio y otros procesos;

Asegurar las actividades de la organización con todo tipo de recursos;

Transformación (reorganización) del sistema en el curso del desarrollo de menos estado organizado en uno más organizado (reequipamiento técnico, reconstrucción de una empresa, etc.).

Al mismo tiempo, la organización racional de los procesos de gestión es de gran importancia. Estos procesos se dividen en principales, auxiliares y de servicio. Al mismo tiempo, una decisión de gestión, información, documentos actúan como objeto de trabajo. Si la operación tiene como objetivo cambiar los parámetros del objeto de trabajo, entonces el proceso es el principal. Los procesos de gestión de servicios incluyen la acumulación, control y transferencia del objeto de trabajo, procesos auxiliares, operaciones que crean condiciones normales para la implementación de procesos básicos y de servicio.

Las principales condiciones para la organización racional de los procesos de gestión son:

• proporcionalidad;
• continuidad;
• la presencia de goles;
• elasticidad de acción;
• estabilidad;
• División del trabajo;
• cooperación laboral;
• cumplimiento de las normas de gestión;
• delegación de funciones y facultades;
• paralelismo;
• rectitud (flujos de información);
• ritmo;
• concentración de objetos de trabajo homogéneos en un solo lugar;
• flexibilidad del proceso.

Entonces, con proporcionalidad, se logra el mismo rendimiento de diferentes trabajos de un proceso, provisión proporcional de trabajos con información, recursos materiales, etc.; con paralelismo - la combinación de operaciones en el tiempo, con flujo directo - el camino óptimo para el paso de objetos de trabajo, información, etc.; con ritmo: la uniformidad de la implementación de los procesos de gestión en el tiempo; con continuidad - la máxima utilización del tiempo de trabajo para la implementación de los procesos de gestión, etc.

Para cumplir con estas condiciones, es necesario aumentar la repetibilidad de procesos y operaciones, lo que se logra mediante la unificación y tipificación de diversos procesos parciales.

Una condición importante para la organización racional de la gestión es la delegación de autoridad por parte del gerente a subordinados que tomarán decisiones en las áreas que les sean asignadas.

Delegación significa la transferencia de tareas y derechos de toma de decisiones a una persona que asume la responsabilidad de su implementación. La delegación es de fundamental importancia para el funcionamiento de la organización y el crecimiento de la eficiencia de la gestión.

El proceso de delegación de autoridad incluye los siguientes pasos:

Definición de resultados individuales;

Definición de responsabilidades;

Delegar las facultades necesarias y asignar responsabilidades para lograr los resultados requeridos.

Cabe señalar que el concepto de "organización" (en el sentido que se está considerando) tiene el concepto opuesto de "desorganización", que significa la transición de "orden" a "desorden", de un orden de nivel superior a un orden de nivel inferior. . Desorganización también es organización, pero con signo menos. Es "terrible" para el sistema existente. Para ella, la desorganización es una amenaza, una "enfermedad", un declive. Sólo para una organización (sistema) reorganizada la desorganización es positiva.

3. Motivación

La motivación (del griego motivo, del latín moveo - me muevo) es el proceso de alentarse a uno mismo ya otras personas a trabajar para alcanzar las metas de la organización y las metas personales.

Los gerentes siempre han motivado a sus empleados, ya sea que se den cuenta o no. En la antigüedad, el látigo y las amenazas servían para esto, para los elegidos: recompensas.

Hasta el siglo XX se creía ampliamente que las personas trabajarían mejor si tuvieran la oportunidad de ganar más. Se pensó que la motivación estaba principalmente en la oferta de recompensas monetarias apropiadas a cambio del esfuerzo. Sin embargo, investigaciones posteriores revelaron el fracaso económico de este enfoque y demostraron que la motivación es el resultado de un conjunto complejo de necesidades. Para motivar a los empleados, el gerente debe identificar sus necesidades, las cuales se satisfacen con un buen trabajo.

