Статия за системата за управление на адаптацията на персонала. Информационен дефицит, изпитван от новите служители преди влизане в организацията. Анализ на подходите на местни и чуждестранни учени към проблема с адаптацията на персонала

Управление на адаптацията на работниците

Всяко предприятие трябва да има специално структурно звено (обикновено отдел за персонал или управление на персонала), което извършва управление на персонала. Най-важните направлениядейността на службата за управление на персонала в съвременни условиятърсене на кадри, работа със студенти, адаптация на служителите, организация на обучението им, атестиране на персонала, наемане, преместване, уволнение.

В процеса на адаптация нов служител трябва да бъде плавно въведен в дейността си, за да се изключат ситуации, които биха могли да повлияят неблагоприятно на влизането на служителя в работния ритъм на екипа, непредвидени трудности, свързани с претоварване, липса на информация и др. Следователно управлението на адаптацията трябва да се изразява в активно въздействие върху факторите, които предопределят нейния ход, времето и намаляването на неблагоприятните ефекти.

Управление на адаптацията на служителите

Как се проявяват две в управлението различни подходикъм адаптация на служител в организация

Създаването на кадров резерв намалява периода на професионална адаптация на служителя, допринася за организирането на системно развитие, обучение на персонала, осигурява непрекъснатост на процеса на управление и позволява назначаването на най-обучените, доказани специалисти на свободни позиции. Изборът и оценката на резервата се извършват при стриктно спазване на разработените принципи.

Напоследък редица предприятия разработиха интегрирани системи за управление за адаптиране на новонаети работници. Системата Attention, разработена с участието на Катедрата по социология и психология на управлението на MIU на името на V.I. С. Орджоникидзе в завода в Уфа. С. М. Киров. Обект на влияние на тази система са работници от всички професии и различни трудови стажове, които са постъпили отново в предприятието. Тези работници са активно повлияни от системата през първата година на работа. Субекти на тази система са мениджъри от различни нива и подразделения на предприятието. Съгласно изискванията на системата Attention се определя кръгът от задачи, които решават, и методите за работа с новопостъпилите участници. За относително кратко времеблагодарение на системата Attention текучеството на персонала в завода рязко намаля и трудът на новите служители става по-ефективно използван.

По време на прехода към пазара започнаха да се създават нови структурни поделения - услуги за управление на персонала на базата на отдел персонал, отдел по организация на труда и заплатите, отдел за защита и безопасност на труда и др. и лични взаимоотношения, информационна поддръжка, анализ на човешки ресурси и определяне на нуждата от персонал, оценка и подбор на кандидати за вакантни позиции, трудова адаптация на служител, управление на трудовата мотивация и др.

Работата с екип от персонал осигурява подобряване и развитие на човешките ресурси, формирането на мениджъри и предприемачи от предприемачески тип, способни да реагират адекватно на промените във всички области на дейност и да работят ефективно в съвременните условия. Наличието на резерв допринася за организирането на системно обучение и стажове, което съкращава периода на професионална адаптация на служителя, осигурява непрекъснатост на процеса на управление, значително намалява риска, свързан с грешки при назначаване на вакантна позиция, избягва злополуки и своевременно замества недостатъчно обучените работници с по-обучени.

Социологически и психологически знания, познания за моделите на формиране на личността в дейността и общуването, основна информация за структурата на дейността и личността, за особеностите на проявление когнитивни процеси, емоционално-волевата сфера на личността на възрастен, неговите индивидуални психологически характеристики на моделите на общуване и взаимодействие на хората, основите на социалната психология на групите, начините за практическо приложение на резултатите от социално-психологическите изследвания, основите кариерно ориентиране, методи за професионален подбор и професионално консултиране, особености на социалната и професионална адаптация на работниците, изучаване на техните лични и бизнес качества, социално-психологически методи за управление на трудовите колективи и особеностите на тяхното прилагане на практика, основите на формиране на стабилни трудови колективи, създаване на оптимален морален и психологически климат за основите на социалното планиране, методи за разработване и изготвяне на планове за социално развитие на трудовите колективи, методи за организиране и провеждане на социологически и психологически изследвания, основните модели на повишаване на нивото на удовлетвореност на служителите от труда при производството на психоактивни механизми логическа съвместимост на работниците, формирането на междуличностни отношения в екипа, полови и възрастови характеристики на работниците и начините за тяхното използване в работата, психологията на обучението и възпитанието на възрастните, основите на ефективната комуникация, основите на общото и социалното психология, психология и социология на труда, психология на управлението.

За разлика от тях, моделът на човешкия потенциал, с неговия фокус върху подобряване и разширяване на способностите на работниците в най-високата степенадаптирани за променяща се среда. Р. Майлс пише. Производствените поръчки не се основават на предположението, че целите на производството или производствените процеси остават непроменени. Подобряването на способностите на служителите е основната отговорност на мениджъра. Този растеж се разглежда като инвестиция на капитал, водеща до по-добро изпълнение на задачите и по-голяма гъвкавост. По този начин промените са не само възможни, но и наложителни, ако целта е да се извлекат пълните предимства на системата. При този модел подчертаването на ролята на самоуправлението и самоконтрола също отразява приемането на промяната и липсата на страх от нея. Способностите, придобити в хода на планирането и контролирането на обема на производството, в определена ситуация, впоследствие се пренасят частично в новите условия, а увереността, придобита от умелото самоуправление, е предпоставка за стремеж към по-нататъшни промени. В резултат на това системата на човешкия потенциал "води до цялостно планиране на позицията на отдела, производствените графици и процеси. За успешно решаване на подобни проблеми, служителите трябва да са добре запознати не само с това, което се очаква или какво вече се е случило, но и за това как и до каква степен дейностите на тяхното звено са свързани с по-общ организационен процес. Разбирането как и защо възникват определени процеси не само предоставя възможности за адаптиране към външни промени, но също така изпълнява полезна функция за стимулиране на вътрешна ориентация към промяна и подобрение, самоуправлението и самоконтролът са жизненоважни за адаптиране към променящите се технологични условия. Специално вниманиеколективно вземане на решения, което е само реализирана форма на самоуправление и самоконтрол.

УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА - целенасочена дейност на ръководния персонал на организацията, ръководители и специалисти от системата за управление на персонала, включително разработване на концепция и стратегия на кадровата политика, принципи и методи за управление на персонала. U.p.o. се състои в формиране на система за управление на персонала, планиране на работата на персонала, разработване на оперативен план за работа с персонала, провеждане на маркетинг на персонала, определяне на кадровия потенциал и нуждите на организацията от персонал. U.p.o. технология обхваща широк спектър от функции от набиране на персонал до уволнение набиране на персонал, подбор и набиране на персонал бизнес оценка на персонала по време на наемане, сертифициране, подбор на професионално ориентиране и адаптация към труда мотивация на персонала трудова дейност и използването й организация на работа и придържане към бизнеса етично управление на конфликти и стресове осигуряване на безопасността на управлението на персонала иновации в обучението на персонала, професионалното развитие и преквалификация на персонала, управлението на бизнес кариерата и услугите и професионалното промоция управление на поведението на персонала в организация управление на социалните услуги развитие на персоналното освобождаване на персонал. U.p.o. осигурява информационно, техническо, регулаторно, методологично, правно и деловодство на системата за управление на персонала. Ръководителите и служителите на отделите на системата за управление на персонала на организацията решават въпросите за оценка на работата на мениджърите и специалистите по управление, оценка на дейността на подразделенията на системата за управление на организацията, оценка на икономиката. и социални ефективността на подобряването на управлението на персонала.

Основни и спомагателни видове контрол. Като се има предвид, че възприетият от мениджъра стил на работа може да бъде постоянен в някои ситуации, трябва да се има предвид, че при промяна на ситуацията е възможно адаптиране и коригиране на начина на въздействие на подчинените. Въпросът е, че по-голямата част от мениджърите освен основния модел на поведение имат и спомагателен модел или няколко модела. Естеството на спомагателния модел на поведение на лидерите е очевидно в случай, че е невъзможно да се приложи основният стил на лидерство. Тези. спомагателен управленски модел е поведение, към което мениджърът прибягва в стресова или конфликтна ситуация, от която е невъзможно да се излезе от нея с традиционни средства. Връзката между първичния и вторичния модел на управление може да се види на примера как лидерът се справя с „палавия“ служител. Така че, като начало, той се опитва да го "разсъждава" като 9.9. Ако това не работи, мениджърът заема по-твърда позиция 9.1. Накрая, ако резултатът не бъде постигнат, мениджърът оттегля своите претенции в духа на 1.1.

Управлението като съвременна система за управление на фирма, предприятие, работещо в условията на пазарна икономика, предполага създаването на условия, необходими за тяхното ефективно функциониране и развитие на производствените и икономически дейности. Говорим за такава система за управление (принципи, функции, методи, организационна структура), която се генерира от обективната необходимост и законите на пазарните отношения на управлението, свързани с ориентацията на фирмата към търсенето и нуждите на пазара, към исканията на отделните потребители чрез осигуряване на интереса на работниците към най-високи крайни резултати чрез широко използване на най-новите научни и технически постижения в регулирането на междуфирмените отношения. Особеността на съвременния мениджмънт се състои в неговата насоченост към осигуряване на рационално управление на икономиката на ниво фирма в условия на недостиг на ресурси, необходимостта от постигане на високи крайни резултати с минимални разходи и оптималното адаптиране на фирмата към новите пазарни условия. Система за управление, която отговаря на тези изисквания, на логиката и законите на социално-икономическото развитие, трябва да бъде гъвкава и ефективна.

Една от най-важните задачи на работата на персонала в предприятието е управлението на адаптацията на привлечените работници, което осигурява взаимната адаптация на служителя и организацията, която се основава на постоянното обучение на служителя в нови професионални, социални, организационни и икономически условия на труд. Когато човек постъпва на работа, той се включва в системата на вътрешно-организационните отношения, като заема няколко позиции в нея едновременно. Всяка позиция отговаря на набор от изисквания, норми, правила на поведение, които определят социалната роля на човек в екипа като служител, колега, подчинен, ръководител, член на колективен орган за управление и т.н. Съответно поведение се очаква от лице, заемащо всяка от тези позиции. Активното приемане на нормите и ценностите на новата социална среда (група, екип, организация) гарантира успешното овладяване и изпълнение на социалните роли, изисквани от служителя.

Курсова работа

Управление на професионалната адаптация на служителите

персонал за адаптация служител професионалист

Въведение

Концепция за адаптация

1 Целите на адаптацията и нейната необходимост

2 Видове адаптация

3 етапа на адаптация

Организация на ефективно управление на адаптацията

Адаптационни програми

1 Анализ на ефективността на работата по адаптация

2 Адаптационна система в YaP MESI

Заключение

Библиография

Приложение

Въведение

Преходът към нова позиция и още повече ново място на работа е труден етап от живота на всеки човек. Нови и не съвсем ясни отговорности, непозната, извънземна среда, необходимостта от контакти с непознати - всичко това поражда болезнени и неприятни чувства. Самотата и несигурността, страхът и безпокойството са добре познати спътници на процеса на професионална адаптация, завладяващи служителя през първите седмици от работа на ново място и причиняващи сериозен психологически дискомфорт.

