Analiza e motivimit dhe stimujve të stafit në shembullin e Google dhe Yandex. A do të keni një vit të ri të korporatës në kompaninë tuaj? Bëni më të lehtë shprehjen e dashurisë

Tatyana Lebedeva, drejtoreshë e burimeve njerëzore në Google, u përgjigjet pyetjeve

Google është i njohur në mbarë botën për më shumë sesa thjesht risi teknike. Ajo ka krijuar një atmosferë unike pune: nga njëra anë, punonjësve u jepet liri dhe autonomi më e madhe, nga ana tjetër, ata mbajnë një përgjegjësi të madhe për rezultatet e punës së tyre. Ndryshe nga shumica e kompanive të tjera, ku intervistat janë të rezervuara për menaxherët e lartë, intervistat në Google pothuajse gjithmonë kryhen nga kolegët e ardhshëm të kandidatit. Shumë aplikantë kanë dëgjuar për kulturën e famshme korporative të Google, por me siguri, jo të gjithë e dinë se cilët janë "Googlers".

– Kur u shfaq Google? Na tregoni për historinë e zhvillimit të kompanisë.

“Google, i themeluar në vitin 1998 nga studentët e diplomuar të Universitetit Stanford, Larry Page dhe Sergey Brin, është sot kompania lider e internetit në tregjet kryesore globale. Kur vizitoni faqen tonë ose një nga dhjetëra domene të tjera të Google, mund të gjeni informacion në gjuhë të ndryshme, kontrolloni kuotat e aksioneve, gjeni grafikët, lajmet aktuale dhe më shumë. Google është e vetmja kompani e këtij lloji që fokuson përpjekjet e saj në zhvillimin e motorit të përsosur të kërkimit. Softueri që qëndron pas teknologjisë së kërkimit kryen një sërë llogaritjesh të njëkohshme që marrin vetëm një pjesë të sekondës. Selia e korporatës është e vendosur në Silicon Valley, dhe zyrat e kompanisë janë të vendosura në Amerikën e Veriut, Evropë dhe Azi. Në Rusi, një zyrë përfaqësuese u hap në fillim të vitit 2006, dhe tani zyrat e kompanisë tashmë funksionojnë në Moskë dhe Shën Petersburg.

Çfarë përfitimesh u jep Google përdoruesve të tij?

– Sot, kompania u ofron përdoruesve një gamë të gjerë shërbimesh online me mundësi të mëdha. Hapja e Google Labs i lejoi inxhinierët e Google të shfaqin idetë e tyre para një audiencë masive dhe lëshimi i Google News ofroi akses në mbi 4,500 nga portalet kryesore të lajmeve në botë. Shërbimi falas i postës GMail me shumë hapësirë ​​ruajtëse për të gjithë kuti postare ka një funksion të integruar të fuqishëm kërkimi. Softueri i fotografive Picasa ju ndihmon të krijoni dhe të ndani albume fotografish në internet dhe të kërkoni fotografi të humbura prej kohësh në hard diskun tuaj. hartat e Google mund të shfaqë hartat tradicionale dhe fotografitë satelitore, të masë distancat, të kërkojë adresat dhe drejtimet në qytete. Teknologjia Google Earth bën të mundur shikimin e çdo pike Globi nga një lartësi ose me zmadhim të lartë. Këto dhe shumë produkte të tjera të Google e bëjnë jetën më të lehtë për miliona përdorues tanë në mbarë botën.

“Ne e dimë se Google pozicionohet si një punëdhënës i talenteve. Çfarë kuptoni me "kërkues të talentuar"?

- Nëse flasim për kandidatët për pozicionin e zhvilluesve, atëherë rëndësi të madhe të ketë aftësi teknike (njohuri të gjuhëve të programimit dhe mjediseve të zhvillimit) dhe trajnim të përgjithshëm matematikor të aplikantëve. Përvoja e zhvillimit në një ose një gjuhë tjetër programimi është një avantazh kur konsideroni një kandidat. Ne jemi në kërkim të njerëzve që mund të punojnë me sukses në një ekip dhe të zgjidhin problemet aktuale, duke ndërvepruar në mënyrë efektive me kolegët në mbarë botën. Përveç kësaj, pavarësisht nga vendi i lirë për të cilin kandidati aplikon, aftësitë e tij analitike janë shumë të rëndësishme për ne (aftësia për të analizuar dhe sistemuar informacionin, për të gjetur zgjidhje të shpejta dhe jo standarde), si dhe aftesi Drejtuese.

– Kë po prisni më shumë në intervistë: të diplomuarin e djeshëm në një universitet të specializuar apo një specialist me përvojë?

Të dy janë me interes të njëjtë për ne. Nga njëra anë jemi duke u rritur dhe zhvilluar në mënyrë aktive dhe nga pikëpamja e ndërtimit të një niveli menaxherial na duhen specialistë me përvojë dhe nga ana tjetër po ndjekim nga afër të rinjtë e talentuar, duke përzgjedhur fituesit e olimpiadave në matematikë. dhe programimi. Gjatë gjashtë muajve të fundit, ne kemi shumë të diplomuar në Universitetin Shtetëror të Moskës që u diplomuan me nderime. Google punëson talente nga e gjithë Rusia: nga Saratov, Ufa, Novosibirsk - nga kudo ku ka të fortë universitetet teknike.

- Cila është mënyra më e mirë për t'u përgatitur për një intervistë?

• Njihuni me produktet dhe shërbimet e Google.
• Jini të përgatitur për pyetje të tilla si "Pse jeni të interesuar për Google në përgjithësi dhe pozicionin e dhënë veçanërisht?"
• Kur aplikoni për një pozicion teknik, përgatituni për faktin se mund t'ju kërkohet shumë në një intervistë pyetje të vështira në strukturat e të dhënave, algoritmeve ndoshta do t'u kërkohet të shkruajnë një kod në tabelë.
• Kontrolloni njohuritë tuaja për algoritmet standarde paraprakisht, pasi aplikantit do t'i bëhen pyetje për të kuptuar algoritmet e renditjes, kërkimin e një nënvargu në një varg, kërkimin në një grafik, pyetjet mbi strukturat e të dhënave (pemë, lista, grumbuj).
• Një nga aftësitë e rëndësishme të punonjësve tanë është aftësia për të projektuar sisteme komplekse, kështu që është mjaft e mundshme që kandidatit t'i kërkohet të zgjidhë problemet e projektimit. Sigurisht, nëse është e nevojshme, atij do t'i jepen sugjerime, por është shumë e rëndësishme nëse ato pranohen nga aplikanti apo refuzohen.
• Bëhuni gati për pyetje që kërkojnë jo vetëm një sfond të caktuar teknik, por edhe praninë e zgjuarsisë së përgjithshme, zgjuarsisë dhe të menduarit të shpejtë. Në fund të fundit, ndonjëherë duhet të mendoni më gjatë për problemet e fëmijëve sesa për problemet komplekse profesionale!
• Do t'ju kërkohet të shkruani kodin. Aftësia për të shkruar kod të qartë, konciz dhe të kuptueshëm është një nga kërkesat më të rëndësishme për një zhvillues të mirë. Punonjësit tanë janë specialistë në programim në C++, Java dhe gjuhë të tjera.
• Ju lutemi vini re se stili i veshjeve në Google është mjaft i lirë - gjithçka që është e rehatshme. Na intereson më shumë çfarë na thua se si do të vishesh.
• Përgatitni paraprakisht pyetje që do të keni mundësinë t'i bëni në fund të intervistës.
• Sa i përket roleve jo-teknike, këshilla ime është të jeni të sigurt, të hapur dhe, më e rëndësishmja, t'u përgjigjeni pyetjeve me ndershmëri, të jepni shembuj se çfarë ishte e suksesshme në punën tuaj të kaluar. Nëse flasim për një rezyme, atëherë gjëja kryesore këtu është të pasqyrojmë informacion të plotë në lidhje me arsimin dhe përgjegjësitë për vendin e mëparshëm puna. Është më mirë të ndash rezymenë në paragrafët 1, 2, 3, etj. - kjo do të jetë shumë më e përshtatshme për lexim, analizë dhe kuptim. Mos harroni të përmendni pritshmëritë tuaja, ato që ju interesojnë.

- Kush ju intervistoi?

– Më intervistuan kolegët e mi të ardhshëm nga zyra ruse dhe menaxherët evropianë të burimeve njerëzore. Në Google, ndryshe nga shumica e kompanive të tjera ku intervistat rezervohen për menaxherët e lartë, intervistat kryhen pothuajse gjithmonë nga kolegët e ardhshëm të një kandidati.