Los métodos de motivación gerencial se pueden dividir en: métodos de motivación económica: salario, bonificación, beneficios, intereses, participación en las ganancias, participación accionaria, pago adicional, etc.;

métodos de motivación social: reconocimiento público, gratitud, admiración, deificación, desprecio, etc.;

métodos de motivación psicológica: un sentido de importancia personal, indiferencia, inferioridad, inutilidad, etc .;

métodos de motivación del poder: promoción, otorgamiento de poderes adicionales, etc.;

métodos sociopsicológicos: aumento de la actividad social, intercambio de experiencias, crítica, ética comercial, gerencial y profesional, etc.;

métodos de motivación moral - reconocimiento personal o público, alabanza y crítica;

método de diseño y rediseño (enriquecimiento)

obras;

el método de involucrar al empleado en la gestión; métodos para estudiar la motivación y los motivos: métodos experimentales, métodos para evaluar el comportamiento y sus causas desde el exterior, métodos de estudio (conversación, encuesta, preguntas), etc. La motivación se puede ver de dos maneras:

Definición y creación de condiciones, razones que alienten el trabajo eficaz, teniendo en cuenta las necesidades, la psicología, el comportamiento de una persona y un grupo;

Un proceso que comienza con una carencia o necesidad fisiológica o psicológica que activa un comportamiento o crea un impulso para lograr una meta o recibir una recompensa.

Al mismo tiempo, el proceso de motivación se puede representar en forma de seis etapas que se suceden una tras otra:

El surgimiento de una necesidad;

Encontrar formas de eliminar la necesidad;

Definición de objetivos (dirección) de acción;

Implementación de acciones para satisfacer la necesidad;

Recibir una recompensa por realizar una acción;

Satisfacción, eliminación de la necesidad.

Motivos: esto es lo que causa ciertas acciones de una persona y está "dentro" de él, se pueden clasificar de acuerdo con los siguientes motivos:

• por tipo de actividad;
• en el momento de la manifestación;
• por tipos de necesidades humanas;
• según la personalidad;
• por estructura;
• por función;
• por el motivador líder.

El proceso de motivación se explica principalmente por las teorías sustantivas de la motivación. Identifican las necesidades básicas que motivan a las personas a actuar, especialmente al determinar el alcance y el contenido del trabajo. A la hora de desarrollar los conceptos de motivación, los trabajos de A. Maslow, F. Herzberg y D. McClelland fueron de la mayor importancia.

De acuerdo con la teoría del psicólogo estadounidense A. Maslow (1908-1970), todas las necesidades se pueden organizar en una estructura jerárquica estricta (Fig. 3.2). Creía que las necesidades de los niveles inferiores influyen en el comportamiento humano antes que las necesidades de los niveles superiores. En cada momento específico, una persona se esfuerza por satisfacer la necesidad que es más importante o fuerte para él. La necesidad del siguiente nivel se convertirá en el factor más poderoso en el comportamiento humano cuando se satisfaga la necesidad del nivel inferior.

Arroz. 3.2. Jerarquía de necesidades según A. Maslow

Las necesidades fisiológicas son esenciales para la supervivencia. Incluyen las necesidades de alimento, agua, vivienda, descanso.

Las necesidades de seguridad y protección incluyen la protección contra los peligros físicos y psicológicos del mundo exterior y la confianza en que se satisfarán las necesidades fisiológicas en el futuro.

Las necesidades de pertenencia y pertenencia incluyen un sentido de pertenencia a algo o alguien, un sentido de interacción social, afecto y apoyo.

Las necesidades de reconocimiento y autoafirmación implican el respeto propio (logros personales, competencia), el respeto de los demás.

Las necesidades de autoexpresión son las necesidades de realizar el propio potencial.

Conclusiones prácticas del concepto de Maslow:

Las necesidades de los niveles superiores no pueden convertirse en motivos hasta que las necesidades primarias (de los dos primeros niveles) estén satisfechas;

Cuanto mayor es el nivel de necesidades, menos personas son motivos para una actividad vigorosa;

Las necesidades insatisfechas estimulan a los trabajadores, y las satisfechas dejan de influir, por lo que otras necesidades insatisfechas toman su lugar;

Satisfacer cualquier necesidad no activa automáticamente una necesidad de nivel superior.

El concepto de Maslow tuvo una gran influencia en el desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión moderna. Sin embargo, la vida ha demostrado que el concepto tiene una serie de puntos muy vulnerables.

Primero, las necesidades se manifiestan de manera diferente dependiendo de muchos factores situacionales (contenido del trabajo, posición en la organización, edad, etc.).

En segundo lugar, no siempre hay un seguimiento estricto de un grupo de necesidades tras otro, como se presenta en la "pirámide" de Maslow.