В най-общ смисъл терминът "адаптация" се тълкува като приспособяване на организма към нови условия на околната среда. В живота човек се адаптира буквално към всичко и от това колко бързо и лесно преминава този период, толкова много ще бъде връщането на сила, енергия и интелигентност от човек.

Професионалната адаптация в този смисъл не е изключение. Психологическият дискомфорт, изпитван от нов служител през този период, отнема голям бройумствена сила и енергия, така необходими за успешното изпълнение професионална дейност.

Оказва се, че за организацията от своя страна това не е лесен период, защото трябва да мине определено време, докато „новакът“ „заработи“, усвои всички норми и ценности на компанията, стане най-ефективният и полезно професионално. Следователно е необходимо да се извърши определен набор от мерки, които биха позволили да се сведе до минимум процеса на адаптация и да се приложи възможно най-нежно за служителя.

Тази позиция е очевидна на пръв поглед, но в действителност, за съжаление, всичко се случва точно обратното. Много често системата за адаптация на персонала в една организация се свежда до фрази, изречени в първия работен ден, като: „Това е нашият нов служител, моля, обичайте и благосклонете” или „Тук работим, присъединете се към нас”. Междувременно, според различни източницидо 30% от служителите напускат през първите три месеца на работа.

Как да гарантираме, че процесът на адаптация е възможно най-нежен краткосрочен, а дори и с взаимна изгода както за служителя, така и за компанията? Преди да се отговори на този въпрос, е необходимо да се определи какво е в основата на професионалната адаптация и какво е свързано с психологическия дискомфорт, който толкова често се наблюдава през този период.

1 концепцията за адаптация

.1 Цел на адаптацията и нейната необходимост

Вероятно малцина ще имат и сянка на съмнение, че основната цел на всяка търговска организация е да получи максимална възможна печалба. На тази цел е подчинена дейността на всяко подразделение на всяко предприятие. Освен това тази задача може да бъде решена по два начина - или чрез максимизиране на печалбите, или чрез минимизиране на разходите на предприятието. Във всяко конкретно подразделение тази задача се решава по различни начини. Службата за персонал е едно от „скъпо струващите“ подразделения, т.е. подразделения, които не генерират сами печалби. Тя участва в печалбите чрез минимизиране на разходите чрез оптимизиране на бизнес процесите в организацията. Един от бизнес процесите, които службата за персонал е предназначена да оптимизира, е процесът на възможно най-ранна мобилизация на новоназначен служител.

Процесът, който определя колко бързо нов служител ще може да донесе на организацията необходимата печалба, е процесът на неговата адаптация в организацията. Втората задача, която се решава чрез процедурата по адаптация за нов служител, е да се намалят разходите за намиране и наемане на нови служители. Наличието на ясно регламентирана процедура за адаптация прави първите няколко месеца от работата на нов служител „прозрачни“, като по този начин намалява риска последният да напусне организацията. Трябва да се има предвид, че преходът от организация към организация винаги е мощен фактор, генериращ стрес за служителя; формализираната процедура за адаптация е инструмент за изравняване на неговия потенциал за генериране на стрес.

Ефективната работа на персонала, особено на мениджъра, е необходимо условие успешни дейностивсяко предприятие.

Затова подборът на нови служители за вакантни позиции е отговорна и същевременно творческа задача. Решаването му започва с разработването на набор от изисквания към кандидата, включващи професионални, лични, медицински и др., които се формират на базата на длъжностните отговорности и длъжностните характеристики. Създаването на научно обоснована система за търсене, подбор, набиране и адаптиране на персонал включва решаването на една от критични проблемиуправление на персонала.

Системата за търсене, подбор, набиране и адаптация на персонал (PONAP) се характеризира с интегриран подход към решаваните задачи и максимално използване на всички налични в световната практика форми и методи за работа с персонал.

Краен голвнедряване на системата PONAP - максимално съвпадение на очакванията на кандидата и предприятието.

Адаптирането на персонала в предприятието е вид индикатор за успеха или неуспеха на работата при търсене, подбор и наемане на персонал.

Набирането и наемането на работа е доста дълъг и скъп процес - до първия ден, когато нов служител е на работа, компанията вече е похарчила много пари за това. Поради това компанията се интересува от факта, че наетият служител не напусне след няколко месеца. Въпреки това, както показва статистиката, най-високият процент от наетите напускат организацията през първите три месеца. Основните причини за напускане са несъответствие между реалността и очакванията и трудността при интегрирането в нова организация. Да помогне на служител да се интегрира успешно в нова организация е най-важната задача на неговия мениджър и специалисти по човешки ресурси.

Процесът на взаимна адаптация на служител и организация, основан на приемането или отхвърлянето на първите нови професионални и организационни условия на работа, трябва да бъде свързан както със стратегическо планиране в организацията, така и със съществуващи програми за мотивация на служителите, оценка и развитие на персонала. и, разбира се, със съществуващата корпоративна фирмена култура.

Адаптационните процедури са предназначени да улеснят навлизането на нови служители в организацията.

Адаптирането на персонала е процес на адаптиране на екипа към променящите се условия на външните и вътрешна средаорганизации.

Адаптирането на служителя е адаптирането на индивида към работното място и трудовия колектив.

Терминът "адаптация" е изключително широк и се използва в различни области на науката. В социологията и психологията се разграничават социалната и индустриалната адаптация. До известна степен тези два вида адаптация се пресичат помежду си, но всеки от тях има и независими области на приложение: социални дейностине се ограничава до производството, но производството включва технически, биологични и социални аспекти. Можете да дадете определението за адаптация от Едгар Щайн: „процесът на опознаване на нишките на властта, процесът на постигане на доктрините, приети в организацията, процесът на учене, осъзнаване на това, което е важно в тази организация или нейните подразделения. "

Основните цели на адаптацията, според А.Я. Кибанов, са:

· намаляване на началните разходи, тъй като докато нов служител не познава добре работното си място, той работи по-малко ефективно и изисква допълнителни разходи;

· намаляване на тревожността и несигурността сред новите служители;

· намаляване на текучеството на труда, тъй като ако новодошлите се чувстват неудобно на нова работа и ненужни, тогава те могат да отговорят на това чрез уволнение;

· спестяване на време за мениджъра и служителите, тъй като работата, извършена според програмата, помага да се спести време за всеки от тях;

· развитие на положително отношение към работата, удовлетвореност от работата.

1.2 Видове адаптация

· активен - когато индивидът се стреми да повлияе на средата, за да я промени (включително онези норми, ценности, форми на взаимодействие и дейност, които трябва да овладее);

· пасивен - когато не се стреми към такова въздействие и промяна.

По въздействие върху служителя:

· прогресивно - влияе положително на служителя;

· регресивна - пасивна адаптация към среда с отрицателно съдържание (например с ниска трудова дисциплина).

По ниво:

· първичен - когато човек за първи път постъпва в постоянна трудова дейност в конкретно предприятие;

· вторично - с последваща смяна на работата.

Можете също да различите още два вида адаптация:

· адаптиране на служител към нова длъжност;

· адаптиране на служител към понижение;

В началото на 80-те години. Съединените щати наблюдават вълни от съкращения и ранно пенсиониране. За да подкрепят по някакъв начин уволнените, по-голямата част от големите компании - около 60% - не само уволняваха работници, но се опитваха да им помогнат да намерят нова работа, организираха програми за преквалификация и повишаване на квалификацията. 4. По указания:

· производство;

· непроизводствени.

Последният критерий за класификация е решаващ за по-широка подкласификация. Най-ясно може да се представи под формата на диаграма, дадена от A.Ya. Кибанова.

Нека се опитаме да разкрием значението на някои от следните видове адаптация:

Професионална адаптация- се състои в активното развитие на професията, нейните тънкости, специфики, необходими умения, техники, начини за вземане на решения в стандартни ситуации. Започва с факта, че след установяване на опита, знанията и характера на начинаещия се определя най-приемливата форма на обучение за него, например те го изпращат на курсове или прикачват ментор. Сложността на професионалната адаптация зависи от широчината и разнообразието на дейностите, интереса към нея, съдържанието на работата, влиянието на професионалната среда, индивидуалните психологически свойства на индивида.

Психофизиологична адаптация- адаптация към трудовата дейност на ниво организъм на работника като цяло, което води до по-малки промени във функционалното му състояние (по-малко умора, адаптация към високи физическа дейности др.). Психофизиологичната адаптация не представлява особени затруднения, протича доста бързо и до голяма степен зависи от здравето на човека, неговите естествени реакции, характеристиките на самите тези състояния. Въпреки това, повечето злополуки се случват в първите дни на работа поради липса на работа.

Социално-психологическа адаптациячовек към производствени дейности - адаптация към най-близката социална среда в екипа, към традициите и неписаните норми на екипа, към стила на работа на мениджърите, към особеностите на междуличностните отношения, които са се развили в екипа. Това означава включване на служителя в екипа като равен, приет от всички негови членове. Тя може да бъде свързана със значителни трудности, които включват разочаровани очаквания за бърз успех поради подценяване на трудностите, значението на живата човешка комуникация, практическия опит и надценяване на стойността на теоретичните знания и инструкции.

Всички тези видове адаптация действат като неразделни страни на един процес, а професионалната адаптация е определяща и водеща. Неговата особеност се крие във факта, че адаптационните връзки са насочени главно от производството към работника, който е принуден да се адаптира към изискванията на производството.

Социалната адаптация на индивида в екип е процес на такова взаимодействие и взаимна адаптация на индивид и екип, който се осъществява на основата на хармонизиране на техните интереси и осигурява нормалното функциониране и развитие на системата "екип-личност". , както и постигането на колективни и индивидуални цели.

От горната дефиниция следва, че в хода на подобно взаимодействие се осъществява не само адаптирането на индивида към колектива ( социална среда), но и адаптирането на екипа към нуждите, интересите, целите на личността. Това е процес, при който човек и колектив едновременно действат като субект и обект на адаптация.

.3 Етапи на адаптация

Процесът на адаптация може условно да бъде разделен на четири етапа:

Етап 1. Оценката на нивото на готовност на начинаещия е необходима за разработване на най-ефективната програма за адаптация. Ако служителят има не само специално обучение, но и опит в подобни отдели на други компании, периодът на неговата адаптация ще бъде минимален. Въпреки това, трябва да се помни, че дори в тези случаи организацията може да има необичайни възможности за решаване на проблеми, които вече са му известни. Тъй като организационната структура зависи от редица параметри, като технология на дейността, външна инфраструктура и персонал, новодошлият неизбежно попада в малко непозната ситуация. Адаптирането трябва да включва както запознаване с производствените характеристики на организацията, така и включване в комуникационните мрежи, запознаване с персонала, характеристиките на корпоративната комуникация, правилата за поведение и др.

Етап 2. Ориентация - практическо запознаване на нов служител с техните отговорности и изисквания, които му се представят от организацията. Значително внимание, например в американските компании, се отделя на адаптирането на новодошлия към условията на организацията. В тази работа участват както преките ръководители на новодошлите, така и служителите на службите за управление на персонала.