- Google, si çdo kompani e një niveli të ngjashëm të lartë, ka sistemin e vet specifik të rekrutimit. Na tregoni se si bëhet përzgjedhja e kandidatëve.

- Sistemi i përzgjedhjes është mjaft kompleks - një kandidat kalon mesatarisht katër deri në tetë intervista - dhe fillon me një bisedë me një rekrutues i cili kontakton aplikantin dhe flet për vendin e lirë. Nëse interesat përkojnë, caktohet një intervistë. Në varësi të divizionit në të cilin pozicioni është i hapur, aplikantët komunikojnë me specialistët përkatës. Për shembull, kandidatët për një qendër të re të zhvillimit të produktit dhe teknologjisë takohen me stafin teknik të kompanisë - inxhinierë softuerësh. Intervistat e para mund të jenë telefonike, por është e mundur edhe një ftesë në zyrën e kompanisë. Secila prej tyre zakonisht merr 45 minuta dhe mund të kryhet në rusisht dhe anglisht. Intervistat e tilla janë standarde për pozicionet inxhinierike, pavarësisht nga niveli i aftësive të kandidatit. Është e rëndësishme që në Google, jo vetëm menaxherët e grupeve të intervistojnë aplikantët, por çdo punonjës i kompanisë të kryejë intervista. Një numër mjaft i madh intervistash kanë një qëllim të vetëm - të identifikojnë të gjitha aftësitë e aplikantit.

– Cila fushë e punës në Google është më e kërkuar nga kandidatët?

– Ka qendra zhvillimi në Moskë dhe Shën Petersburg produkte softuerike dhe teknologjisë, ndaj kemi vende të lira të hapura kryesisht për inxhinierë zhvillimi.

– Le të imagjinojmë që dy kandidatë me CV të shkëlqyera të aplikojnë për të njëjtin vend vakant dhe rezultate të mira intervistë. Si do të veproni në një rast të tillë?

Le të marrim njërën dhe tjetrën. Do të jetë e njëjta e treta - dhe ne do ta pranojmë atë! Kjo vlen kryesisht për pozicionet inxhinierike. Nëse flasim për pozicionet e përfaqësuara nga një specialist në vend, atëherë do të zgjedhim më të mirën bazuar në sa më sipër: arsimim, përvojë, rezultate intervistash.

Sa mirë duhet të jetë i aftë aplikanti gjuhe e huaj? Në fund të fundit, keni vënë re se intervista në Google mund të bëhet në anglisht.

- Në shumicën e rasteve, kështu është. Kjo shpjegohet me faktin se intervistat mund të kryhen jo vetëm nga punonjës të zyrave ruse, por edhe nga kolegë nga Evropa dhe Amerika e Veriut. Për më tepër, puna e mëtejshme është e lidhur ngushtë me komunikimin e vazhdueshëm në anglisht.

– A punësoni ish-punonjës të konkurrentëve të Google?

- Kriteret dhe kërkesat për pranim në një pozicion të caktuar janë të njëjta për të gjithë kandidatët. Ne pranojmë më të mirën nga më të mirat.

- Ekziston një mendim se puna në fushën e teknologjive të IT-së është një profesion për të rinjtë dhe madje edhe shumë të rinj. Si janë kategoritë e moshave në Google në fusha të ndryshme të punës?

– Nuk kemi kufi moshe në kompani. Gjithçka varet nga pajtueshmëria me kërkesat e pozicionit dhe suksesi i intervistës.

- A do të ketë një punë në Google për shkencat humane? Nëse po, në cilat pozicione?

- Do të ketë. Përveç qendrës së zhvillimit, ka edhe divizione të tjera. Informacion i plotë vendet e lira tona janë paraqitur në faqe.

– Për sa i përket pritjeve të karrierës, çfarë mund t'i ofrojë Google një punëkërkues të mundshëm?

– Një karrierë në kompani mund të ndërtohet si përgjatë linjës menaxheriale dhe menaxheriale, ashtu edhe përgjatë linjës profesionale dhe eksperte. E gjitha varet nga dëshirat dhe aftësitë e punonjësve. Planet e zhvillimit të karrierës diskutohen rregullisht me secilin prej tyre. Në të njëjtën kohë, ne nuk duhet të harrojmë se Google - kompani ndërkombëtare, dhe për këtë arsye ekziston një mundësi për të punuar jo vetëm në Rusi, por edhe në çdo vend tjetër ku ka një zyrë përfaqësuese.

– Çfarë sistemesh trajnimesh dhe programesh zhvillimi ekzistojnë në Google?

– Kompania kujdeset për zhvillimin e vazhdueshëm të punonjësve të saj, kështu që ekziston një sistem i brendshëm arsimor për trajnime profesionale dhe menaxheriale për inxhinierët, stafin e shitjeve dhe departamentet e tjera. Integrimi dhe trajnimi i inxhinierëve bëhet kryesisht në selinë tonë në Mountain View (Kaliforni). Për më tepër, një sërë programesh në internet janë zhvilluar dhe përdorur në mënyrë aktive, Techtalks mbahen për tema të ndryshme. Google paguan punonjësit për të marrë arsim shtesë (deri në 6000 euro në vit), me kusht që ai të lidhet me punën e kryer dhe studenti të ketë marrë nota të mira dhe të shkëlqyera. Ka mundësi të bollshme për praktika në zyrat e SHBA dhe Evropës, për punë në projekte ndërkombëtare. Gradualisht po testohet edhe sistemi i stërvitjes.

– Kemi dëgjuar shumë për kulturën e famshme korporative të Google. Cilat janë veçoritë e tij?

- Google është një korporatë e madhe, por ne kemi arritur të mbajmë një atmosferë të ngrohtë familjare. Kompania nuk ka disiplinë ushtarake, por ka një të qartë Struktura organizative. Punonjësit gjithmonë përpiqen të arrijnë marrëveshje duke diskutuar së bashku problemet aktuale. Atmosfera joformale inkurajon gjithashtu një shkëmbim të shpejtë idesh. Ky është fryma e Google - të mos kesh frikë të diskutosh problemet me punonjësit e tjerë. Të jesh goog do të thotë të ndihmosh gjithmonë dhe të mos thuash kurrë: "Nuk më intereson, nuk është puna ime". Jemi të bindur se gjëja më e rëndësishme është zelli dhe ajo energji e veçantë e krijimtarisë që lind kur njerëz të talentuar punojnë së bashku për një zgjidhje detyrë e përbashkët. Kompania ka krijuar një atmosferë unike pune: nga njëra anë, punonjësve u jepet liri dhe autonomi më e madhe, nga ana tjetër, ata mbajnë një përgjegjësi të madhe për rezultatet e punës së tyre. Punonjësit e Google (punonjësit e kompanisë) janë njerëz energjikë, iniciativë, entuziastë, të arsimuar dhe plot entuziazëm.

- Me siguri lexuesit tanë do të jenë të interesuar të mësojnë më shumë se si punojnë dhe pushojnë punonjësit e Google.

Kompania u ofron punonjësve të saj kushte të shkëlqyera pune. Është një orar fleksibël dhe kompensim i mirë, i përbërë nga një pagë, bonuse dhe opsione të aksioneve të Google. Dhe, për shembull, paketa e përfitimeve përfshin policat e sigurimit shëndetësor për punonjësit dhe familjet e tyre, sigurimin e jetës dhe aksidenteve, një plan pensioni, një kafene falas me një përzgjedhje të madhe pijesh, sanduiçe, fruta, kompensim për dreka dhe kosto transporti. Në situata të vështira, punonjësit mund të marrin këshilla ligjore, financiare dhe psikologjike pa pagesë. Gjatë ditës së punës, ata kanë mundësinë të pushojnë duke luajtur futboll tavoline ose pingpong, pushoni brenda karrige masazhi. Për inxhinierët, Google ofron infrastrukturën teknike më të avancuar që ju lejon të zbatoni projektet më të guximshme dhe moderne. Një bibliotekë e korporatës me literaturë teknike dhe biznesi mund të ndihmojë gjithmonë në punë - për të zgjidhur një mosmarrëveshje teknike ose për të gjetur një përgjigje për një pyetje me interes. Çdo të premte ne mbajmë TGIF: të gjithë punonjësit mblidhen në një tryezë të madhe, festojnë fundin javë pune, uroj njerezit e ditelindjes. Në dimër, ne të gjithë tradicionalisht festojmë Vitin e Ri dhe shkojmë në Evropë për të skijuar, dhe në verë - për një piknik.

– Na trego pak për veten.