En tercer lugar, la satisfacción de las necesidades secundarias no siempre conduce a un debilitamiento de su impacto sobre la motivación. Maslow creía que la excepción a esta regla es la necesidad de autoexpresión, que puede no debilitar, sino por el contrario, fortalecer su efecto sobre la motivación a medida que se satisface. La práctica muestra que las necesidades de reconocimiento y autoexpresión también pueden tener un efecto de refuerzo sobre la motivación en el proceso de satisfacerlas.

En el desarrollo de la teoría, A. Maslow, M. Meskon, M. Albert y F. Hedouri propusieron métodos para satisfacer las necesidades de los niveles más altos de trabajadores en la empresa, a saber:

necesidades sociales:

1. Dar a los empleados un trabajo que les permita comunicarse.

2. Crear un espíritu de equipo en el lugar de trabajo.

3. Realizar reuniones periódicas con los subordinados.

4. No intentar destruir los grupos informales emergentes, si no causan un daño real a la organización.

5. Crear condiciones para la actividad social de los miembros de la organización fuera de su marco;

necesidades de estima:

1. Ofrecer a los subordinados un trabajo más significativo.

2. Proporcionarles una retroalimentación positiva sobre los resultados obtenidos.

3. Apreciar y fomentar los resultados alcanzados por los subordinados.

4. Involucrar a los subordinados en el establecimiento de metas y la toma de decisiones.

5. Delegar derechos y poderes adicionales a los subordinados.

6. Promocionar a los subordinados a través de los rangos.

7. Proporcionar formación y readiestramiento que aumenten el nivel de competencia;

necesidades de autoexpresión

1. Proporcionar a los subordinados oportunidades de aprendizaje y desarrollo que les permitan alcanzar su máximo potencial.

2. Dar a los subordinados trabajos difíciles e importantes que requieran su plena dedicación.

3. Fomentar y desarrollar habilidades creativas en los subordinados.

La teoría de las necesidades aprendidas de McClelland considera tres necesidades que motivan a una persona:

• la necesidad de logro, manifestada en el deseo de una persona de lograr sus objetivos de manera más efectiva que antes;
• la necesidad de complicidad, manifestada en forma de deseo de relaciones amistosas con los demás, recibiendo apoyo de ellos. Para satisfacerla, sus propietarios necesitan constantes contactos amplios, seguridad de la información, etc.;
• la necesidad de poder (administrativo, autoridad, talento, etc.), que consiste en el deseo de controlar las acciones de las personas, los recursos, influir en el comportamiento de las personas, asumir la responsabilidad de sus acciones.

Al mismo tiempo, se enfatiza que estas necesidades de nivel superior son especialmente importantes ahora, ya que las necesidades de los niveles inferiores, por regla general, ya han sido satisfechas (en los países desarrollados).

Además, las necesidades de logro, participación y dominación en este concepto no se excluyen entre sí y no se ordenan jerárquicamente, como se presentó en el concepto de Maslow. Además, la manifestación de la influencia de estas necesidades en el comportamiento humano depende en gran medida de su influencia mutua.

Las personas con una alta motivación para gobernar se pueden dividir en dos grupos mutuamente excluyentes. Los primeros son los que buscan el poder por gobernar. El segundo grupo incluye personas que buscan obtener poder para lograr la solución de los problemas del grupo.

McClelland cree que de las tres necesidades consideradas en su concepto (logro, complicidad y dominación), la necesidad desarrollada de dominación del segundo tipo es la de mayor importancia para un gerente.

La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg establece que los procesos de obtención de satisfacción y aumento de la insatisfacción en función de los factores que los provocan son dos procesos diferentes, es decir, por ejemplo, los factores que provocaban un aumento de la insatisfacción, cuando se eliminaban, conducían a un aumento de la satisfacción.

El proceso "satisfacción - insatisfacción" está influenciado principalmente por factores relacionados con el contenido de la obra, es decir, factores internos a la misma. Estos factores tienen un fuerte efecto motivador en el comportamiento humano. Se denominan motivacionales y se consideran como un grupo independiente de necesidades, al que generalmente se denomina grupo de necesidades de crecimiento. Incluye: logro, reconocimiento, responsabilidad, promoción, el trabajo en sí, la posibilidad de crecimiento.