Етап 3. Ефективна адаптация. Този етап се състои в реалното адаптиране на новодошлия към неговия статус и до голяма степен се дължи на включването му в междуличностни отношенияс колеги. В рамките на този етап е необходимо да се даде възможност на новодошлия да действа активно различни области, проверка за себе си и проверка на придобитите знания за организацията. Важно е в рамките на този етап да осигурите максимална подкрепа на новия служител, редовно заедно с него да оценявате ефективността на дейностите и спецификата на взаимодействието с колегите.

Етап 4. Операция. Този етап завършва процеса на адаптация, характеризира се с постепенно преодоляване на производствени и междуличностни проблеми и преминаване към стабилна работа. Като правило, със спонтанното развитие на процеса на адаптация, този етап започва след 1 - 1,5 години работа. Ако процесът на адаптация е регулиран, тогава етапът на ефективно функциониране може да започне след няколко месеца. Такова намаляване на периода на адаптация може да донесе значителни финансови ползи, особено ако организацията включва голям брой персонал.

Смяната на етапите предизвиква затруднения, наречени „кризи на адаптация“, тъй като въздействието на социалната сфера обикновено се увеличава рязко. В резултат на това служителят развива състояние на тревожност, съпротива, стрес, търсене на изход, поява на нужда от по-активно развитие на непознато досега.

На всеки от тези етапи е необходима добре обмислена система за управление на адаптацията. Ще бъде обсъдено в следващата част.

2. Организация на ефективно управление на адаптацията

Управлението на процеса на адаптация е „активно въздействие върху факторите, които предопределят неговото протичане, срокове, намаляване на неблагоприятните последици и др.“.

Необходимостта от управление на процеса на адаптация е предопределена от големи щети както за производството, така и за работниците, а възможността му е доказана от опита на местни и чуждестранни предприятия и организации.

Ефективността на адаптацията се определя от:

времето на включването на служителя (продължителността на действителното изпитателен срок),

количеството труд, изразходван от служителите на организацията, за да могат този служителв работния процес,

качеството на изпълнение на служебните задължения от този служител след етапа на адаптация,

качеството и степента на промени в работата на други служители на организацията след пристигането на нов служител,

състоянието на психологическия климат в екипа.

Технологията за ефективно управление на адаптацията включва изготвяне на алгоритъм за организиране на този процес, определяне на начините и методите за въздействие върху него, качествени и количествени показатели, които позволяват да се контролира. В резултат на това трябва да бъдат решени следните задачи:

намаляване на неблагоприятните последици от работата на новодошъл, който все още не е разбрал всички нюанси на организацията;

стабилизиране на отношенията в екипа след пристигането на нов служител;

координация на действията на всички участващи в адаптационни дейности.

Един от важните етапи на адаптация е изпитателният период. Често срещано погрешно схващане е, че "адаптация" и "пробация" имат едно и също значение. Но те могат да съвпадат по време, но не и по смисъл.

Изпитателният период е основният период на адаптация за нов служител на организацията.

Всеки работодател, когато назначава ново лице за длъжността, специално определя и набляга на този изпитателен срок. В продължение на един, три или дори шест месеца той щателно следи кандидата за служители: наблюдава, изучава, оценява, иска мнението на останалите членове на екипа. И след известно време и двамата (и служителят, и работодателят) вземат решение, което е равносилно на това да бъдеш известен или да не бъдеш. Добре е, ако до няколко дни стане ясно дали човек ще работи успешно на това място. В повечето случаи възниква ситуация на несигурност: от една страна всичко върви добре, но от друга, процесите са някак бавни, очакванията не са изпълнени, работата си струва. Пробният период завършва с нищо и всичко започва отначало: обаждания, автобиографии, преговори, интервюта. Процесът може да бъде безкраен. Как да го спрем в точката, от която се нуждаем и да постигнем успешното завършване на изпитателния срок?

Правната концепция за "изпитателен срок" крие психологическа концепция: професионална и психологическа адаптация.

Професионалната адаптация може да се определи като процес на навлизане на човек в нова работна ситуация, в която личността и работна средавзаимно си влияят, образувайки нова системавзаимодействия и взаимоотношения в екипа. При постъпване на работа човек се включва активно в системата от професионални и социално-психологически отношения в организацията, усвоява нови норми и ценности за него, координира индивидуалната си позиция с целите и задачите на екипа.

В договора е включена клауза за изпитване при следните условия:

· този период е необходим поради специфичните особености на работата;

· необходимостта от „вглеждане по-отблизо“ на новия служител и скритите качества;

· наетият служител не отговаря напълно на изискванията за "идеален" служител;

· е в съответствие с действащото трудово законодателство;

· определеният период е достатъчен за овладяване на работни умения;

· организиран систематичен контрол върху изпълнението на работата и редовна помощ ( Обратна връзкасъс служител);

· в края на този период служителят ще бъде уведомен за неговата годност или несъответствие с работното място.

Ако организацията има подходящ изпитателен срок (обикновено 3 месеца), то след изтичането му мениджърът ще разбере дали новият служител върши работата достатъчно добре. Тази оценка обаче трябва да бъде възможно най-обективна и да се основава на наблюдение и анализ по време на пробния период, както и на подходящите критерии за оценка.

Първите три до шест месеца на нова работа са най-трудни и голям брой новодошли напускат нова работабеше през този период. Това се случва по редица причини, сред които най-честите са:

· несъвместимост с други служители;

· недоволство от стила на лидерство;

· неоправдани идеи за работата на организацията;

· загуба на "илюзии" за организацията;

· липса на разбиране от служителя на изискванията към него;

· висока интензивност и трудни условиятруд на ново място;

· несъответствие между очакваната и действителната заплата.

За да неутрализира тези фактори, работодателят трябва да направи всичко възможно служителите да се установят на ново място възможно най-бързо. Те трябва да са наясно какво се очаква от тях и че винаги ще получават съвети и подкрепа, както и възможности за обучение. Работодателят трябва редовно да наблюдава работата им, за да ги накара да се чувстват необходими и да се опитат да намерят служител, който може да изпълнява ролята на наставник.

Така че, адаптирането на служител към организация, ефективното управление на този процес изисква много организационна работа. Поради това в много предприятия в страната се създават специализирани служби за адаптация на персонала. Въпреки това, организационно, това се прави по различни начини: в зависимост от броя на персонала на предприятието, структурата на управлението на предприятието, наличието и организацията на системата за управление на персонала, фокуса на администрацията на предприятието върху решаването на социални проблеми в областта управление на производството и други въпроси.

Адаптационните служби на служител могат да действат като самостоятелни структурни звена (отдел, лаборатория) или да бъдат част от други функционални звена (като бюро, група и отделни работници) - към отдел персонал, социологическа лаборатория, отдел по труда и заплатите и др. Понякога се въвежда длъжността специалист по адаптация таблица с персоналструктури за управление на магазините. Важно е услугата за адаптация да е неразделна част от цялостните системи за управление на персонала в предприятието.

ЦелиСистемите за управление на адаптацията са добре формулирани от A.Ya. Кибанов и могат да бъдат представени под формата на диаграма:

Задачиподразделения или специалист по управление на адаптацията в областта на организиране на технологията на процеса на адаптация според Кибанов са:

организиране на семинари, курсове по различни адаптационни въпроси;

провеждане на индивидуални разговори между мениджър, ментор и нов служител;

интензивни краткосрочни курсове за повторно влизане на ръководители;

специални курсове за обучение за ментори;

използване на метода на постепенно усложняване на задачите, изпълнявани от начинаещ;

изпълнение на еднократни обществени задачи за установяване на контакти на нов служител с екипа;

подготовка на заместник за ротация на персонала; екип, който държи специални ролеви игриза събиране на служители.

Структурното консолидиране на функциите за управление на адаптацията може да се осъществи в следните области:

Разпределяне на съответното подразделение (бюро, отдел) в структурата на системата за управление на персонала. Най-често функциите за управление на борда са част от звеното за обучение на персонала.

Разпределение на специалисти, участващи в управлението на адаптацията, между производствените звена на предприятието с намаляване, координиране на дейността им от службата за управление на персонала.

Развиване на наставничество, т.е последните годинито е незаслужено забравено в нашите предприятия.

Ако говорим за конкретни мерки или етапи на адаптация, тогава е необходимо ясно да се разграничат функциите на прекия ръководител и мениджъра на персонала. Така например Базаров и Еремин виждат разпределението на отговорностите по време на подготовката и изпълнението на програмата за ориентиране (виж Таблица 1):

маса 1

Функции и дейности

От горната таблица виждаме, че значителна част от отговорностите за кариерно ориентиране на персонала лежи на непосредствен ръководител... Това е подчертано в редица уроци. Веснин в този смисъл е автор, който широко разкрива функциите си на всички етапи – от „индукция“ до крайните етапи на адаптация.

Според него с индивидуално въвеждане в позиция (която отново е за предпочитане пред груповата, тъй като е по-ефективна и изисква по-малко разходи), прекият ръководител „поздравява новия служител със започването на работа, представя го към екипа (разказва биографията, особено като се отбелязват достойнствата), представя звеното и ситуацията в него, излага подробно изискванията, включително неписаните, докладва за трудностите, които могат да се срещнат и най-честите грешки в работата , за бъдещите колеги, особено тези с труден характер, и тези, на които винаги можете да разчитате, помолете за съвет... Мениджърът инструктира, контролира първите стъпки на начинаещ, идентифицира силните и слабите страни на обучението му, определя реалната необходимост от допълнително обучение, оказва цялостна помощ при адаптацията."

През първата седмица е препоръчително мениджърът да вижда служителя всеки ден, да научава за успехите и да помага за отстраняване на проблеми. Това ще позволи възможно най-рано (в идеалния случай в рамките на един месец) да разберете напълно неговите слабости и достойнства, взаимоотношения в екипа, усърдие, външен вид.

Препоръчително е мениджърът да стартира контролна карта за адаптация и постоянно да държи този процес в полезрението. На първия етап той трябва да помогне на новия служител да избере най-подходящото работно място, на втория - да подпомогне овладяването на тънкостите на неговата професия, на третия - свързани професии, както и да включи екипа в делата на екип.

Трудно е да не се съглася с всички тези заключения, тъй като в съвременните руски условия, когато повечето оторганизациите не могат да си позволят не само да организират отделно звено, което изпълнява изключително функциите по адаптация на персонала, но дори и нормално функциониращо отдел персонал, която ще се състои от квалифицирани служители, при тези условия много повече функции ще паднат върху плещите на преките ръководители.

Трудно е да се каже дали концентрацията на адаптивни функции в ръцете на мениджър е положителен или отрицателен момент. Делегирайки тези функции на него, човек трябва да помни, че самият лидер също е обект на адаптация и че понякога се нуждае от известно време, за да се адаптира към своите подчинени.

За постигане на целите на адаптацията в организациите е препоръчително да има специалисти в съществуващите отдели за управление на персонала или независим отдел за управление на кариерното ориентиране и адаптация на персонала. Персоналът на такова звено трябва да се състои от най-малко двама души: професионален консултант (професионална ориентация) и мениджър по персонал (подбор, обучение и адаптация на служители).

Функциите на това звено трябва да са съсредоточени върху работниците, които се нуждаят от помощ при професионално ориентиране и преориентация, както и към завършилите, които са изправени пред избора на бъдещата си професия, и към новите служители, които са дошли в организацията или са сменили мястото си на работа в него.