– Unë kam mbi 10 vjet që punoj në industrinë e IT. Karriera ime e burimeve njerëzore filloi në Hewlett-Packard, për 5 vitet e fundit unë kam qenë kreu i HR në SAP dhe që nga prilli i këtij viti kam punuar si drejtor i burimeve njerëzore në Google. Përgjegjësitë e mia përfshijnë zgjidhjen e çështjeve të përzgjedhjes dhe zhvillimit të personelit, menaxhimin e performancës, programet e kompensimit dhe përfitimeve dhe detyra të tjera të burimeve njerëzore.

Jo shumë kohë më parë, revista Fortune, së bashku me CNN, kryen një studim në të cilin punonjësit e kompanisë ndjehen më të lumtur. Me fjalë të tjera, cili prej tyre kujdeset më plotësisht për punonjësit e tij dhe krijon gjithçka kushtet e nevojshme për punë krijuese dhe të frytshme. Hulumtimi u krye në formën e një sondazhi anonim me më shumë se 1000 kompani. Pasi nuk është e vështirë të merret me mend, vendin e parë e zuri Google. Megjithatë, për të katërtin vit radhazi, ajo fiton këtë sondazh. Sipas Forbes, i cili kryen kërkime të ngjashme në 2013, Good Corporation zuri vendin e katërt të nderuar. Në një piedestal, revista vendosi armikun shekullor të kompanisë - Facebook. Rrjeti social u bë armik pasi filloi të gjuante me qëllim punonjësit e Google. Dhe në periudhën 2005-2010. rekrutuar me sukses më shumë se 100 persona në vit. Përfshirë krijuesin e YouTube dhe kreun e divizionit celular të Google. Pas kësaj, ky i fundit ka marrë masa të paprecedentë për motivimin e punonjësve, të cilat janë ende në fuqi. Ata mbeten një model i kulturës pozitive të korporatës për të gjitha fushatat globale. Pra, çfarë vlerësojnë kaq shumë punonjësit e "Corporation of Good":

1. Paga të larta.

Dua të them, paga shumë të larta. Punonjësit e zakonshëm të Google marrin transferta parash prej rreth 10,000 dollarë në muaj. Sipër dy herë më shumë. Kjo është paga më e lartë në të gjithë Silicon Valley. Dhe kujtojmë se zyrat kryesore të Apple, Microsoft, Dell dhe shumë të tjerë punojnë këtu. Për krahasim, të njëjtën pagë në Shtetet e Bashkuara e merr një kardiokirurg me dhjetë vjet përvojë. Dhe shumica e punonjësve të Google nuk janë ende 30 vjeç.

2. Ushqim falas.

"Google është njerëz." Në këtë frazë, i gjithë qëndrimi i kompanisë ndaj burimit të saj kryesor. Dhe një nga shqetësimet është ushqimi. Siç pranojnë vetë punonjësit, brenda një rrezeje prej 50 metrash nga vendi i tyre i punës ka gjithmonë ose një mensë ose një kafene të gatshme për t'u shërbyer punonjësve të Google falas në çdo kohë. Ky është bërë rregull për zyrat qendrore (praktikisht të gjitha zyrat në SHBA). Periferia po shtrëngohet. Pra, zyra ruse është e gatshme të ofrojë ushqim falas në çdo kohë, përveç drekës dhe darkës zyrtare. Plus, të gjitha makinat shitëse me ëmbëlsira dhe ushqime të ftohta janë falas.

3. Ndihma mjekësore.

Për shumicën e zyrave të mëdha, mbajtja e një mjeku që është gjithmonë i gatshëm për të ndihmuar është bërë gjithashtu rregull. Dhe zyra qendrore në Palo Alto ka në dispozicion një klinikë të tërë dhe ordinancë dentare. Duke qenë se kjo zyrë është më e shumta dhe e krijuar në bazë të kampusit - një masë e arsyeshme. Shumë punëtorë mund të mos jenë të shqetësuar për fëmijët e tyre. Ka një klinikë për fëmijë. Punonjësit kanë gjithashtu të drejtë për orë masazhi falas çdo vit. Sigurimi i detyrueshëm shëndetësor paguhet nga kompania.

4. Mbështetje për familjet e punëtorëve.

Google u jep punonjësve të saj 7 javë pushim shtesë kur lind një fëmijë. Plus, kur një punonjës vdes, familja e tij vazhdon të marrë 50% të pagës për 10 vjet. Mosha e vjetër e punonjësit do të mbrohet edhe me sigurim pensional.

5. Rezultati kryesor.

Punonjësit e Google mbahen në formë të mirë falë palestrës dhe palestrave të shumta të ndërtuara pranë zyrave. Punonjësit lejohen të punojnë kudo në zyrë (përfshirë në sallone ose "dhoma të buta"), gjëja kryesore është të merrni rezultatin. Nga rruga, kodi i programuesit me të cilin po punon është i dukshëm për të gjithë punonjësit në internet. Njohja vetëm e kësaj është shumë motivuese. Në fund të fundit, nga 50 mijë punonjës të kompanisë, 90% janë programues. Sigurisht, ju dëshironi të jeni në nivel.

6. Kompensimi i fondeve për trajnim.

Të gjitha shpenzimet për trajnime të avancuara, shkëmbimin e punonjësve ndërmjet zyrave dhe pjesëmarrjen në konferenca mbulohen nga kompania.

7. Gjëra të vogla të këndshme.

Punonjësit mund të marrin kafshë shtëpiake në punë, të mbajnë takime në çati në hamak (siç ndodh në zyrën e Kievit gjatë sezonit të ngrohtë), të kalojnë një të pestën e kohës së tyre të punës në projektet e tyre, të përdorin burimet e kompanisë për të arritur rezultatin më efektiv. bëni patina nëpër zyrë, merrni një kredi të butë për strehim - për punonjësit e rinj dhe shumë më tepër.

Business Insider kreu një sondazh dhe përpiloi një listë të 50 punëdhënësve më të mirë në Shtetet e Bashkuara. Gjatë punës janë marrë parasysh kriteret si kënaqësia e punonjësve, nivelet e pagave, gjasat e stresit dhe rëndësia e punës. Google zuri vendin e parë në renditje.

Ka disa arsye objektive pse Google konsiderohet punëdhënësi më i mirë. Punonjësit e kompanisë ndanë përvojën e tyre.

Kënaqësi e lartë në punë

Shprehni informacionin sipas vendit

SHBA(SHBA) është një shtet në Amerikën e Veriut.

Kapitali– Uashington

Qytetet më të mëdha: Nju Jork, Los Anxhelos, Çikago, Miami, Hjuston, Filadelfia, Boston, Phoenix, San Diego, Dallas

Forma e qeverisjes- Republika presidenciale

Territori- 9,519,431 km 2 (i katërti në botë)

Popullatë– 321.26 milionë njerëz (i 3-ti në botë)

Gjuha zyrtare- Anglisht amerikan

Feja- Protestantizëm, Katolicizëm

HDI– 0,915 (i 8-ti në botë)

GDP– 17.419 trilion dollarë (i pari në botë)

Monedha- Dollari amerikan

kufiri me: Kanada, Meksikë

Sipas sondazhit, 86% e punonjësve të Google janë shumë ose mjaft të kënaqur me punën e tyre.

Siç shpjegon ai në librin e tij Work Rocks! Nënkryetari i Burimeve Njerëzore të Google, Laszlo Bock, çelësi i suksesit është prezantimi i vazhdueshëm i zhvillimeve të reja në vendin e punës, eksperimente dhe një qëndrim pozitiv.

“Gjëja më e bukur e kësaj qasjeje është se një zyrë e mahnitshme stimulon vetë-zhvillimin e punonjësve: të gjitha këto përpjekje nuk janë të kota dhe punojnë për të krijuar një ekip krijues, argëtues, punëtor dhe shumë produktiv.”

Më shumë se 64,000 punonjës të Google kanë akses në përfitime të tilla si kujdesi mjekësor falas, ushqimi i shijshëm, shërbimi i lavanderi, Palester dhe një dekret të paguar bujarisht.

Një punonjës në selinë e Google në Mountain View, Kaliforni, thotë se kompania e tij kujdeset për punonjësit e saj dhe kjo i lejon asaj të marrë specialistë të motivuar dhe besnikë në këmbim.

Reputacioni i një kompanie që ndryshon botën për mirë

73% e punonjësve të Google të anketuar thanë se e konsiderojnë punën e tyre në kompani si të dobishme për shoqërinë. Dhe kjo nuk është për t'u habitur, duke pasur parasysh misionin global të kompanisë: "të organizojë të gjithë informacionin që ekziston në botë dhe ta bëjë atë të aksesueshëm dhe të dobishëm për të gjithë".

Siç shpjegon Bock, ky është "më shumë një qëllim moral sesa një qëllim biznesi" dhe nuk është e mundur të arrihet qëllimisht.