El proceso de "insatisfacción - insatisfacción" está determinado por la influencia de factores, principalmente relacionados con el entorno en el que se desarrolla el trabajo. Estos son factores externos. Su ausencia provoca un sentimiento de insatisfacción entre los empleados. Al mismo tiempo, su presencia no provoca necesariamente un estado de satisfacción, es decir, no juegan un papel motivador. Se les llama factores de "salud". Se pueden considerar como un conjunto de necesidades humanas para eliminar dificultades, deseos y problemas. Estos factores incluyen: salarios, seguridad y condiciones en el lugar de trabajo, horario de trabajo y horario de trabajo, control de gestión, relaciones con colegas y subordinados.

Por lo tanto, si los empleados tienen un sentimiento de insatisfacción, el gerente debe prestar atención prioritaria a los factores que lo causan y hacer todo lo posible para eliminarlo. En el futuro, el gerente debe poner en acción factores motivadores y tratar de lograr un alto desempeño a través del logro de la satisfacción de los empleados.

Además de estas teorías de contenido de la motivación, también existen teorías de proceso. Hablan sobre cómo se construye el proceso de motivación y cómo se puede motivar a las personas para lograr los resultados deseados. Analizan cómo una persona distribuye los esfuerzos para lograr metas y elige el tipo de comportamiento en el proceso de lograrlas. De acuerdo con estas teorías, el comportamiento de un individuo es también una función de sus percepciones y expectativas asociadas con una situación dada, y las posibles consecuencias del tipo de comportamiento elegido.

Las siguientes teorías procedimentales principales de la motivación han recibido reconocimiento: la teoría de las expectativas, la teoría de la igualdad, el modelo de motivación de Porter-Lawler y el concepto de gestión participativa.

De acuerdo con la teoría de las expectativas, la presencia de una necesidad activa no es la única condición necesaria para motivar a una persona a lograr un objetivo determinado. Una persona también debe tener la esperanza de que el tipo de comportamiento que ha elegido le conducirá realmente a la satisfacción o adquisición de lo deseado. En esta teoría, el sistema de motivación se basa en relaciones cuantitativas entre la entrada del sistema - costos laborales y su salida - el grado de satisfacción con la recompensa por el trabajo invertido. Por ejemplo, un ejecutante, habiendo aumentado la intensidad de su trabajo en un 20%, debe estar seguro de que el grado de satisfacción con la remuneración por aumentar la intensidad del trabajo aumentará al menos en un 20%. La tarea de gestión en este caso se reduce al desarrollo de un sistema de motivación cuantitativamente comprobado para el crecimiento de la productividad o la calidad del trabajo del ejecutante.

La idea principal de la teoría de la igualdad, cuya fundadora es Stacey Adams, es que en el proceso de trabajo una persona compara cómo se evaluaron sus acciones con cómo se evaluaron las acciones de los demás. Y dependiendo de si está satisfecho con su evaluación comparativa, una persona cambia su comportamiento.

Una persona experimenta una sensación de satisfacción si se observa la igualdad, por lo tanto, se esfuerza por mantenerla.

Si un individuo cree que no está suficientemente o excesivamente recompensado, tiene un sentimiento de insatisfacción (en el segundo caso, este sentimiento es menos pronunciado), pierde la motivación.

Adams identifica seis posibles respuestas humanas a un estado de desigualdad:

Una persona puede decidir por sí misma que es necesario reducir los costos laborales;

El individuo puede intentar aumentar la remuneración, exigir salarios más altos, o de otra manera;

Una persona puede volver a evaluar sus habilidades, decidir que pensó mal acerca de sus habilidades. Al mismo tiempo, el nivel de confianza disminuye, decide que no hay necesidad de aumentar los esfuerzos, ya que lo que recibe refleja sus capacidades;

El individuo puede tratar de influir en la organización y en las personas comparadas para obligarlas a aumentar los costos laborales o lograr una disminución de su remuneración;

Una persona puede cambiar por sí misma el objeto de comparación, decidiendo que la persona con la que se compara se encuentra en condiciones especiales;

Una persona puede trasladarse a otra unidad u organización.

Por lo tanto, la gerencia debe asegurarse de que las personas tengan un amplio acceso a la información sobre quién está siendo recompensado por qué y cómo. Es importante que exista un sistema claro de remuneración.

Además, las personas se guían por una evaluación integral del trabajo. El pago juega un papel importante, pero no el único.

La gerencia debe tener en cuenta que la percepción de igualdad y equidad es subjetiva, por lo tanto, se debe realizar una investigación para saber cómo se evalúa la remuneración de los empleados, si la consideran justa.