Звено за кариерно ориентиране и управление на адаптациятатрябва да изпълнява следните функции:

проучване и прогнозиране на състоянието на пазара на труда, прилагане на мерки за адаптиране към него, осъществяване на подходящо преструктуриране на човешките ресурси;

набиране и подбор на персонал по професиограми и длъжностни характеристики, тестване и интервюиране на служители с цел по-доброто им кариерно ориентиране;

разпределение на персонала по отдели, участъци, работни места, консолидиране на ротациите и вътрешнопроизводствени движения на персонала, формиране на стабилна работна сила;

подбор на ръководители измежду млади работници с талант на организатор;

организация на взаимодействие с регионалната система за управление за професионално ориентиране и адаптация при взаимноизгодни условия.

В задълженията професионален консултантвключва:

Професионални съвети за служители на компанията.

Събиране, натрупване на информация, проучване и прогнозиране на пазарните условия, престиж на професията.

Участие в набирането и подбора на персонал.

Организиране (съвместно с училищната администрация) на работа по професионално ориентиране на ученици.

Установяване на връзки с професионалните училища.

Организиране на оборудване за кабинет за професионално ориентиране в предприятието.

Оказване на съдействие на професионални училища и училища за оборудване на тематични щандове за професионално ориентиране.

Организация на разработването на професиограми.

Организиране на тематични вечери за ученици.

Провеждане на лекции, семинари в училища с покани на работници, ръководители, специалисти от управлението на предприятието.

Организиране на изложби на литература за избор на професия в училищата.

Провеждане на групово проучване на професионалната ориентация на учениците.

Организиране на лекционна зала за родители на ученици по въпросите на професионалното ориентиране.

Организиране на Ден на отворени врати.

В задълженията Мениджър човешки ресурсивключва:

Запознаване с организацията; Характеристика; условия на работа; заплата.

Представяне на главата, непосредствен началник, инструктор по обучение.

Организиране на екскурзии до работни места.

Изясняване на условията на работа, запознаване с функциите (заедно с ръководителя).

Организация на обучението (съвместно с отдела за обучение).

Въведение в екипа, представяне на служителите (заедно с мениджъра).

Необходимо е също така да се вземат предвид възможни грешки в организацията на адаптацията:

1. Прекомерно количество информация в първите дни на работното място. 2. Липса на информационни брошури и листовки. 3. Пренебрегване на написването на адаптационните и изпитателния процес. 4. Претоварване на ментори, отвличане на вниманието от основната им работа. 5. Липса на контрол върху хода на адаптацията от страна на кадровата служба.

3. Адаптационни програми

При набирането и встъпването в длъжност на нови служители е важно да се разберат основните мотиви зад работата, както и надеждите и страховете, свързани с нея. Повечето хора, започвайки работа, искат да я овладеят по-бързо и да покажат, че могат да се справят добре. Въпреки това, независимо дали това е първата им работа или не, нови служители пристигат в първия си ден с множество естествени страхове. За предотвратяване на подобни ситуации е необходима добре обмислена процедура за въвеждане или, с други думи, програма за адаптиране на персонала.

Програмата за адаптиране е набор от специфични действия, които трябва да бъдат извършени от служител, отговорен за адаптирането. В различните учебници се използват различни синоними за програми за адаптация – наричат ​​се още програми за ориентация или просто ориентация. Същността на тези явления е приблизително същата. Ще използваме термина „програма за адаптация“, защото считаме адаптацията за основен и всеобхватен процес, който подчинява индукцията и ориентацията.

Повечето автори разделят програмата на обща и специална (специализирана). Обща програма за адаптациязасяга цялата организация като цяло. Различните автори включват от 6 до 9 основни въпроса. От наша гледна точка, същността на обща програмаадаптации в учебника на Базаров и Еремин. Според него по време на програмата трябва да бъдат повдигнати следните въпроси:

Общо разбиране на компанията:

цели, приоритети, проблеми;

традиции, норми, стандарти;

продукти и техните потребители, етапи на довеждане на продуктите до потребителя;

разнообразие от дейности;

организация, структура, връзки на фирмата;

информация за лидерите.

2. Политика на организацията:

принципи на кадровата политика;

принципи на подбор на персонал;

области на професионално обучение и повишаване на квалификацията;

съдействие на служителите при изправянето им пред съда;

правила за използване на телефона в рамките на предприятието;

правила за използване на различно работно време;

правила за опазване на търговската тайна и техническата документация.

3. Трудово възнаграждение:

норми и форми на заплащане и класиране на служителите;

заплащане на почивни дни, извънреден труд.

4. Допълнителни предимства:

застраховка, трудов стаж;

обезщетения за временна неработоспособност, обезщетение за прекратяване на труд, обезщетения за болест в семейството, при тежка загуба, обезщетения за майчинство;

подкрепа в случай на уволнение или пенсиониране;

възможности за обучение на работното място;

наличието на трапезария, бюфети;

други услуги на организацията за нейните служители.

5. Здраве и безопасност при работа:

места на първо място медицински грижи;

предпазни мерки;

предупреждение за възможни опасности при работа;

правила за пожарна безопасност;

правила за поведение при аварии и реда за докладването им.

6. Служителят и отношенията му със синдиката:

условия за наемане на работа;

назначаване, движение, повишение;

изпитателен срок;

управление на работата;

информиране за неуспехи в работата и закъснение за работа;

правата и задълженията на служителя;

правата на прекия ръководител;

работнически организации;

синдикални разпоредби и фирмени политики;

насоки и оценка на изпълнението;

дисциплина и наказания, регистриране на жалби;

комуникация: комуникационни канали, пощенски материали, разпространение на нови идеи.

7. Домакински услуги:

кетъринг;

наличието на сервизни входове;

условия за паркиране на лични автомобили;

8. Икономически фактори:

цена на труда;

цена на оборудването;

щети от отсъствия, закъснения, злополуки.

След изпълнението на общата програма трябва да отидете на специален (специализиран)... Той обхваща въпроси, свързани конкретно с всеки отдел или работно място, и се провежда както под формата на специални разговори със служители на отдела, в който е дошъл новодошлият, така и интервюта с ръководителя (непосредствен и началник). Тя трябва да включва следните въпроси:

Функции на отдела:

цели и приоритети, организация и структура;

дейности;

взаимоотношения с други отдели;

взаимоотношения в звеното.

2. Длъжностни задължения и отговорности:

подробно описание на текущата работа и очакваните резултати;

обясняване на важността на тази работа, как тя се свързва с другите в отдела и в предприятието като цяло;

стандарти за качество на изпълнение на работата и основа за оценка на изпълнението;

продължителността на работния ден и графика;

допълнителни очаквания (например замяна на отсъстващ служител).

3. Задължително отчитане:

видовете помощ, които могат да бъдат предоставени, кога и как да я поискате;

връзки с местните и държавни инспекторати.

4. Процедури, правила, разпоредби:

правила, специфични само за този вид работа или това звено;

поведение при аварии, правила за безопасност;

информиране за аварии и опасности;

хигиенни стандарти;

проблеми със сигурността и кражбите;

отношения със служители, които не принадлежат към това звено;

правила за поведение на работното място;

изнасяне на неща от единицата;

контрол върху нарушенията;

почивки (почивки за пушене, обяд);

лични телефонни разговори в работно време;

използване на оборудване;

контрол и оценка на изпълнението.

5. Представителство на служителите на звеното

Тези програми могат да се използват както за първоначална, така и за вторична адаптация. Тъй като адаптацията на млади работници, които все още нямат професионален опит, се различава по това, че се състои не само в усвояването на информация за организацията, но и в обучението на самата работа, следователно обучението трябва да бъде включено в програмата за адаптация.

По-възрастните служители имат специални нужди за адаптация. Те също се нуждаят от обучение и техните нужди са донякъде подобни на тези на младите работници и често им е по-трудно да се впишат в екипа. Адаптирането на хората с увреждания, служителите, завърнали се след завършване на курсове за обучение, има своите особености.

Особено внимание заслужава адаптацията на жените, които отиват на работа след родителски отпуск. Колкото по-дълго е вкъщи, толкова по-трудно й е да се включи в работния ритъм. Това се дължи на факта, че първо, след като тя започне работа, обикновено се открива голяма празнина в знанията (по време на престоя й в родителски отпуск много може да се промени, например се появява нов софтуер или нови технологии). Второ, ритъмът на живот е нарушен: докато е на почивка, една жена сама планира времето си, но когато отиде на работа, трябваше да остане на едно място за предписаното време. На трето място възниква психологическа бариера, при която жената отново трябва да приеме статута на подчинена.

Всичко това не може да бъде пренебрегнато и трябва да се вземе предвид при съставянето на програми за адаптация.

3.1 Анализ на ефективността на адаптационната работа

През целия период на адаптация мениджърът трябва неформално да обсъди със служителя отношенията му с екипа на звеното, степента му на адаптация и да наблюдава изпълнението на индивидуалния план.

Периодично (поне два пъти през първия месец и веднъж през следващия) процесът на адаптация трябва да се наблюдава от специалист по човешки ресурси.

В случай на уволнение на служител по време на периода на адаптация, ръководителят е длъжен да го изпрати в рамките на две седмици до службата за персонал за интервю.

Службата за управление на персонала събира и анализира съответната информация, за да разбере истинските причини за уволнението. В същото време се оценява ефективността на подбора на персонал.

Успехът на адаптацията зависи от характеристиките на работната среда и самия работник. Колкото по-сложна е средата, толкова повече се различава от обичайната среда на предишното работно място, колкото повече промени са свързани с нея, толкова по-труден е процесът на адаптация.

Адаптацията като процес се характеризира с определена продължителност, поради което има своето начало и край. Ако няма въпроси относно началото на адаптацията (това е началото на дейността на служителя в нови условия), тогава е много трудно да се определи неговият край. Факт е, че адаптацията е процес, който непрекъснато протича до степента на промени във факторите на външната среда на трудовата дейност на служителя, както и промени в самия човек. Следователно адаптацията е от значение и за човек, който не е променил работното си място.

От гледна точка на управлението на персонала, формирането на трудовия потенциал, определянето на времето за адаптация, е от голямо значение да се изясни такава концепция като граница на адаптация.

При определяне на времето на адаптацията (а с тях и възможните увреждания) като нейна граница или отправна точка за нейното завършване като процес могат да се използват определени количествени показатели, характеризиращи отделните аспекти на адаптацията, или система от показатели. По-специално можем да подчертаем:

обективни показатели - нивото и стабилността на количествените показатели на труда;

субективни показатели - степента на удовлетвореност от професията си, условията на труд, екипа и др.

Изброените показатели са свързани с непосредствените резултати от работата, като често се изисква анализиране на специфичната работа на всяко звено, участващо в адаптацията. В този случай е необходимо да се вземат предвид следните показатели (както са представени в учебно ръководствоИ АЗ. Кибанова): изготвяне на адаптационни програми; провеждане на лекции, семинари; работа с младежи; изготвяне на адаптационни програми; запознаване с предприятието; запознаване с работното място; разяснение на задачи, изисквания за работа; запознаване с екипа; насърчаване на ментори да помагат на новодошлите; обучение на млади работници.