“Ajo motivon të aplikosh vazhdimisht teknologjive inovative dhe provoni veten në fusha të tjera”, shkruan ai. – Kur arrihet qëllimi për të “bërë lider tregu”, jep më shumë frymëzim. Një gamë e gjerë qëllimesh i lejon Google të ecë përpara, të udhëhequr nga një busull, jo nga një shpejtësimatës.

Dhe punonjësit e kompanisë ndajnë qëllimet e saj globale, duke u përpjekur të zbatojnë edhe projektet më komplekse.

Paga të larta

Google fton të punojnë vetëm specialistët më të talentuar dhe është gati t'u ofrojë atyre një pagë konkurruese. Të ardhurat mesatare të një punonjësi me përvojë janë 140,000 dollarë në vit. Por edhe ata me më pak se një vit përvojë fitojnë rreth 93,000 dollarë.

Google kryeson gjithashtu listën e punëdhënësve për ofrimin e pagave mbi mesataren në treg. Në të njëjtën kohë, dy persona që mbajnë pozicione të ngjashme mund të marrin absolutisht sasi të ndryshme dhe kjo është me dizajn.

"Është e vështirë të paguash të gjithë brenda kufijve normalë kur dikush mund të bëjë dy apo edhe dhjetë herë më shumë se pjesa tjetër," shkruan Bock. Por është shumë më e vështirë të shihet se si specialistët më të mirë duke ju lënë me potencial të madh. Të bën të pyesësh se cilat kompani po paguajnë me të vërtetë padrejtësisht: ato ku punëtorët më të mirë marrin shumë më tepër, apo ato ku të gjithë fitojnë njësoj.”

Aftësia për të punuar në distancë

Wi-Fi falas lejon 28% të punonjësve të Google të punojnë pjesërisht ose plotësisht nga shtëpia. Kjo është më shumë se kompanitë e tjera të mëdha si Amazon, Netflix dhe Apple.

“Kompania është shumë fleksibël në këtë drejtim”, thotë një nga punonjësit e selisë së Google. - Nëse jeni me fat, nuk do të keni një shef mikromenaxheri (një drejtues që kontrollon edhe lëvizjet më të vogla të një vartësi. - Përafërsisht Ed.) Dhe do të jeni në gjendje të vendosni se si punoni. Por mos më keqkuptoni: do të ketë po aq punë, thjesht nuk do të jeni të lidhur me zinxhirë në vendin tuaj të punës.”

Stresi i ulët

12% e punonjësve të Google e konsiderojnë punën e tyre si një punë që nuk shkakton stres. Dhe megjithëse kjo shifër nuk është shumë mbresëlënëse, në krahasim me kompanitë e tjera, ajo është mjaft e lartë.

Ndoshta një faktor në nivelet e ulëta të stresit në punë janë përfitimet e ndryshme si masazhet në zyrë, palestër dhe palestër falas dhe një pushim i madh. E gjithë kjo i ndihmon punonjësit të relaksohen.

Një mjedis i qetë pune lehtësohet edhe nga mungesa e konkurrencës së pashëndetshme midis punonjësve. Ndërsa Google inkurajon punonjësit e saj të vendosin qëllime ambicioze, ata nuk pritet t'i arrijnë ato qëllime me çdo kusht. Përkundrazi, këtu ata ndihmojnë për të mësuar dhe mësuar nga dështimet e tyre. Për më tepër, kompania inkurajon një kulturë transparence dhe lufton punonjësit ngacmues në çdo mënyrë të mundshme. Në Google, nuk është zakon të ankohemi për njëri-tjetrin, sepse jeni një ekip. Këtu bëjnë biseda të hapura konstruktive për të zgjidhur problemin dhe për të vazhduar punën për të mirën e botës.

Në menaxhimin modern, çështjet e motivimit dhe stimulimit po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme. veprimtaria e punës personelit. Sa e komplikuar fenomen psikologjik Motivimi përcakton sjelljen e njeriut. Më shpesh, motivimi kuptohet si ato motive të brendshme që drejtojnë sjelljen e një personi dhe përcaktojnë intensitetin e përpjekjeve të tij për të arritur qëllimet e synuara. Kjo perfshin nevoja të ndryshme, interesa, orientime vlerash. Ato mund të jenë domethënëse dhe të parëndësishme, me shkallë të ndryshme rëndësie dhe stabiliteti.

Stimulimi i punës, ndryshe nga motivimi, është, para së gjithash, një motivim i jashtëm për të punuar, një element i organizimit të punës që ndikon në sjelljen e punës së një punonjësi. Siç vëren saktë profesori V.A. Vaisburd, stimulimi është një ndikim i synuar në sjelljen e punës së njerëzve përmes formimit të një sistemi stimujsh dhe krijimit të kushteve për zbatimin e tyre. Kështu, mund të themi se stimujt kanë për qëllim rritjen e aktivitetit të punës së punonjësit, dhe motivimi synon zhvillimin profesional dhe personal të personelit në përputhje me strukturën ekzistuese të motiveve. Në praktikën e menaxhimit të personelit, si rregull, është e nevojshme të zhvillohen dhe zbatohen mekanizma për një kombinim efektiv të motiveve dhe stimujve për punë.

Si shembull, për analizën e motivimit dhe stimulimit të punës, ne zgjodhëm dy kompani të njohura amerikane - Google dhe Rusisht - Yandex. Këto janë kompani të IT-së që i përkasin industrisë së teknologjisë së lartë, ku shtylla kryesore e punonjësve janë specialistë të kualifikuar në fushën e teknologjitë e informacionit, programues dhe inxhinierë të klasit të lartë. Mund të themi se këta janë njerëz me mendim shumë të jashtëzakonshëm. Prandaj, për të ruajtur dhe rritur besnikërinë e stafit, një nga fushat politika e personelit nga këto kompani është që të kryejë anketa vjetore të kënaqësisë së punonjësve.

Duke folur për motivimin e stafit, para së gjithash, është e nevojshme të ndalemi në çështjet e organizimit të shpërblimit të punonjësve dhe pjesëmarrjes së tyre në kapitalin e kompanive.

Të ardhurat e punonjësve të zakonshëm si në Google ashtu edhe në Yandex mbahen afërsisht në të njëjtin nivel, por mund të ndryshojnë mjaft ndjeshëm në varësi të vendndodhjes së zyrës dhe kohëzgjatjes së shërbimit të punonjësit.

Nga stimujt financiarë të aplikuar, vlen të theksohen sa vijon:

1. Google është e angazhuar t'i paguajë një punonjësi një pjesë të kostove të trajnimit nëse punonjësi merr nota "të mira" ose "të shkëlqyera";
2. Një punonjës i kompanisë që solli një punonjës të ri në stafin dhe ai punoi për një kohë të caktuar ka të drejtë për një bonus në para;
3. Google është i gatshëm të përballojë kostot që lidhen me dokumentacionin për birësim nga një punonjës i një fëmije;
4. Një punonjës i Google që informon menaxhmentin për një koleg që dëshiron të largohet nga kompania ka gjithashtu të drejtën për një shpërblim monetar;
5. Për një punonjës që transferohet në zyrën zvicerane, kompania paguan qiranë e një apartamenti për një muaj, dy javë për marrjen me qira të një makine, kurse të gjuhës gjermane, angleze ose zvicerane për të zgjedhur, internet në një apartament të ri dhe çdo hobi sportiv të një punonjës i ri.

Dhe një bonus shumë i pazakontë për punonjësit e Google që nuk gjendet askund tjetër është një pagë pas vdekjes për familjen e të ndjerit. . Kjo risi u bë për 34 mijë punëtorë që humbën të dashurit e tyre. Pas vdekjes së një punonjësi, familja merr 50% të pagës së tij për disa kohë dhe fëmijët e tij të mitur paguhen çdo muaj 1 mijë dollarë deri në moshën 18 vjeç.

Mjeti kryesor motivues për punonjësit në Yandex është rregullimi falas i orarit të punës. Zyra është e hapur gjatë gjithë kohës dhe punonjësit zgjedhin se kur është më e përshtatshme për ta për të punuar. Kompania nuk mban shënime për kohën e punuar, gjithçka varet nga produktiviteti i punës, i cili vlerësohet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm.

Google është pak më konservator për sa i përket rutinës së përditshme sesa Yandex dhe nuk ofron një orar absolutisht falas, por kjo nuk e ndalon aspak një punonjës që të largohet nga zyra ose të mos shfaqet në të, por të punojë në shtëpi nëse kjo nuk ndodh. ndikojnë në efektivitetin e punës së tij. Gjëja kryesore nuk është të kaloni një numër të caktuar orësh në zyrë, por të përfundoni detyrën e caktuar.