El modelo de motivación de Porter-Lawler se basa en expectativas y teorías de igualdad. Los resultados alcanzados por un empleado dependen de tres variables: los esfuerzos realizados, las habilidades y características de una persona, y su conciencia de su papel en el proceso de trabajo. El nivel de esfuerzo gastado, a su vez, depende del valor de la recompensa y de cuánto cree la persona en recibir y satisfacer la recompensa.

El concepto de gestión participativa se basa en lo siguiente: si una persona participa en diversas actividades intraorganizacionales, entonces recibe satisfacción de esto y trabaja con mayor eficiencia, más eficiente y productivamente, ya que:

Esto le da acceso al empleado a la toma de decisiones sobre temas relacionados con su trabajo en la organización, motivándolo así a hacer mejor su trabajo;

Esto conduce a una mayor contribución del empleado a la vida de la organización a través de un uso más completo de los recursos humanos;

Los empleados tienen sentido de propiedad, aumenta la motivación, ejecutan mejor las decisiones que toman;

Se crea un ambiente de trabajo en grupo, en conjunto, lo que mejora significativamente la moral laboral y la productividad.

Así, el concepto de gestión participativa no puede asociarse únicamente al proceso de motivación, debe ser considerado como uno de los enfoques de gestión de una persona en una organización.

Dicho control puede implementarse en varias direcciones, que en la práctica suelen usarse en cierta combinación, ya que están relacionadas entre sí. Además, en tal combinación pueden demostrar su valía de manera efectiva. Los círculos de calidad bien conocidos pueden servir como ejemplo.

El concepto de gestión participativa se puede correlacionar con teorías sustantivas de la motivación que consideran las necesidades humanas, a saber:

La participación en el establecimiento de objetivos y su implementación contribuye a satisfacer la necesidad de logro;

La participación en la solución de problemas del funcionamiento de la organización contribuye a satisfacer las necesidades de autorrealización y autoafirmación;

La participación en la toma de decisiones le permite al empleado tener una idea de lo que espera como resultado de sus actividades y cuál puede ser la recompensa por esto.

Las teorías anteriores muestran que hoy en día no existe una doctrina canonizada que explique sin ambigüedades qué subyace en la motivación de una persona y qué determina la motivación. Cada teoría tiene una cierta diferencia fundamental. Además, en estas teorías se analizan principalmente los factores que subyacen a la motivación, pero se presta poca atención al proceso de motivación.

Es obvio que el sistema de motivación o estimulación del trabajo de un empleado debe tener en cuenta los elementos de todas las teorías consideradas. Las acciones de motivación deben incluir la estimulación económica y moral, el enriquecimiento del contenido mismo del trabajo y la creación de condiciones para la manifestación del potencial creativo de los trabajadores y su autodesarrollo. En el desempeño de esta función, los administradores deben influir constantemente en los factores de trabajo efectivo de los miembros del colectivo laboral. Estos incluyen principalmente:

Variedad de trabajo en contenido;

Crecimiento y expansión de las calificaciones profesionales de los empleados;

Convenientes horarios de trabajo;

Satisfacción con los resultados obtenidos;

Oportunidades para mostrar iniciativa y ejercer autocontrol;

Aumentar la responsabilidad de los trabajadores;

Promociones, etc

Cada gerente debe conocer toda la gama de necesidades de un trabajador moderno, así como saber qué órganos de dirección (sujetos) debe utilizar para satisfacer una u otra de sus necesidades. A saber:

Qué necesidades del empleado pueden satisfacerse a expensas oa nivel de toda la organización;

Qué necesidades deben ser satisfechas a expensas del Estado;

Qué necesidades del empleado deben satisfacerse con la ayuda del gerente.

Esto ayudará al gerente a establecer el rango de sus capacidades, para elegir el estilo de liderazgo adecuado para esto.

Cabe recordar que el sistema de recompensas aplicado a un empleado puede no ser adecuado para otro. El gerente debe ser capaz de aplicar ciertos métodos de estimulación a ciertos empleados.

4. Controlar

La función de "control" del proceso de gestión establece el grado de cumplimiento de las decisiones tomadas con el estado real del sistema de gestión, los resultados realmente alcanzados y las metas planificadas, identifica las desviaciones y sus causas. Por lo tanto, en la fig. 3.1 la flecha que sale de "control" va a "planificación".