Друг подход за оценка на индустриалната адаптация се основава на характеристиките и резултатите на всяка от нейните страни.

Така че, за да се характеризира психофизиологичната адаптация, особено при работа с висок физически стрес (например за оценка на степента на годност, като един от резултатите от адаптацията), се използват показатели за производство и потребление на енергия, както и показатели за състоянието на сърдечно-съдовата система, функцията на кръвообращението, дишането, скоростта на възстановяване и др.

Професионалната адаптация, като пълно и успешно овладяване на професия, се характеризира с такива показатели като степента на овладяване на нормите за време (тяхното изпълнение, постигането на средния процент, преобладаващ в екипа), достъп до средно ниводефекти на продукта по вина на служителя и др.

Показателите, характеризиращи социално-психологическата адаптация, включват нивото на психологическа удовлетвореност от новата производствена среда за човек като цяло и нейните най-важни компоненти за него, естеството на взаимоотношенията с другарите, администрацията, удовлетвореността от позицията му в екипа, нивото на удовлетвореност от житейските стремежи и др.

Разнообразие от въпросници, които трябва да бъдат представени на работника след очакваното приключване на периода на адаптиране, могат да помогнат за получаване на обратна връзка от работника по много от тези въпроси. Един от тези въпросници е предложен от A.Ya. Кибанов (Приложение 1.).

.2 Система за адаптиране в YaP MESI

Ярославски клон на висшето държавно учебно заведение професионално образованиеМосковският държавен университет по икономика, статистика и информатика (MESI) е създаден въз основа на Заповед на Държавния комитет на Руската федерация по статистика и Държавния комитет на Руската федерация по висше образование от 14.08.96. № 110/1414 и в съответствие с клауза 1.13 от Устава на Държавната образователна институция за висше професионално образование "Московски държавен университет по икономика, статистика и информатика (MESI)" като учебно заведение за професионално образование и е отделна структурна единица (клон) на MESI.

Ярославският клон, в съответствие със своята цел, изпълнява образователни програми за средно, висше професионално образование, осигурява обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонал на държавен бюджет и на договорна основа по специалностите, учебните планове и програми на майчиния университет (MESI) .

Ясно разбиране на значението правилният изборначини на развитие на университета, директорът на филиала, заедно с водещите специалисти на университета, проведоха корпоративна и организационно-активна игра „Корпоративно управление на ЯП МЕСИ”. В резултат на това е формулирана мисията на университета „Създаване и интегриране на нови образователни технологиикоето би позволило на обучаемите да бъдат включени в пълно и ефективно участие в обществения и професионалния живот в информационното общество. Уверени сме, че ще постигнем целите, които стоят пред Ярославския клон на MESI, благодарение на: постоянно актуализиране на съдържанието на образованието в съответствие с нуждите на социално-икономическото развитие, ясно ориентиране на образователните програми към изискванията и структурата на пазара на труда ; интензификация учебен процесчрез използване на съвременни информационни технологии и информатизация на образованието; създаване на наукоемки технологии, фокусирани върху "пробивни" решения; проектиране, управление на образователните системи и непрекъснато оценяване на техните ниво на качество, както и установяване и поддържане на комуникация, взаимно разбирателство, локализация и сътрудничество между Ярославския клон на MESI и общността.“

В съответствие с препоръките на MESI, с цел оптимизиране на дейността и изпълнение на задачите, които стоят пред университета, беше приета и утвърдена организационната структура на ЯП MESI (Приложение 2). Към 1 януари 2006 г. клонът има 19 подразделения (отдели, центрове, служби) и 11 отдела. Общият брой на служителите на клона е 208 души. От тях: АУП - 30 души, УВП - 49 души, ПОП - 32 души, ППС - 97 души. (51 души персонал).

Организационната структура на Ярославския клон на MESI ви позволява да извършвате образователни, научни, финансови, икономически и други дейности в съответствие с действащото законодателство. Системата за управление е изцяло снабдена с необходимите местни, нормативни, организационни и административни документи, разработени на базата на Правилника за бранша и стандартите на MESI.

Напоследък броят на висшите учебни заведения се увеличи, което създава сериозна конкуренция за YaP MESI. Нуждата от висококвалифициран персонал нараства и съответно има нужда от програма за адаптация на персонала.

Организацията и провеждането на работата с персонала в ЯП МЕСИ се осъществява от отдел кадри. Като структурно подразделение на бранша, той съчетава функциите на работата с персонала, в съответствие с изискванията на действащото законодателство, и функциите за работа с персонал.

Документите, регулиращи дейността на това структурно звено, са: Правилник за отдела за персонал, регулаторни правни актове с федерално значение и местни разпоредби, персонал и длъжностни характеристикислужители на отдела.

Основните принципи на дейностите, свързани с управлението на персонала, са:

-съответствие с мисията, корпоративните ценности и стратегическите насоки на кадровата политика на MESI;

-фокусиране върху осигуряване на растеж на професионалната компетентност на служителите на YP MESI и мотивиране на тяхната работа.

HR цели:

-осигуряване на ярославския клон на MESI с квалифициран персонал за извършване на необходимата работа;

-обучение и развитие на персонала;

-оптимизиране на организационната структура;

-формирането на предприемаческа иновативна корпоративна култура.

Основните задачи за работа с персонал в бранша:

-подбор и адаптация на персонала;

-формиране и развитие на персонал въз основа на принципите на самообучаваща се организация;

-развитие на системата за мотивация на персонала;

-установяване на нарушения на трудовото законодателство.

Подборът и адаптирането на персонала е най-важният компонент при осигуряването на YP MESI с квалифициран персонал, което означава успешното функциониране на клона като цяло.

Подборът на кадри за свободни позиции в бранша включва търсене и професионален подбор на персонал.

Търсенето на кандидати се извършва в следните области:

преглед на автобиографията на обещаващи кандидати, предварително въведени в банката данни;

поставяне на информация в специализирани издания за свободни работни места в бранша;

преглед на автобиография на специализирани интернет сайтове;

Преглеждане на обяви за търсене на работа в периодични издания;

публикуване на свободни работни места на сайта на ЯП МЕСИ;

ротация на персонала;

поставяне на информация на градските табла за съобщения;

взаимодействие с градския център по заетостта;

свързване с агенции за набиране на персонал.

Професионалният подбор на кандидати за вакантна позиция е многоетапен:

Подбор на автобиография на кандидати от служител на отдела за персонал.

Запознаване на служител от отдела за персонал с документи, удостоверяващи самоличността на кандидата, документи за образование и повишаване на квалификацията, документи за трудов стаж.

Интервюиране на кандидат със служител на отдела за човешки ресурси.

Интервюиране на кандидат с пряк ръководител.

Установяване на изпитателен срок за постъпване на работа.

Тази процедура за подбор на кандидати за вакантни длъжности е установена с Правилника за набиране на персонал в ЯП MESI.

Основният период на адаптация на персонала е пробен период. В тази връзка, въз основа на Правилника за наемане на работа в ЯП MESI, Разпоредбите за преминаване на изпитателния срок (Приложение 3), както и Правилника за системата за обучение и повишаване на квалификацията на персонала на ЯП MESI (Приложение 4), Схема за назначаване на нови служители и преминаването им на изпитателния срок (Приложение 5), в която са описани мерките за своевременно адаптиране на нов служител. Тези дейности включват не само работния план на новия служител и доклад за неговото изпълнение през изпитателния период, но и такива компоненти като:

първоначален инструктаж на нов служител;

обучение на нов служител под ръководството на ментор;

самоподготовка;

проверка (издържане на теста в IOS "Прометей") на придобитите знания от нов служител.

След като анализираме последните три години на бранша, можем да кажем, че:

за 2003-2004г академична година 42 служители напуснаха (без преподавателския състав) от ЯП МЕСИ, 40 служители бяха наети във филиала. Като цяло текучеството на персонала се наблюдава сред обучаващия и помощния персонал (20%) и друг обслужващ персонал (78%).

за учебната 2004-2005 г. трима служители не са издържали изпитателния срок, двама от които са напуснали поради сами по себе си, на един служител е предложена друга позиция, където в момента показва положителни резултати в работата си.

В сравнение с предходния период, когато имаше факти на уволнение на служители по време на изпитателния срок, за периода от 01.09.2005 г. до 20.01.2006 г. всички новонаети служители преминаха успешно изпитателния срок, което показва подобрение в подбора и адаптацията на персонала система.

Помислете за основите на програмата за адаптация в ярославския клон на MESI

I. Адаптирането се извършва в отдела за персонал при наемане.

Цели и задачи на тази разпоредба:

1.Целта на изпитателния срок е да се провери годността на новия служител (наричан по-долу „Служителят“) за поверената му работа.

2.Целите на изпитателния срок са:

оценка на представянето и потенциала на Служителя на новото работно място;

анализ на нивото на знания по специалността, както и на уменията, способностите и предишен трудов опит в изискваната област;

създаване на условия за най-бързо овладяване от Служителя на трудовите задължения на ново работно място;

оценка на адаптивните способности на Служителя към новите условия на труд;

идентифициране на системата от ценности, мотиви и потребности на Служителя;

Процедурата за преминаване на изпитателния срок в ЯП МЕСИ:

В първия ден от работата на служителя със срок за изпитване, неговият прекият ръководител:

провежда информационен разговор за условията на професионалната дейност на Служителя;

провежда разговор за длъжностните задължения на Служителя в съответствие с длъжностната характеристика, която е издадена към момента на постъпване на работа на Служителя. Служителят удостоверява с подпис, че е прочел длъжностната характеристика, съгласен е и е готов да изпълнява изброените длъжностни задължения;

запознава Служителя с Правилника за поделението и други местни актове, регламентиращи дейността на поделението;

информира Служителя за системата на взаимодействие между отделите;

за периода на изпитателния срок назначава (за доброволец) наставник - служител на звеното, който е работил на тази длъжност най-малко шест месеца или има опит в тази област, за обучение и оценка на работата на служителя.

Прекият ръководител, съвместно със Служителя, в рамките на първите три дни от момента, в който Служителят е постъпил на работа, съставя плана на Служителя (Приложение 6), съгласно длъжностната му характеристика, за изпитателния период. Работният план на Служителя се утвърждава от началника на отдела, в който е приет Служителят, подписва се от Служителя и неговия непосредствен ръководител и се съгласува с ръководителя на отдела за персонал на ЯП МЕСИ. Служителят и неговият пряк ръководител трябва да имат план.

През целия изпитателен срок на Служителя психологът на ЯП МЕСИ осъществява психологическа подкрепа на дейността на Служителя.

Най-малко три дни преди края на изпитателния срок на Служителя, неговият прекият ръководител, заедно с уредника и Служителя, обсъждат спазването на конкретни постигнати резултатиработа към поставените цели (план за работа).

Три дни преди края на Изпитателния срок на Служителя, неговият непосредствен ръководител, въз основа на резултатите от работата на Служителя, изготвя информационно-аналитична бележка за резултатите от работата на Служителя (Приложение 7) през изпитателния срок. В него прекият ръководител дава становище за резултатите от теста: „издържал изпитателния срок” или „не издържал изпитателния срок”. Заключението се съгласува с началника на отдела, началника на отдела за персонал на ЯФ МЕСИ и се съобщава от прекия ръководител на Служителя срещу подпис.