Të gjithë e dinë që zyrat Yandex konsiderohen si një nga zyrat më krijuese dhe më të mahnitshme në Rusi. Kompania është përgjegjëse për projektimin dhe arredimin e ambienteve të saj dhe merr të gjitha masat e mundshme për të siguruar që punonjësit të ndihen rehat në punë.

Për të marrë një pushim plotësisht nga puna dhe për të rikthyer përpjekjet e shpenzuara, punonjësit e Yandex kanë tre ditë shtesë falas në tremujor. Këto ditë ata mund të jenë plotësisht të padisponueshëm për punë. Pjesën tjetër të kohës, stafi mund të punojë kudo, madje edhe në zyrë, edhe në shtëpi, edhe në fshat, por vetëm të punojë, duke pasur një kompjuter në dorë dhe celular. Punonjësit që punojnë jashtë zyrës pajisen me laptop dhe modem interneti pa pagesë me mundësi përdorimi të përhershëm. Duke punuar në zyrë, stafi gjithashtu nuk duhet të jetë vazhdimisht në desktop, ata mund të lëvizin nëpër të gjithë hapësirën e zyrës me laptopët e tyre, sepse. e gjithë zyra është e mbuluar me Wi-Fi.

Kur puna është e lodhur ose ka nevojë për një pushim, punonjësi mund të luajë bilardo, ping-pong, kiker. Dhe gjithashtu në të gjitha zyrat Yandex janë të pajisura Salla sportive, dhoma për joga dhe vallëzim. Zakonisht, vetë punonjësit mblidhen në një grup dhe ftojnë një trajner, por edhe kompania i mbështet në çdo mënyrë të mundshme. Nëse arrini në zyrën e Yandex në mbrëmje, mund të dëgjoni muzikë live. Dhe në një zyrë tjetër në Moskë në ballkon mund të luani shah të madh në dysheme. Një fakt interesant është se një mjek dhe një terapist masazh janë vazhdimisht në zyrat e Yandex. Disa zyra lejohen të lëvizin me automjete miqësore me mjedisin dhe kompakte, dhe disa janë të pajisura posaçërisht me korsi biçikletash.

Google ka zhvilluar një sistem mjaft interesant shpërblimesh dhe stimujsh materialë për punë. Ja disa prej tyre:

1. Një floktar falas punon në zyrën qendrore të kompanisë;
2. Google paguan punonjësit e saj për shërbimet dentare, të cilat janë shumë të shtrenjta në SHBA;
3. Brenda zyrave ka pishina të teknologjisë së lartë, të cilat mund të përdoren menjëherë Koha e punes, ju mund të rregulloni temperaturën, presionin dhe drejtimin e rrjedhës së ujit;
4. Zyrat në mbarë botën kanë kinema punonjësish dhe kampuse të vogla ku mund të festoni ditëlindjet;
5. Makineritë e lëngut të portokallit janë të pranishme në çdo zyrë dhe madje edhe të ftuarit mund t'i përdorin ato falas;
6. Google ka një sistem subvencionesh, sipas të cilit kompania paguan 10 deri në 90% të shërbimeve dhe hobive të ndryshme të punonjësve: nga masazhi te operacionet mjekësore;
7. “Programi i famshëm 20%, thelbi i të cilit është se çdo punonjës i kompanisë është i detyruar të shpenzojë 20% të kohës së tij të punës për një pasion apo hobi të organizuar;
8. Kompania paguan për festa dhe kostume për to. Google e do shumë Halloween.

Zyrat e Google kanë gjithmonë kafene dhe restorante të ndryshme, falas për punonjësit, ku mund të pini kafe apo edhe të hani një vakt të plotë. Zyrat e Google kanë frigoriferë të mbushur me pije të ndryshme, akullore dhe ushqime pa pagesë për punonjësit.

Google bëri disa kërkime të brendshme mjaft interesante, të cilat zbuluan:

1. Gjatësia e linjës në kohën e drekës duhet të jetë afërsisht tre deri në katër minuta, në mënyrë që punonjësit të mos humbasin shumë kohë, por të kenë mundësinë të takojnë njerëz të tjerë;
2. Tabelat duhet të jenë të mëdha në mënyrë që punonjësit e panjohur të komunikojnë me njëri-tjetrin;
3. Google ka zbuluar se shtimi i pjatave 20 cm në dhomat e ngrënies, përveç pjatave klasike 30 cm, çon në më pak shërbime për punonjësit, gjë që ka një efekt pozitiv në shëndetin e tyre.

Na duket se rezultatet e këtyre studimeve mund të miratohen nga kompanitë tona vendase për të përmirësuar klimën socio-psikologjike të kolektivëve të punës.

Ushqimi organizohet në një mënyrë shumë interesante në Yandex. Së pari, të gjithë punonjësit kanë një leje pune elektronike, e cila kreditohet me një shumë të caktuar parash. Me këto fonde, një punonjës mund të paguajë në çdo kafene në territorin e zyrës, si dhe pranë saj. Së dyti, zyrat kanë pika kafeje - vendi ku mund të pini kafe, çaj; hani biskota, perime dhe fruta. Nga sezoni në sezon, asortimenti ndryshon pak: në verë, fruta të freskëta si mollët, kajsitë, shalqinjtë etj. dhe perime të freskëta me barishte. Në vjeshtë shfaqen arra, fruta të thata, selino, xhenxhefil e të tjera.

Kështu, kur analizojmë dhe krahasojmë qasjet ndaj motivimit dhe stimujve të stafit në Google dhe Yandex, duhet të theksohet se ato janë pothuajse identike dhe, në një farë mase, Yandex thjesht bën të njëjtën gjë si Google, por brenda aftësive të tij më modeste financiare. . Ky fakt mund të shpjegohet me faktin se këto dy kompani i përkasin të njëjtës industri të teknologjisë së lartë, punonjësit janë të angazhuar në procese të ngjashme dhe kërkesat për cilësinë e fuqisë punëtore janë identike.

Sidoqoftë, na duket se si udhëzime për përmirësimin e motivimit dhe stimulimit të punës së punonjësve të Yandex, mund të sugjerojmë përdorimin e më shumë stimujve jomaterialë: moral, krijues, social dhe të tjerë. Për shembull, sa më shpesh të jetë e mundur, pranoni hapur sukseset e punonjësve të kompanisë bazuar në lavdërimet publike, urimet në faqen e internetit të korporatës së kompanisë, dërgimi i letrave falënderimi në emër të menaxhmentit të lartë, organizimi i takimeve të drejtpërdrejta midis punonjësve të zyrave dhe degëve me kompaninë. menaxhmenti i lartë.

Bibliografi:

1. Weisburd V.A. Për çështjen e thelbit të motivimit dhe stimulimit të veprimtarisë së punës // Problemet e zhvillimit të ndërmarrjes: teoria dhe praktika: Punimet e Konferencës së 5-të Ndërkombëtare shkencore dhe praktike. 24-25 nëntor 2005 - Samara: Shtëpia Botuese Samarsk. shteti ekonomisë Univers., 2005. Pjesa 2 - S. 190-194.
2. Ilyukhina L.A. Motivimi dhe stimulimi i aktivitetit të punës së personelit infermieror // Buletini i Universitetit Shtetëror të Ekonomisë Samara. - 2014 - Nr 6(116). - S. 136-140.

Realiteti rus i pas krizës po i detyron ndërmarrjet të zhvillojnë qasje të reja për motivimin e stafit, bazuar më shumë në stimuj psikologjikë dhe jo financiarë për të rritur produktivitetin e punës. Kjo është për shkak të rënies së përgjithshme të shitjeve, zvogëlimit të numrit të vendeve të punës dhe ndërprerjes së shpeshtë të prodhimit. Në këto kushte, për të ruajtur vazhdimësinë e procesit të punës dhe për të inkurajuar stafin jo vetëm për të përmbushur detyrat e tyre, por edhe për ta bërë atë në nivel të lartë, punëdhënësi ka nevojë për një paketë të re mjetesh. Ai është krijuar për të transformuar sistemet ekzistuese të pagave dhe jo vetëm për të mbajtur stafin, por edhe për t'i inkurajuar ata të punojnë në mënyrë aktive dhe efikase në kushtet e burimeve të kufizuara financiare.

Kriza nuk është faktori i vetëm që ndikon në zhvillimin e menaxhimit të personelit dhe praktikave motivuese. Realiteti ekonomik dhe tregu i punës po ndryshojnë me shpejtësi, po shfaqen industri, profesione, projekte dhe teknologji të reja. Personeli kërkohet të jetë vazhdimisht i gatshëm për të ndryshuar dhe perceptuar të renë, për të fituar aftësi të reja. Në të njëjtën kohë, personeli i kualifikuar nuk është i lidhur me vendin e punës, ata shpesh e ndryshojnë atë ose kalojnë në projekte të reja. Këto veçori duhet të merren parasysh gjatë zhvillimit të politikave të motivimit dhe nxitjes, dhe mbajtja dhe rritja e punonjësve të kualifikuar duhet të ketë përparësi.