Como regla general, no solo se controlan los indicadores cuantitativos, sino también los cualitativos. El control se puede clasificar:

• por objetos de control (objetos de trabajo, medios de producción, condiciones de trabajo, documentos, etc.);
• por artistas intérpretes o ejecutantes;
• según la decisión;
• si es posible, mayor uso de objetos de control;
• por tipo de relación;
• sobre la base de la apertura;
• por escala;
• según la metodología;
• según el método de obtención y tratamiento de la información;
• según el grado de formalización (formal u oficial e informal);
• según el grado de significación motivacional;
• por objetos de operaciones realizadas (unifuncionales y multifuncionales);
• por naturaleza (continua y periódica);
• por el número de valores controlados (simple o unidimensional y múltiple o multidimensional);
• según el grado de cobertura de objetos por control (sólido o selectivo);
• según el modo de control (mejorado, acelerado, normal, etc.);
• por tiempo de control;
• según la periodicidad del control;
• por la frecuencia de realización de las operaciones de control;
• por el nivel de mecanización (automatización);
• por etapas del ciclo de vida de un objeto.

El control también se divide en actual y final. El control que se lleva a cabo en la etapa del proceso económico se denomina actual. Su tarea es identificar rápidamente y suprimir oportunamente las violaciones y desviaciones que surgen en el proceso de realizar operaciones comerciales y tareas de producción. El control final se lleva a cabo una vez finalizado el trabajo. Los resultados obtenidos se comparan con los esperados. El objeto de este tipo de control es establecer la corrección, legalidad y viabilidad económica del trabajo realizado y de las operaciones comerciales, para poner de manifiesto deficiencias y omisiones en el trabajo.

Es posible señalar los principios fundamentales que deben guiar la implementación del control, estos son:

Orientación del control a resultados;

Facilidad de control;

Puntualidad del control;

Adecuación del control de las actividades controladas;

Flexibilidad de control;

Dirección estratégica de control;

Apertura de control;

Rentabilidad del control;

Controle la eficiencia.

El control generalmente se lleva a cabo en cuatro etapas:

En la primera etapa se establecen estándares, es decir, metas específicas, medibles y con límites de tiempo;

En la segunda etapa, al comparar los indicadores de desempeño con los estándares dados, se determina la escala de desviaciones aceptables;

En la tercera etapa, los resultados obtenidos se comparan con los estándares dados;

En la cuarta etapa, se determina qué acciones deben tomarse.

Para aumentar la eficacia del control y reducir su influencia negativa Se recomienda para los trabajadores:

• establecer estándares significativos percibidos por los empleados;
• discutir los resultados esperados con los empleados;
• establecer estándares rígidos pero alcanzables;
• evitar el control excesivo, excesivo;
• ser alentados a alcanzar los estándares.

Las principales herramientas para realizar la función de control son la observación, la verificación de todos los aspectos de la actividad, la contabilidad y el análisis. En el proceso general de gestión, el control actúa como un elemento de retroalimentación, ya que de acuerdo a sus datos se ajustan decisiones anteriores, planes e incluso normas y estándares.

El control establecido de manera efectiva debe necesariamente tener un enfoque estratégico, estar orientado a resultados y ser bastante simple. El último requisito es especialmente importante en las condiciones modernas, cuando las organizaciones buscan construir su trabajo sobre el principio de confianza en las personas, y esto lleva a la necesidad y posibilidad de una reducción significativa en las funciones de control realizadas directamente por los gerentes. En estas condiciones, el control se vuelve menos rígido y más económico.

Para ejercer el control, es necesario tener en cuenta la ejecución de todos los planes, programas y tareas. En este caso, los parámetros pueden ser cantidad, calidad, costos, ejecutantes y plazos. Es deseable tener en cuenta el consumo de recursos para todo tipo de recursos y bienes, etapas del ciclo de vida y departamentos.

Los requisitos contables son los siguientes:

• integridad de la información, es decir, mantener registros de todos los elementos del sistema de gestión;
• dinamismo, es decir, reflejo de indicadores en dinámica;
• consistencia;
• sencillez;
• automatización basada en tecnología informática;
• rentabilidad;
• continuidad.

La implementación de una contabilidad y control regulares y de alta calidad sobre el funcionamiento del sistema de gestión es una condición importante para su alta eficiencia.

5. Coordinación

La coordinación (de las palabras latinas co (n) - juntos y ordinatio - ordenar) es una función diseñada para garantizar la coherencia y la interconexión entre los elementos del sistema de gestión de la organización, proceso de gestión ininterrumpido y continuo.