След края на теста всички документи, свързани с преминаването на изпитателния период от служителя в задължителенпрехвърля се от прекия ръководител в отдела за персонал.

За да се проучат проблемите, с които се сблъскват служителите по време на процеса на адаптация, беше проведено анкетно проучване в Ярославския клон на MESI (Приложение 8).

В анкетата участваха 22 служители на YaP MESI от различни отдели и работили в организацията от три месеца до седем месеца - 68% и от седем месеца до една година - 32%. По-голямата част от анкетираните са жени (77%). За 73% от анкетираните първите седем месеца са били най-трудни за адаптиране. Най-трудни по време на адаптационния период за 41% от анкетираните се оказват условията на труд и професионалните задължения. За 18% се оказва трудно по време на адаптационния период да се присъединят към отбора. Въпреки това повече от половината (68%) отбелязват, че са били подкрепени в процеса на адаптация от техните колеги. Може би поради силната заетост на ръководителите на отдели или страха да не изглеждат некомпетентни, само 36% от служителите се обърнаха за подкрепа към ръководителите на отделите си.

На въпрос за удовлетвореността от работата си в бранша 50% от интервюираните служители отговарят, че са по-скоро доволни, отколкото недоволни. 23% са напълно доволни от работата си, а 27% са частично недоволни от работата си или им е трудно да оценят работата си. Проучването показва, че по-голямата част от служителите (64%) са в добри отношения с прекия си ръководител и проблемите се решават в работно състояние. 36% от служителите нямат проблеми. Поради факта, че колегите оказват голяма подкрепа при преминаването на адаптацията, отношенията с колегите са добри в 68%, но понякога противоречия възникват в 32% от случаите.

След анализ на отговорите на въпроса от въпросника "какво ви привлича в работата ви?" може да се направи следните заключенияче 23% от анкетираните вече обмислят възможността за професионално развитиеа 25% виждат възможност да покажат своите способности и да ги реализират в бранша. Говори за приятелски и топли отношения в екипа и факта, че 63% от служителите са привлечени от добрите взаимоотношения с колегите. Отново, повтаряйки предишните въпроси, виждаме, че може би поради високата заетост на преките служители само 27% от анкетираните отбелязват, че благоприятните отношения с ръководството са привлекателни за тях самите. Никой от респондентите не отбеляза добрите заплати като привлекателни. Следователно можем да кажем, че възнаграждението в бранша не е основният мотиватор за повишаване на ефективността на служителите.

В съответствие с основните задачи на клоновете на MESI в приоритетни области на развитие, клонът в Ярославъл работи върху формирането и развитието на персонал въз основа на принципите на самообучаваща се организация. В тази връзка организацията ежегодно обучава служители по следните програми: MS Project, IOS „Prometheus“, обучение за работа в Портала, обучение за безопасна и ефективна работа в Windows системата и приложенията от семейството на Microsoft Office, обучение по Система за управление на качеството. Както показва проучването, само 18% от служителите все още не са завършили това обучение. Оттук и изводите за следващ въпросвъпросници, че 59% от респондентите не се нуждаят от необходимостта да научат нещо друго от тези програми.

След анализ на този въпросник можем да кажем, че има положителни аспекти в системата за адаптация в ярославския клон на MESI, което се доказва от факта, че 45% от респондентите не изпитват желание да променят мястото си на работа. По време на проучването бяха установени и негативни аспекти на процеса на адаптация (липса на управленска помощ, мотивация за работа), което се потвърждава от отговорите на 45% от анкетираните за преминаване на друга работа при поява на изгодна оферта.

По време на анкетата служителите изразиха своите коментари, че работното място е лошо оборудвано.

А също така служителите изразиха предложения и пожелания за подобряване на системата за адаптация в Ярославския клон на MESI за по-успешно влизане на служителя в екипа от преди:

§ обърнете повече внимание на кадровите въпроси на работата в офиса;

§ дават по-ясно и ясно обяснение на задълженията на специалист;

§ провеждайте обучение в най-ранните етапи на периода на адаптация (за основите на работата на компютър);

§ назначаване на ръководител – „ментор”, който да бъде не само ръководител на звеното, но и истински помощник на младия служител;

§ провеждат обучение за спецификата на работата на образователната институция;

§ обърнете повече внимание на запознаването на служителите с работата на други отдели;

Струва ми се, че в ярославския клон на MESI не се обръща достатъчно внимание на проблема с адаптацията на персонала. За съжаление мениджърите не разбират напълно значението на адаптацията като методи за регулиране на предлагането на работна ръка в бранша.

Заключение

За всяка организация е изключително важно служителите да разбират напълно и да приемат всички правила, които съществуват в организацията, да разбират напълно техните длъжностни характеристики. Цялата система за адаптация е конфигурирана да гарантира, че организацията не работи пасивно, не безразлични служители, а хора, които съзнателно вършат работата си и имат чувство за съпричастност към общата кауза.

Като се има предвид голямото въздействие на процеса на адаптация върху ефективността на труда и съответно върху икономическите показатели, е необходимо в неговото разработване и изпълнение да бъдат включени ръководителите на отдели, отговорните лица - кураторът (или менторът), мениджърът по човешки ресурси. В големите организации с голямо текучество на персонала е трудно да се приложи индивидуален подход. Обикновено развит основни принципии процедури за адаптация за всяка категория персонал. Например за работници, офис служители, представители на ръководството. При съставянето на програми е необходимо да се вземат предвид етапите на адаптация.

· работата не кара служителя да изпитва напрежение, страх, несигурност, станало е обичайно за него;

· овладял е необходимото количество знания и умения;

· поведението на новодошлия отговаря на изискванията на неговата длъжност и началници;

· показателите за изпълнение на служителя отговарят на преките ръководители (спазват установените стандарти);

· човек има изразено желание да се усъвършенства в професия, с която свързва бъдещето си;

· изпитва удовлетворение от работата, която върши, счита за справедлива оценката на трудовия си принос;

· Той свързва късмета в професионалната дейност с успеха в живота.

Тъй като процедурата по въвеждане (адаптиране) не е регламентирана с никакви правни норми, всичко по-горе е от препоръчителен характер. Всяка организация индивидуално решава дали трябва да се използва, до каква степен, дали да въведе допълнителни аспекти.

Библиография

В. Волина. Методи за адаптация на персонала // Управление на персонала, 1998, №13.

Веснин В.Р. Практическо управление на персонала, М., 1998. Стр. 206-224.

Коханов Е.Ф. подбор и въвеждане на персонал, М., 1996.

Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието. М., 1999. С. 169-177.

Отчет на Ярославския клон на MESI за I семестър 2005/06 учеб. На годината

Наръчник за управление на персонала No 9, 2005 г. / OA. Ковалевская „Компанията има нов служител. Вашите действия?"

Бизнес стратегия и социално-икономическо развитие на региона: сб. статии на участниците в конференцията / 6-та Всеруска. научно-практически конференция "Бизнес стратегия и социално-икономическо развитие на региона", Ярославъл, 27.11.2003. - Ярославл: Ремдер, 2003 .-- 871 с.

HR мениджър Съботно училище / Управленска практика от човешки ресурсив Русия ”, Урок 3: Подбор, подбор, наемане на персонал. Адаптиране на персонала.

Травин В.В., Дятлов В.А. Управление на персонала на предприятието: Учебник-практ. Полза. - 3-то изд. - М .: Дело, 2000 .-- 272 с.

Управление на организацията. Изд. A.G. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

Управление на персонала. Изд. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, с. 237-242.

Учебник "Управление на персонала на организациите", изд. Кибанова А.Я. М. 2003 г

Интернет ресурси :: //psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html: //samara-job.bfb.ru/adapt2.php: //www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7 - 8.shtml

Приложение

Въпросник A.Ya. Кибанова

1.Посочете периода на работа в тази организация:

2.Вашето място на работа или обучение, преди да се присъедините към организацията.

3.Кой повлия на избора ви на професия?

4.В кои периоди най-много се нуждаете от помощта на мениджър?

5.Колко често Имате ли нужда от помощ от колеги в работата си?

6.През кой период от дейността си почувствахте професионални умения?

7.В кой период усетихте, че влизате в отбора?

8.Доволен ли си от мястото си в отбора?

9.Представете си, че по някаква причина сте напуснали организацията. Бихте ли се върнали след известно време на предишното си работно място?

10.Имате ли конфликти с началника на отдела, със зам.-началника, с изпълнителите?

11.До каква степен във вашата работа са изразени следните критерии: стремеж към задълбочено познаване на делата в организацията; интерес към делата и перспективите на екипа; внимание към събития, пряко свързани с професионалните отговорности; желание за най-активно участие във вземането на решения; желанието да доведете започнатия бизнес до края; чувство за принадлежност към екип; активно отношение към другите?

12.Материална помощ от родителите:

13.Условия на живот:

14.Интерес към промоцията:

15.До каква степен във вашата работа се изразяват следните фактори: сигурност на работното място; съответствието на работата с професията; съответствие на квалификацията с работата; разнообразие от работа; съответствие на естеството на работата на способностите и наклонностите; възможност за професионално развитие; информираност за делата на екипа; добри заплати; възможност за повишение; помощ и подкрепа на лидера; добра връзкас администрацията; добри взаимоотношения с колеги; успешен режим на работа; добро работно място?

16.Кой ви е оказал най-осезаема помощ в процеса на адаптиране: служител по човешки ресурси, прекият мениджър, ментор, колега от работа или някой друг?

17.Какво помогна В процес на адаптация ли сте: лекции, семинари, специална литература, филми, слайдове?

Обучение

Нуждаете се от помощ за проучване на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят уроци по теми, които ви интересуват.
Изпратете заявкас посочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Въведение

1. Теоретични основи на управлението на адаптацията на персонала

1.1 Същността на адаптацията

1.2 Система за управление на адаптацията на персонала

1.3 Опит на чуждестранни и руски компаниипо адаптация на персонала

2. Управление на системата за адаптация на персонала в АД "ЗМА"

2.1 Обща характеристика на АД "ЗМА"

2.2 Система за управление на персонала в АД "ЗМА"

2.3 Управление на системата за адаптация на персонала в АД "ЗМА"

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Адаптирането на персонала в една организация е необходимо звено в управлението на персонала. Наистина, ставайки работник конкретно предприятие, новодошлият е изправен пред необходимостта да приеме организационни изисквания: труд и почивка, наредби, длъжностни характеристики, заповеди, административни заповеди и др. Той приема и съвкупността от социално-икономически условия, предоставени му от предприятието. Той е принуден да преоцени своите възгледи, навици, да ги съпостави с нормите и правилата на поведение, приети в екипа, залегнали в традициите, и да развие подходяща линия на поведение.

За съжаление, важността на мерките за адаптация на работниците у нас не се приема достатъчно сериозно от кадровите служби за дълъг период от време. Досега много държавни предприятия и търговски организации нямат дори основни програми за адаптация. Междувременно, в контекста на въвеждането на нов механизъм за управление, преходът към самофинансиране, самофинансиране и самодостатъчност, което е придружено от значително освобождаване и следователно преразпределение на труда, увеличаване на броя на на работниците, принудени или да овладеят нови професии, или да сменят работното си място и екип, значението на адаптирането към проблема нараства още повече.