Qasje dhe koncepte

Motivimi si drejtim i psikologjisë bazohet në një aparat të caktuar psikologjik dhe shkencor. Shkenca e menaxhimit të personelit shqyrton dy grupe të teorive të motivimit, ato thelbësore dhe procedurale. Teoritë e përmbajtjes mbështeten në nevojat njerëzore, duke i renditur ato në mënyra të ndryshme. Mbështetësit e një teorie të tillë përfshijnë A. Maslow me konceptin e tij të piramidës së nevojave, D. McClelland dhe F. Herzberg, dhe disa psikologë dhe studiues të tjerë amerikanë.

Teoritë e procesit preferojnë të marrin parasysh jo vetëm nevojat e individit si bazë për formimin e një sistemi shpërblimi. Ata supozojnë se puna dhe Sjellje organizative një person bazohet kryesisht në qëndrimet dhe pritjet e tij të brendshme. Këto teori përpiqen të analizojnë mënyrat se si një person zgjedh një lloj sjelljeje të caktuar dhe të ndikojnë në faktorët që përcaktojnë zgjedhjen e tij. Mbështetësit e teorive procedurale të motivimit besojnë se një punonjës i një ndërmarrje, pasi ka vlerësuar detyrat dhe shumën e shpërblimit për zbatimin e tyre, balancon sfidën me qëllimet, motivet dhe pritjet e tij dhe zgjedh një lloj sjelljeje të caktuar. Ai vendos qëllime bazuar në detyrat që i propozohen, por duke i reduktuar dhe modifikuar ato në përputhje me orientimet e tij të vlerave. Ndër modifikimet e metodës procedurale mund të përmendet teoria e pritjeve të Vroom-it dhe teoria e drejtësisë e S. Adams.

• themelore janë nevojat e nevojshme për mbijetesë - ushqim, strehim dhe nevoja të ngjashme fiziologjike;
• në nivelin tjetër janë nevojat për siguri dhe besim në të ardhmen;
• në nivelin e tretë të hierarkisë, mund të gjenden nevoja sociale - varësia nga mendimi i ekipit, dëshira për të njohur meritat e dikujt, komunikimi;
• në nivelin e katërt ka nevoja hierarkike - në respekt, në autoritet, në udhëheqje;
• në krye të hierarkisë janë nevojat për vetërealizim.

Teoria e Maslow sugjeron që me plotësimin e nevojave themelore, një person kalon në niveli tjeter karakterizohet nga një rritje e produktivitetit të punës. Prandaj, detyra e menaxhmentit të organizatës bëhet të gjurmojë shkallën e përmbushjes së nevojave dhe të ndryshojë sipas hierarkisë së tyre të fushës së punës dhe propozimeve për motivimin e stafit. Koncepti është idealist në natyrë, pasi, para së gjithash, keni nevojë për një motivim nivel profesional kreu i punëtorëve. Sidoqoftë, disa sisteme pune mbështeten në të si bazë, për shembull, sistemi i klasifikimit.

Pranë piramidës së Maslow është teoria e SVR nga K. Alderfer. Ky shkurtim kombinon tre grupe nevojash: "C" - nevojat e ekzistencës, duke përfshirë fiziologjike dhe sigurinë, "B" - nevojat e marrëdhënieve, të cilat përmbajnë në strukturën e tyre nevojën për mbështetje dhe miratim të njerëzve të tjerë, "R" - nevojat e rritjes, ato lidhen me vetë-zhvillimin, avancimin në karrierë. Dallimi midis koncepteve është se piramida e Maslow supozon vetëm lëvizjen përgjatë saj nga poshtë lart dhe kënaqësinë graduale të nevojave, ndërsa teoria e SVR ofron mundësinë lëvizje horizontale dhe punë paralele me grupet e tyre të ndryshme, kjo teori zëvendëson stimujt financiarë me ato jofinanciare, si trajnimi apo fuqizimi.

Për të zhvilluar një sistem motivimi për personelin drejtues, shpesh përdoret teoria e zhvilluar nga David McClelland, e cila supozon se punonjësit në këtë nivel kanë vetëm tre nevoja të rëndësishme. kategoria më e lartë: fuqia, suksesi dhe përfshirja. Menaxhimi i personelit, i udhëhequr nga këto vlera dhe motivimi i tyre për sjellje të dobishme për kompaninë, kryhet duke zgjeruar rrethin. detyrat zyrtare, njësitë e personelit, certifikimi, përdorimi mënyra të ndryshme trajnim i avancuar.

I bazuar teori kuptimplote praktika ka zhvilluar tre fusha kryesore të motivimit të personelit në ndërmarrje dhe menaxhmentin e lartë. Ajo:

• pjesëmarrja në menaxhimin e organizatës, shpesh deklarative, por që krijon ndjenjën e përfshirjes në proces dhe përfitimit për kauzën e përbashkët, ndërkohë që theksi vihet në plotësimin e nevojave sociale;
• marrja e një pjese të fitimeve nga aktivitetet e organizatës, si në formë pagat, dhe në formën e shpërblimeve të ndryshme;
• marrja e një pjese të caktuar në kapitalin e organizatës, për shembull, aksionet e preferuara, që është forma më e lartë kombinimi i drejtimit të parë dhe të dytë.

Në shumicën e rasteve, menaxhimi i burimeve njerëzore arrin suksesin më të madh me një kombinim të qasjeve, por ka situata kur vetëm njëra prej tyre mund të zbatohet. Drejtimi i parë, menaxhimi social, bëhet praktikisht i vetmi në një situatë ku rentabiliteti i ndërmarrjes ulet, gjë që është tipike për periudha krize. Në këtë rast, departamentet e personelit të organizatës zhvillojnë metoda për të rritur ndërgjegjësimin e stafit dhe përgjegjësinë e tyre për fatin e kompanisë.

Drejtimi i dytë i motivimit të stafit është më i zakonshmi, por për efektivitetin e tij shpesh kombinohet me elemente të huazuara nga drejtimi i parë ose i dytë dhe përfshin disa elementë të teorive të procesit. Motivimi më efektiv për pjesëmarrje në fitim bëhet në modelin e treguesve kryesorë të performancës. Në Rusi, ky sistem është bërë përgjithësisht i pranuar, përdoret gjerësisht për të vlerësuar aktivitetet e drejtuesve rajonalë dhe punonjësve të korporatave shtetërore, ku ka treguar efektivitetin e tij në praktikë. Thelbi i këtij sistemi është vendosja e disa treguesve të matshëm në aktivitetet e organizatës, arritja e të cilëve është baza për zbatimin e masave nxitëse, financiare dhe hierarkike. KPI (Key Performance Indication), ose treguesit kryesorë të performancës, janë zhvilluar për kompaninë në tërësi, për departamentet e saj individuale dhe për disa punonjës. Si rregull, motivimi i një punonjësi individual nën këtë sistem varet nga arritja e treguesve kryesorë nga njësia e tij.

Një sistem motivimi i bazuar në treguesit kryesorë të performancës bën të mundur që:

• kontrolloni arritjen nga organizata në tërësi dhe nënndarjet e saj të qëllimeve të përcaktuara në drejtime të ndryshme;
• për të arritur efikasitetin maksimal në kryerjen e funksionit të punës nga punonjësi dhe njësia;
• të drejtojë personelin e organizatës për të arritur rezultatet e përcaktuara për të gjithë kompaninë;
• minimizuar kohën e shpenzuar për buxhetimin dhe llogaritjen e shpërblimit;
• të sigurojë përgjegjësi për performancën, jo vetëm personale, por edhe kolektive.

Treguesit kryesorë të performancës janë të përshtatshëm në atë që mund të standardizohen. Ndër këta tregues:

• arritja e vëllimeve të shitjeve të vendosura;
• arritja e një shume të caktuar fitimi;
• kryerja e punëve/shërbimeve me cilësi të caktuar;
• zvogëlimi i vëllimit të të arkëtueshmeve;
• sukses proces gjyqësor;
• duke bërë propozime racionalizimi.

Pothuajse të gjitha këto metrika mund të vendosen në një format numerik, dhe shpërblimet llogariten si një përqindje e caktuar e vlerave të arritura. Ky sistem plotëson të gjitha kriteret e kërkuara të objektivitetit dhe drejtësisë, të cilat përcaktuan shpeshtësinë e aplikimit të tij.