La tarea principal de la coordinación es garantizar la interacción y la coherencia en el trabajo de todos los departamentos y enlaces de la organización (horizontal y verticalmente) mediante el establecimiento de conexiones racionales (comunicaciones) entre ellos. La naturaleza de estos vínculos puede ser muy diferente, ya que depende de los procesos coordinados. Por lo tanto, para realizar esta función, se pueden utilizar tanto fuentes documentales diversas (informes, informes, materiales analíticos) como los resultados de las discusiones de problemas emergentes en reuniones, reuniones, entrevistas, etc.. Los medios técnicos de comunicación juegan un papel importante en esto. , ayudando a responder rápidamente a las desviaciones en el curso normal del trabajo en la organización. Con la ayuda de estas y otras formas de comunicación, se establece la interacción entre los subsistemas de la organización.

La coordinación también incluye:

- asegurar la unidad y coherencia de las funciones del proceso de gestión (planificación, organización, motivación y control);

- asegurar la consistencia entre gerentes individuales, empleados;

- la coordinación de los términos de la ejecución de las funciones de dirección, los trabajos;

- garantizar la coherencia en las actividades de los departamentos y funcionarios de la organización con los sujetos del entorno externo, con socios comerciales;

- desarrollo colectivo y aprobación por los directores ejecutivos de la empresa de los principales parámetros del proyecto de presupuesto (hasta estudio detallado presupuestos departamentales);

- división óptima del trabajo, distribución de deberes y responsabilidades entre empleados, artistas en todos los niveles;

- eliminación de desviaciones del sistema de control de los parámetros especificados.

La coordinación se puede dividir en varios tipos:

- preventivo, cuando se prevén problemas, dificultades y formas de superarlos y se toman las medidas adecuadas;

- eliminación, destinada a eliminar las interrupciones en el sistema después de que hayan ocurrido;

- regulatorio, diseñado para mantener los sistemas de gestión y producción dentro de los límites establecidos;

- estimular, aumentar la eficiencia del funcionamiento de los sistemas de gestión y producción.

La coordinación en una organización va acompañada de dos tipos de procedimientos:

• gestión directa de actividades en forma de instrucciones, órdenes, etc.;
• acciones para crear un sistema de normas y reglas relativas a las actividades de la organización.

Las actividades de coordinación se realizan a través de reuniones, contactos entre gerentes, empleados, coordinación de planes y cronogramas, ajustes a los mismos, vinculación del trabajo de los ejecutantes, etc.

En el contexto del crecimiento de la independencia y responsabilidad de los gerentes en todos los niveles y ejecutores, hay un aumento de los llamados vínculos informales que proporcionan una coordinación horizontal del trabajo realizado en el mismo nivel de la estructura de gestión. Al mismo tiempo, la necesidad de coordinación vertical se reduce cuando las estructuras de gestión se vuelven "planas".

Cabe señalar que en la práctica de gestión real, la secuencia de implementación de las funciones generales de gestión reflejadas en el diagrama del proceso de gestión a menudo no se mantiene, el gerente a veces no se limita a realizar una sola función en un momento determinado. A menudo, en las actividades del jefe, todas las funciones de gestión están presentes simultáneamente. Por ejemplo, al coordinar el trabajo de los subordinados, el gerente planifica y corrige sus propias acciones, predice las consecuencias de la distribución del trabajo, cuida la motivación, logrando el cumplimiento de sus instrucciones, controla qué tan bien se entendió, analiza y evalúa las capacidades de los empleados en relación con el trabajo asignado, etc.

Además, en las actividades prácticas de un gerente, ni una sola función se presenta en su forma pura.

Las funciones de control consideradas son generales. Tienen lugar en cualquier proceso de gestión. Junto con ellos, hay funciones de control especiales. Cada uno de ellos puede considerarse como un tipo específico de trabajo de gestión. Se pueden dividir en los siguientes grupos:

- sobre la base del impacto en las actividades de la organización en su conjunto (planificación estratégica y actual, organización del trabajo sobre gestión de calidad, contabilidad e informes, y otros);

- sobre el signo del impacto en etapas específicas del proceso de producción (gestión de preproducción, organización de la producción principal, gestión operativa producción, etc)

- sobre la base del impacto en los factores individuales de producción (gestión de la organización del trabajo, logística, construcción de capital y otros).

También se pueden distinguir otros grupos de funciones de control especiales.