Внедряването на система за управление на адаптацията в предприятието е доста трудна задача, но определя решаването на такива важни за предприятието задачи като: намаляване на началните разходи, намаляване на текучеството на персонала; възможно най-бързо постигане на показатели за ефективност, приемливи за организацията – работодателя; влизането на служителя в трудовия колектив, в неговата неформална структура и усещането, че е член на екипа; намаляване на тревожността и несигурността, изпитвани от новия служител. Тревожност и несигурност относно този случайозначава страх от неуспех в работата и непълна ориентация в работната ситуация. Това е нормален страх от новото и неизвестното, спестяване на време на прекия ръководител и обикновените работници, развиване на удовлетвореност от работата на новия служител, положително отношение към работата и реализъм в очакванията.

Системата за адаптация е предназначена за решаване на горните проблеми.

В тази връзка е уместно да се дефинира същността на адаптацията, да се опише като система, да се определят насоки, етапи, показатели за изследване за оценка на състоянието на адаптационната работа и да се разработят програми за адаптация.

Проблемът с адаптацията на персонала в предприятието и неговото влияние върху ефективността на работата на персонала в различни аспекти е разгледан в научни публикации Архипов Н.И., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Волин В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатиева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е.Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сулдина Г.А., Столяренко Л.Д. , Travina VV, Khedouri F. и други автори.

Целта на изследването е да се разработят начини за подобряване на системата за адаптация на персонала в предприятието.

В рамките на тази цел се поставят следните задачи:

Определете същността и целите на адаптацията;

Определете компонентите на системата за управление на адаптацията на служителите в предприятието;

Изучаване на особеностите на управлението на адаптацията на персонала;

Изучаване на опита на чуждестранни и руски компании в адаптирането на персонала;

Проучване на системата за управление на персонала в АД "ЗМА";

Анализирайте системата за адаптация на персонала в JSC ZMA.

Предмет на дисертацията е системата за адаптация на персонала.

Обект на дипломната работа е системата за адаптация на персонала в АД "ЗМА".

Първата глава описва теоретичните основи на управлението на адаптацията на персонала, дава дефиницията на адаптацията, нейната класификация, аспекти, системата за управление на адаптацията на персонала; изследва се опитът на чуждестранни и руски компании по този въпрос; изследват се методи за оценка на адаптационната работа.

Втора глава анализира управлението на системата за адаптация на персонала в АД ЗМА. За това се проучва системата за управление на персонала като цяло, тъй като системата за адаптация е неин компонент. Анализирана е съществуващата програма за адаптация на персонала. Оценката на състоянието на работата по адаптация в АД "ЗМА" е дадена по време на оценката, при която са използвани данните от мониторингови проучвания на адаптери и пенсионирани работници.

1. Теоретични основи на управлението на адаптацията на персонала

Съвременните организации, които са добре поставени в управлението, вярват, че набирането на персонал подходящи хорае само началото.

Един от проблемите на работата с персонал в организацията при привличане на персонал е управлението на трудовата адаптация. В хода на взаимодействието между служителя и организацията се осъществява тяхната взаимна адаптация, в основата на която е постепенното навлизане на служителите в нови професионални и социално-икономически условия на труд.

Терминът "адаптация" се използва в различни области на науката. В социологията и психологията се разграничават социалната и индустриалната адаптация. До известна степен тези два вида адаптация се пресичат помежду си, но всеки от тях има и независими сфери на приложение: социалната дейност не е ограничена до производството, а производствената дейност включва технически, биологични и социални аспекти.

Социална адаптация – (от лат. Adapto – приспособявам се и socialis – среда) – 1) постоянен процес на активно приспособяване на индивида към условията на социалната среда; 2) резултатът от този процес. Съотношението на тези компоненти, което определя характера на поведението, зависи от целите и ценностните ориентации на индивида, от възможностите за постигането им в социалната среда. Въпреки непрекъснатия характер на социалната адаптация, тя обикновено се свързва с периоди на кардинална промяна в дейността на индивида и неговата социална среда.

В чуждестранната психология небихевиористката дефиниция за адаптация, която се използва например в трудовете на Г. Айзенк и неговите последователи, придоби значително признание. Те определят адаптацията по два начина: а) като състояние, при което нуждите на индивида, от една страна, и изискванията на средата, от друга, са напълно задоволени. Това е състояние на хармония между индивида и природата или социалната среда; б) процесът, чрез който се постига това хармонично състояние.

Така адаптацията е взаимна адаптация на служителя и организацията, основана на постепенното развитие на служителя в новите професионални, социални, организационни и икономически условия на труд.

Най-важните компоненти на адаптацията на служителя са съгласуването на самооценките и претенциите на служителя с неговите възможности, от една страна, от друга, реалността на производствената среда, в която той се адаптира. Тук са възможни противоречия, от чиято дълбочина и разрешимостта зависи успехът на адаптацията.

Адаптирането на служител в организацията е многостранен процес на неговото адаптиране към съдържанието и условията на работа, към непосредствената социална среда, за подобряване на бизнес и личните качества на служителя. Това е процес, който изисква както служителят, така и екипът да бъдат взаимно активни и да се интересуват един от друг.

Новонает служител се включва в системата на вътрешно-организационните отношения, като заема няколко позиции в нея едновременно. Всяка позиция съответства на набор от изисквания, норми, правила на поведение, които определят социалната роля на човек в екип като служител, колега, подчинен, ръководител, член на колективен орган за управление, обществена организация и др. От човек, който заема всяка от тези позиции, се очаква да се държи съответно. Когато постъпва на работа в определена организация, човек има определени цели, нужди и норми на поведение. В съответствие с тях служителят поставя определени изисквания към организацията: за условията на труд и неговата мотивация.

Сред основните цели на адаптацията на новите служители обикновено са следните:

Възможно по-бързо постигане на производителност, която е приемлива за организацията-работодател.

Намалени начални разходи. Нов служител не винаги познава работата и как работи организацията. Докато той е по-малко ефективен от опитните служители, работата му изисква по-високи разходи от организацията. Ефективното адаптиране намалява тези начални разходи и позволява на новия служител да достигне установените стандарти за изпълнение по-бързо.

Влизането на служителя в трудовия колектив, в неговата неформална структура и усещането, че е член на екипа.

Намалена тревожност и несигурност, изпитвани от нов служител. Тревожността и несигурността в този случай означават страх от провал в работата и непълна ориентация в работната ситуация. Това е нормален страх от новото и непознатото.

Намалено текучество на персонал сред новите служители. Ако служителите не са успели да свикнат навреме с организацията, тогава те могат да отговорят на това с уволнение.

Спестяване на време на прекия ръководител и обикновените работници. Служител, който не се е адаптирал достатъчно за работа в организацията, се нуждае от значително повече време, за да помогне в процеса на изпълнение на възложените му задължения.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

1. Теоретични основи на управлението на адаптацията на персонала

1.1 Същността на адаптацията

1.2 Цели на адаптацията

1.3 Характеристики на управлението на адаптацията

1.4 Класификация на адаптацията

2. Система за управление на адаптацията на персонала

2.1 Концепции и същност на системата за адаптация на персонала

2.2 Фактори и процес на адаптация на персонала

2.3 Видове адаптация на служителите на организацията

2.5 Последният етап от работата по адаптация на персонала

Заключение

Библиография

Въведение

Адаптирането на персонала в една организация е необходимо звено в управлението на персонала. Всъщност, ставайки служител на конкретно предприятие, новодошлият е изправен пред необходимостта да приеме организационни изисквания: труд и почивка, наредби, длъжностни характеристики, заповеди, заповеди на администрацията и т.н. Той също така приема съвкупността от социално-икономически условия предоставени му от предприятието. Той е принуден да преоцени своите възгледи, навици, да ги съпостави с нормите и правилата на поведение, приети в екипа, залегнали в традициите, и да развие подходяща линия на поведение.

За съжаление, важността на мерките за адаптация на работниците у нас не се приема достатъчно сериозно от кадровите служби за дълъг период от време. Досега много държавни предприятия и търговски организации нямат дори основни програми за адаптация. Междувременно, в контекста на въвеждането на нов механизъм за управление, преходът към самофинансиране, самофинансиране и самодостатъчност, което е придружено от значително освобождаване и следователно преразпределение на труда, увеличаване на броя на на работниците, принудени или да овладеят нови професии, или да сменят работното си място и екип, значението на адаптирането към проблема нараства още повече.

Внедряването на система за управление на адаптацията в предприятието е доста трудна задача, но определя решаването на такива важни за предприятието задачи като: намаляване на началните разходи, намаляване на текучеството на персонала; възможно най-бързо постигане на показатели за ефективност, приемливи за организацията – работодателя; влизането на служителя в екипа, в неговата неформална структура и усещането, че е член на екипа; намаляване на тревожността и несигурността, изпитвани от новия служител. Тревожността и несигурността в този случай означават страх от неуспех в работата и непълна ориентация в работната ситуация. Това е нормален страх от новото и неизвестното, спестяване на време на прекия ръководител и обикновените работници, развиване на удовлетвореност от работата на новия служител, положително отношение към работата и реализъм в очакванията.

Системата за адаптация е предназначена за решаване на горните проблеми.

Проблемът с адаптацията на персонала в предприятието и неговото влияние върху ефективността на работата на персонала в различни аспекти е разгледан в научни публикации Архипов Н.И., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Волин В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатиева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е.Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сулдина Г.А., Столяренко Л.Д. , Travina VV, Khedouri F. и други автори.

управленски персонал за адаптация

1 ... Теоретични основи на управлението на адаптацията на персонала

1 .1 Същността на адаптацията

Съвременните организации, които са в добра позиция да правят бизнес, откриват, че набирането на правилните хора е само началото.

Един от проблемите на работата с персонал в организацията при привличане на персонал е управлението на трудовата адаптация. В хода на взаимодействието между служителя и организацията се осъществява тяхната взаимна адаптация, в основата на която е постепенното навлизане на служителите в нови професионални и социално-икономически условия на труд.

Терминът "адаптация" се използва в различни области на науката. В социологията и психологията се разграничават социалната и индустриалната адаптация. До известна степен тези два вида адаптация се пресичат помежду си, но всеки от тях има и независими сфери на приложение: социалната дейност не е ограничена до производството, а производствената дейност включва технически, биологични и социални аспекти.

Социална адаптация - (от лат. Adapto - приспособявам се и socialis - среда) - постоянен процес на активно приспособяване на човек към условията на социалната среда.

Въпреки непрекъснатия характер на социалната адаптация, тя обикновено се свързва с периоди на кардинални промени в човешката дейност и неговата социална среда.

В чуждестранната психология небихевиористката дефиниция за адаптация, която се използва например в трудовете на Г. Айзенк и неговите последователи, придоби значително признание. Те определят адаптацията по два начина: а) като състояние, при което нуждите на индивида, от една страна, и изискванията на средата, от друга, са напълно задоволени. Това е състояние на хармония между индивида и природата или социалната среда; б) процесът, чрез който се постига това хармонично състояние.