Për të organizuar një sistem të motivimit efektiv përmes pjesëmarrjes në menaxhimin e praktikës botërore, janë formuar disa mekanizma. Një prej tyre ishte koncepti i menaxhimit pjesëmarrës, i bazuar në përfshirjen e pjesshme të punonjësit në menaxhimin e proceseve individuale të prodhimit. Kjo rrit interesin e tij për performancën e përgjithshme të ndërmarrjes. Supozohet se nëse një punonjës mund të ndikojë në procesin e organizimit të fluksit të punës së tij, kjo rrit interesin dhe motivimin e tij. Ndërmarrjet që zbatojnë një qasje pjesëmarrëse gjejnë disa mënyra për të përfshirë një punonjës në menaxhimin e prodhimit:

• punonjësi përcakton në mënyrë të pavarur parametrat dhe kushtet kryesore për përmbushjen e detyrës prej tij;
• punonjësi është i përfshirë në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale nga menaxheri i tij;
• punonjësi merr pjesë në kontrollin e cilësisë së produktit dhe merr mundësinë për të vlerësuar në mënyrë të pavarur cilësinë e punës së tij;
• punonjësi merr mundësinë për të paraqitur dhe zbatuar idetë e zbatimit dhe novatore.

Koncepti u krijua nga shkencëtarët amerikanë në vitet 60 të shekullit të njëzetë, në një kohë kur në shoqëri filloi të merrte formë kuptimi i vlerës së kapitalit intelektual. Koncepti nuk anulon qasjen e dytë, përkatësisht pjesëmarrjen e punonjësit në fitimet e ndërmarrjes përmes stimujve materialë për veprimtarinë e tij. Në të njëjtën kohë, metoda e llogaritjes së shpërblimit material si një nga treguesit e performancës përdor përfshirjen e punonjësit në menaxhim, aktivitetin e tij dhe madhësinë e kontributit të tij krijues.

Koncepti i tretë, pjesëmarrja në kapitalin e një ndërmarrjeje, ka gjetur mishërimin e tij në nivel botëror, ndërsa në Rusi ai ende po zbatohet vetëm në nivelin e menaxhmentit të lartë. Ndërmarrjet Popullore, i krijuar në agimin e privatizimit, praktikisht pushoi së ekzistuari, pasi të gjitha aksionet u bënë pronë e sipërmarrësve. Në të njëjtën kohë, në disa ndërmarrje ka motivim në formën e opsioneve ose mundësinë për të fituar një aksion në kompani pas arritjes së treguesve të caktuar të performancës ose punës në ndërmarrje për një periudhë të caktuar kohore. Menaxheri ka të drejtë si të ushtrojë opsionin duke blerë aksione me një çmim të ulët të paracaktuar, ashtu edhe t'i refuzojë ato, duke marrë vlerën e tyre të tregut si shpërblim. Siç tregon praktika, menaxherët e lartë që janë bërë aksionarë janë shumë më të vëmendshëm ndaj rritjes së çmimit të aksionit, kapitalizimit të kompanisë dhe përfitimit të saj. Mekanizmi zbatohet vetëm për korporatat e mëdha, aksionet e të cilave tregtohen në tregun e organizuar, kanë vlerën e tyre dhe janë mjaft likuide, shiten lehtësisht në tregun e lirë. Për kompanitë private, sistemi i opsioneve të motivimit bëhet vetëm baza e konflikteve.

Parimet e motivimit

Zgjedhja e një sistemi motivimi duhet të bazohet në kuptimin nga njësia përgjegjëse për stimulimin e personelit të parimeve të tij bazë, shkelja e të cilave zvogëlon efektivitetin e çdo sistemi të ndërtuar shkencërisht. Ndër këto parime:

• objektiviteti. Çdo shpërblim duhet të bazohet në një vlerësim objektiv të kontributit të punonjësit në suksesin e ndërmarrjes në tërësi. Shkelja e parimit të objektivitetit do të shërbejë si një faktor serioz demotivues për punonjësit e tjerë;
• parashikueshmëria dhe kontrollueshmëria. Çdo punonjës duhet të kuptojë se çfarë shpërblimi do të marrë si rezultat i përpjekjeve të tij. Nuk duhet të ketë faktorë subjektivë dhe të pallogaritshëm, të mos ketë vendime të paqarta dhe vullnetare, varësi të vlerësimit të personelit apo njësive nga marrëdhëniet me shërbimet që kryejnë veprimtari vlerësuese;
• përshtatshmërisë. Shpërblimi duhet të korrespondojë me kontributin real të punës së punonjësit, kualifikimet e tij dhe mundin e shpenzuar. Përjashtohen nivelet disproporcionale të larta ose të ulëta të shpërblimit;
• kohore. Shpërblimi duhet të ndjekë logjikisht përpjekjet e punës, pushimet e gjata kanë një efekt ftohës për punonjësit, ndërsa pritja e gjatë për shpërblim, e praktikuar nga disa kompani nga një deri në tre vjet, nuk do të jetë gjithmonë një mjet i mjaftueshëm për të mbajtur personel të vlefshëm;
• rëndësinë. Masa e shpërblimit duhet t'i japë punonjësit vlerë reale;
• drejtësinë dhe transparencën. Të gjitha kriteret për shpërblimin e punonjësve duhet të jenë të qarta për punonjësit e tjerë, të pranueshëm dhe të drejtë nga këndvështrimi i tyre.

Vetëm një kombinim i të gjitha këtyre parimeve do ta bëjë sistemin modern të motivimit efektiv si në një korporatë të madhe ashtu edhe në një firmë private familjare. Parimet e shpërblimit duhet të përcaktohen në politikën e brendshme dhe të jenë në dispozicion për shqyrtim nga stafi.

Motivimi i personelit në kushtet e menaxhimit antikrizë

Kriza nuk bën të mundur zbatimin e shumicës së sistemeve të motivimit, shumë ndërmarrjet e mëdha edhe për të ruajtur potencialin e tyre të personelit, ata janë të detyruar të kërkojnë mbështetje nga shteti, siç është, për shembull, AvtoVAZ. Kur edhe niveli i kostove zvogëlohet, përdorimi i qasjeve financiare për të stimuluar stafin bëhet pothuajse i pamundur. Metoda e pjesëmarrjes ose metoda e përfshirjes në menaxhim bëhet praktikisht mënyra e vetme për të motivuar stafin gjatë një periudhe krize që shoqërohet me rënie të shitjeve. Një shembull është gjendja aktuale e industrisë së automobilave, në të cilën, për shkak të rënies së shitjeve, kapacitetet janë të ngarkuara me më pak se 40% dhe fabrikat funksionojnë 2-3 ditë në javë. Në të njëjtën kohë, ndërmarrjet e industrisë së automobilave shpesh janë qytet-formuese, përveç tyre, mijëra punëtorë nuk kanë ku të gjejnë punë. Në këto kushte, është e nevojshme përfshirja e punëtorëve në marrjen e vendimeve kuptimplote të menaxhimit. Nga njëra anë, kjo u lejon atyre të transferojnë një pjesë të përgjegjësisë për menaxhimin e uzinës tek ata, nga ana tjetër, të rrisin ndërgjegjësimin dhe të theksojnë rëndësinë e mendimit të punonjësit për menaxhimin. Në këto kushte bëhet mekanizmi kryesor për zbatimin e menaxhimit me pjesëmarrje marrëveshje kolektive dhe marrëveshjet e industrisë.

Në të njëjtën kohë, mbajtja e punonjësve kryesorë përgjegjës për proceset kryesore të prodhimit bëhet një detyrë thelbësore për menaxhimin e ndërmarrjes. Shpesh menaxhmenti merr pozicionin se në kushtet treg modern puna për të gjetur një zëvendësues për çdo punonjës do të jetë e lehtë. Kjo nuk është kështu, ka shumë pak personel të kualifikuar, veçanërisht në mesin e punëtorëve me jakë blu. Ndryshimi i prioriteteve në trajnimin e të rinjve ka çuar në një mungesë reale të punëtorëve të kualifikuar, ndaj detyra kryesore e politikës motivuese në një krizë duhet të jetë ruajtja e bërthamës së punës të kualifikuar të ekipit. Në të njëjtën kohë, sistemi i stimulimit financiar duhet të ndërtohet mbi parimin e ruajtjes së komponentit motivues: me një ulje të pjesës fikse të pagës, përbërësi i tij i bonusit, i cili varet nga efikasiteti personal i punonjësit, mbetet i pandryshuar. Stafi duhet të kuptojë qartë se cila pjesë në fitimet e organizatës është shpërblimi i tij, kjo i jep atij një shpjegim pse ai nuk i kalon kufijtë e caktuar. Çdo ndryshim në sistemin e motivimit duhet të diskutohet me punonjësit. Duhet të përdoren gjerësisht metodat e stimulimit jomaterial, si dërrasat e nderit, flamurët, dhënia e titullit më të mirë në profesion e të ngjashme. Pavarësisht lidhjeve me të kaluarën sovjetike, masa të tilla inkurajimi personal dhe kolektiv ndikojnë në nivelin e entuziazmit të punës dhe në atmosferën në ekip.

Motivimi i Stafit në Shoqërinë e Informacionit

Lëvizja e stafit përballë shumë opsioneve për aplikimin e pikave të forta, ndryshimin e shpejtë të projekteve ose kualifikimeve mund të parandalohet vetëm duke drejtuar vëmendjen e shtuar në vlerësimin e personalitetit dhe cilësitë e biznesit punonjës, duke stimuluar rritjen e tij profesionale në një kompani të caktuar dhe duke shënuar çdo fazë të rritjes me shpërblime. Të kuptuarit e progresit të vazhdueshëm e detyron specialistin jo vetëm të vlerësojë punën, por edhe të përpiqet të rritet sa më shpejt që të jetë e mundur, ndërkohë që rritja lidhet me të ardhurat dhe llojet e tjera të preferencave që kompania merr nga aktivitetet e saj. Disa prona të mëdha ruse po përpiqen të ndërtojnë politikën e tyre motivuese në sistemin e një vlerësimi real të cilësive të biznesit të personelit.

Një sistem motivimi i bazuar në këtë parim teorik u krijua gjithashtu në SHBA në vitet 1950 nga Edward Hay dhe u quajt Metoda e Profilit të Grafikut Hay. Qasja bazohet në konceptin aristotelian të kostos së punës, ajo përfshin vlerësimin e kostos së punës për çdo pozicion, duke ofruar një sistem të caktuar notash ose gradash.

Bazuar në këtë teori, kostoja e një pozicioni vlerësohet sipas kritereve të mëposhtme:

• trupi i njohurive dhe kompetencave;
• iniciativa, aftësia për të zgjidhur detyra jo standarde;
• niveli i përgjegjësisë për veprimtarinë dhe pasojat e tij.

Në praktikë, në kompanitë ruse, sistemi i klasifikimit kthehet në një analog absolut të shkallës ruse të pagave, kostoja e një pozicioni ose punonjësi nuk ndryshon nga asnjë prej veprimeve të tij, ndërsa nuk bën të mundur motivimin e një punonjësi për të. performanca aktuale. Sistemi i Hay duhet pa dështuar shoqërojnë certifikimin, i cili pothuajse nuk kryhet kurrë për shkak të kompleksitetit të kritereve të zhvillimit: jo vetëm objektive, por edhe atyre që nuk do të krijonin një ndjenjë padrejtësie tek punonjësit e tjerë. Bazuar në këtë parim, një sistem treguesish kyç të performancës i bazuar në të dhëna të matshme rezulton të jetë më objektiv.

Ndër ndërmarrjet ruse, sistemi i klasifikimit u prezantua në disa filiale të Holding Rusal (prodhimi i aluminit dhe disa asete të tjera). Meqenëse grupi përfshinte ndërmarrje që ishin heterogjene për sa i përket përbërjes së tyre të personelit dhe kulturës së korporatës, sistemi i klasifikimit supozohej të ndihmonte në vendosjen e rregullave uniforme të motivimit për të gjitha kompanitë në grup. U zhvilluan nota të veçanta për punëtorët dhe specialitetet administrative, dhe sistemi i tyre i notimit u shfaq për menaxherët. Një zgjidhje interesante ishte që notat e specialiteteve të punës vlerësoheshin sipas karakteristikave të mëposhtme:

• aftësitë profesionale, përvoja dhe kohëzgjatja e shërbimit;
• pavarësia në kryerjen e funksioneve të tyre, nevoja për të përfshirë lidhje horizontale dhe vertikale;
• niveli i veprimtarisë intelektuale, në këtë rast të shprehura në vlerësimin e kualifikimeve;
• niveli i rrezikshmërisë së kushteve të punës në pozicion.

Megjithë kompleksitetin e dukshëm të kritereve, sistemi praktikisht nuk ndryshonte nga kategoritë sovjetike, por zbatimi i tij ndihmoi administratën të reduktonte nivelin e pagesave shtesë për ata punëtorë që kryenin punë nën kualifikimet e tyre. Specialistët dhe drejtuesit e mesëm patën më shumë fat, kur vlerësuan pozicionet e tyre, u mor parasysh niveli i iniciativës së tyre dhe numri i propozimeve të racionalizimit. Për menaxherët e lartë, kriteri kryesor ishte cilësia e menaxhimit.

Mundësia për të rregulluar grupin e pagave për çdo klasë me 20% bëri të mundur që këtij sistemi t'i jepej një nivel relativ efikasiteti, duke krijuar një faktor domethënës paragjykimi dhe varësie të motivimit të punonjësve nga situata aktuale dhe jo nga kontributi i tij personal.

Zhvillimi i sistemeve të motivimit

Pavarësisht nga situata aktuale ekonomike e ndërmarrjes, sistemi i motivimit duhet të projektohet për një periudhë të gjatë kohore dhe ndryshime të mëtejshme të kushteve në çdo drejtim. Ndryshimi i sistemit të motivimit, si dhe ndryshimi i rregullave të lojës, pengon stafin të përqendrohet në zhvillimin e ndërmarrjes dhe të vendosë detyra për veten e tij në lidhje me perspektivat për rritjen personale. Kështu, duhet të zhvillohet një sistem motivimi për të ardhmen dhe i bazuar në personelin ekzistues, pa synimin për të zëvendësuar një pjesë të stafit në të ardhmen.

Faza e parë e zbatimit sistem modern motivimi bëhet zhvillimi dhe dizajnimi i tij. Sistemi duhet të bazohet jo aq në një nga teoritë, sa në situatën reale ekonomike të ndërmarrjes dhe personelit të saj, perspektivat dhe kërcënimet. Sistemi i motivimit duhet të zhvillohet së bashku me kolektivi i punës nëse ndërmarrja ka një sindikatë, atëherë së bashku me përfaqësuesit e saj. Politikat e pagave dhe motivimit që rezultojnë duhet të jenë në gjendje të bëhen pjesë e një marrëveshjeje kolektive.

Faza e dytë do të jetë planifikimi dhe buxhetimi. Të gjitha pagesat motivuese duhet të kenë burimin e tyre buxhetor, duke përputhur rajonin, divizionin, industrinë me drejtimin e kostove, ose duhet të sigurohet një mekanizëm ndër-financimi. Nëse një ndryshim në buxhet kërkon miratimin e Bordit të Drejtorëve, duhet të përgatitet një arsyetim i duhur në fazën e planifikimit. Pavarësisht mundësive të buxhetit, duhet pasur parasysh se sistemi i motivimit duhet të jetë adekuat me propozimet ekzistuese në tregun e punës të rajonit.

Futja e sistemit të motivimit kryhet ose në të gjithë ndërmarrjen menjëherë, ose në njësi të vetme me përvojë, ku mund të testoni efektivitetin e mekanizmave të rinj. Futja e sistemit shoqërohet me ndryshime në metodat ekzistuese dhe kontratat e punës, duke e vënë atë në vëmendje të secilit prej punonjësve. Çdo sistem motivimi nuk funksionon, duke mbetur një fenomen statik, është e nevojshme të supozohet një ndryshim në parametrat e tij individualë së bashku me ndryshimet në tregun e punës, prandaj, mekanizmi për miratimin e dokumenteve themelore dhe ndryshimet në to duhet të jetë fleksibël.

Monitorimi i performancës është një element i domosdoshëm i sistemit. Kur krijoni një sistem motivimi, ai duhet të përfshijë mekanizma që lejojnë përcaktimin e efektivitetit të tij, ndikimin aktual në ndryshimin e treguesve kryesorë të performancës së ndërmarrjes. Vlerësimi i performancës duhet të kryhet nga një departament i ndryshëm nga menaxhmenti dhe burimet njerëzore, mundësisht nga funksioni i auditimit të brendshëm të ndërmarrjes.

Qasjet moderne ndaj motivimit përfshijnë monitorimin e vazhdueshëm të gjendjes aktuale të tregut të punës dhe rritjen e stafit. Çdo person bëhet një vlerë e pavarur, në rritjen e së cilës është e interesuar kompania. Përdorimi i sistemeve të treguesve kryesorë të performancës, notave në kombinim me një qasje pjesëmarrëse rrit konkurrencën e kompanisë në treg në tërësi.