Така адаптацията е взаимна адаптация на служителя и организацията, основана на постепенното развитие на служителя в новите професионални, социални, организационни и икономически условия на труд.

Най-важните компоненти на адаптацията на служителя са съгласуването на самооценките и стремежите на служителя с неговите възможности, от една страна, с реалността на производствената среда, в която той се адаптира. Тук са възможни противоречия, от чиято дълбочина и разрешимостта зависи успехът на адаптацията.

Адаптирането на служител в организацията е многостранен процес на неговото адаптиране към съдържанието и условията на работа, към непосредствената социална среда, за подобряване на бизнес и личните качества на служителя. Това е процес, който изисква както служителят, така и екипът да бъдат взаимно активни и да се интересуват един от друг.

Новонает служител се включва в системата на вътрешно-организационните отношения, като заема няколко позиции в нея едновременно. Всяка позиция съответства на набор от изисквания, норми, правила на поведение, които определят социалната роля на човек в екип като служител, колега, подчинен, ръководител, член на колективен орган за управление, обществена организация и др. От човек, който заема всяка от тези позиции, се очаква да се държи съответно. Когато постъпва на работа в определена организация, човек има определени цели, нужди и норми на поведение. В съответствие с тях служителят поставя определени изисквания към организацията: за условията на труд и неговата мотивация.

1 .2 Цели на адаптацията

Сред основните цели на адаптацията на новите служители обикновено са следните:

способността за по-бързо постигане на показатели за ефективност, приемливи за организацията на работодателите.

намаляване на началните разходи. Ефективното адаптиране намалява тези начални разходи и позволява на новия служител да достигне установените стандарти за изпълнение по-бързо.

влизането на служителя в трудовия колектив, в неговата неформална структура и усещането, че е член на екипа.

намаляване на тревожността и несигурността, изпитвани от новия служител.

намаляване на текучеството на персонала сред новите служители.

спестяване на време на прекия ръководител и обикновените работници. Служител, който не се е адаптирал достатъчно за работа в организацията, се нуждае от значително повече време, за да помогне в процеса на изпълнение на възложените му задължения.

развиване на удовлетвореност на новия служител от работата, положително отношение към работата и реализъм в очакванията. Процесът на адаптация трябва да допринесе за формирането на положително отношение на новите служители към организацията, към тяхното звено и към възложената работа.

намаляване на разходите за намиране на нов персонал.

формиране на резерв от таланти (менторството е възможност за опитен служител да придобие лидерски опит).

Процесът на взаимна адаптация или трудова адаптация на служител и организация ще бъде толкова по-успешен, колкото повече са нормите и ценностите на екипа или се превръщат в норми и ценности на отделен служител, толкова по-бързо и по-добре той приема и усвоява социалните си роли в екипа.

1 .3 Характеристики на управлението на адаптацията

Управлението на процеса на адаптация е активно влияние върху факторите, които предопределят неговото протичане, времетраене, намаляване на неблагоприятните последици и др.

Необходимостта от управление на адаптацията е предопределена от големите щети както за производството, така и за работниците.

Разработването на мерки, които влияят положително на адаптацията, включва познаване както на субективните характеристики на работника (пол, възраст, неговите психофизиологични характеристики, както и образование, трудов стаж и др.), така и на факторите на работната среда, природата на тяхното влияние (пряко или косвено) върху показателите и резултатите от адаптацията. Следователно при оптимизиране на процеса на адаптация трябва да се изхожда от съществуващите възможности на предприятието (по отношение на условията на труд, гъвкаво работно време, организация на труда и др.) и ограниченията при смяната на работника (при развитието на определени способности, в да се отървете от негативните навици и др.). Необходимо е също така да се вземат предвид различията в новото и предишното място на работа, особеностите на новата и старата професия, т.к. те могат да бъдат значителни, което ще послужи като сериозна пречка за професионалната мобилност и провеждането на кадровата политика на предприятието.

Особеността на управлението на адаптацията е, че ролята на една или друга страна на адаптацията на производството може да се прояви по различни начини, в зависимост от конкретната ситуация. За една професия (професионална група), при определени условия на труд, най-трудният проблем може да бъде например психофизиологичната страна на адаптацията, за други - социално-психологическата.

Уточняване на подхода към всеки служител, определяне на значението на една или друга страна на адаптацията за специфични условияпроизводствената среда, разработването на подходящи мерки за улесняване на нейното преминаване са в основата на процеса на управление на адаптацията, който също предполага определена технология.

И така, по отношение на младите работници, той включва:

* анализ на очакванията на пристигащите работници (изясняване на базата на разговора на мотивите за приемане, очакванията, свързани с това предприятие, ако е необходимо - професионална ориентация

* приемане и прогнозиране на стабилността на начинаещ (колко време може да работи в даден екип);

* въвеждане на новак в отбора;

* действителен контрол на адаптацията по време на периодични срещи или задочно;

* отстраняване на причините за конфликтни ситуации или недоволство от решаването на проблеми, санкции срещу тези, които са били длъжни да отстранят причините за неадаптиране;

* обобщение на материали за хода на адаптация на новодошлите, запознаване с тях за администрацията на предприятието и преките ръководители.

Сред мерките, допринасящи за намаляване на периода на адаптация и неговите негативни последици, може да се открои добре установена професионална ориентация и по-специално професионален подбор на персонал. Последното дава възможност да се идентифицират работници, чиято вероятност за успешна адаптация към тези фактори на производствената среда е най-висока. Това важи в най-голяма степен за професии, които предявяват специфични изисквания към служителя (внимание, зрителна острота и др.).

1 .4 Класификация на адаптацията

Успешната психофизиологична адаптация се улеснява от мерки за адаптиране на средата към човек: подобряване на условията на труд, отчитане на ергономичните изисквания при организиране на работното място (избор на подходящо оборудване, планиране на работно място), при проектиране на оборудване и др.

Мерките, насочени към намаляване на човешката умора, изглеждат важни. Важна роляпри адаптацията на работниците играе психологическият климат в екипа.

Един от начините за ефективно управление на процеса на адаптация е създаването на специализирани служби за адаптация на персонала.

След като проучихме литературата по поставения проблем, считаме за възможно да класифицираме адаптацията според следните критерии:

1. Активен – когато човек се стреми да повлияе на средата, за да я промени (включително онези норми, ценности, форми на взаимодействие и дейности, които трябва да овладее).

2. Пасивен – когато човек не се стреми към нищо.

3. Прогресивен – това, което има благоприятен ефект върху служителя;

4. Регресивна – пасивна адаптация към среда с негативно съдържание.

5. Първична, т.е адаптация на млади служители, които нямат професионален опит.

6. Вторични, т.е адаптация на служители с професионален опит.

Трябва да се отбележи, че в условията на формиране и функциониране на пазара на труда нараства ролята на вторичната адаптация. От друга страна, местните кадрови служби трябва да се позовават на опита на чуждестранни фирми, които традиционно обръщат повишено внимание на първоначалната адаптация на младите служители. Тази категория работници се нуждае от специални грижи от страна на администрацията.

адаптиране на служител към нова длъжност;

адаптиране на служител към понижение;

В същата статия се споменава адаптацията след уволнение.

Задачата на HR е да интегрира новодошлия, да открие служители, които крият отхвърлянето си от основните норми на организацията, докато демонстрират външна лоялност.

2 ... Система за управление на адаптацията на персонала

2 .1 Концепции и същност на системата за адаптация на персонала

Системата за адаптация е набор от необходими действия за нови служители от всяко ниво. В същото време процесът на адаптация на служителя е индивидуален, както по отношение на личните му качества, така и по отношение на работата му. Съществените разлики са свързани с обема и съдържанието на информацията, предоставена в началния период. Различията могат да се отнасят и за участниците в самия процес на адаптация. За работник менторът може да бъде колега в отдела. Адаптирането и контролът на мениджър от средно ниво изисква активното участие на мениджъри от по-високо ниво и персонала на службата за управление на персонала.

Адаптиране на млади специалисти. Терминът "млади специалисти" се използва в тесен и широк смисъл. В тесен смисъл това е правна концепция, в която млади специалисти в рамките на три години след дипломирането си се четат от завършили висши и средни специализирани учебни заведения, които са завършили пълен курс на обучение, защитили дипломния си проект и положили държавни изпити.

В широк смисъл това са млади хора с висше и средно специализирано образование на възраст под 30 години, съставляващи специална група кадри, характеризираща се преди всичко с това, че са в етап на трудово и обществено самоопределяне и имат редица на специфични характеристики, които ги отличават от другите поколения.

Специфичните социални и възрастови характеристики на младите специалисти са:

работата на младите специалисти е по-изпълнителна, по-малко креативна;

започвайки трудовата си дейност от по-ниските нива на йерархията, младите специалисти получават по-ниски заплати. Това се отразява на нивото на задоволяване на техните потребности;

по отношение на по-старата възрастова група млади хора, младите специалисти, от една страна, се отличават с голяма рационалност на своите действия и по-малка степенвнушаемост, а от друга страна имат, в сравнение с връстниците си, по-малък стаж (опит) на практическа работа;

младите специалисти имат по-голяма мобилност, напреднали знания и професионална подготовка, в резултат на което са от особена стойност за организацията.

От голямо значение е бързото включване на млади специалисти в производствената дейност на организацията.

2 .2 Фактори и процес на адаптация на персонала

Идване в нова организация – психологически труден моментза всеки човек. Ако не чувства подкрепа от организацията, той има съмнения относно правилния избор на ново място на работа, възникват грешки в работния процес, причините за които се крият в психологически неудобното, несигурно състояние на човека.

Отношението на новодошлия към организацията, към работата до голяма степен зависи от това доколко реалността отговаря на очакванията му. Ако обяви във вестници или лични разговори умишлено са украсили истинското състояние на нещата на бъдещото работно място, едва ли си струва да се обиждате, ако новият служител се чувства измамен.

Всеки, който иска да привлече новодошъл на своя страна, трябва да знае: първите дни на работа трябва да бъдат ясно насрочени.

Следните въпроси трябва да бъдат изяснени:

Работното място е подготвено и оборудвано?

Дали колегите са били официално информирани за своето фамилно име, образование, предишни дейности и бъдеще функционални отговорностинов служител.

Подготвени ли са всички документи, които трябва да му бъдат предадени при поздравяването: описание на работното място, план на организацията, списък на всички висши и средни мениджъри, списък на най-близките служители.

Кога и под каква форма новият служител ще бъде запознат с целите на организацията и основните принципи на управление.

Дали неговите правомощия са ясно определени и записани в писмен вид?

Кои задачи незабавно да включите нов служител за изпълнение.

Кой от служителите ще го придружава в първите дни до столовата.

Кой ще се заеме със задачата да запознае новодошлия с традициите на предприятието (това включва и неписан етикет, тъй като това са въпросите, които често се свързват с различни деликатни моменти).

Новият служител също е заинтересован да бъде актуализиран възможно най-бързо и без усложнения.

Силните и слабите страни на новия служител се появяват доста бързо.

Една организация трябва да похарчи много пари, за да намери талантлив специалист, но загубата му е още по-скъпа. Всеки, който вярва, че начинаещият трябва да намери сили в себе си, за да спечели мястото си, трябва да има предвид, че може да намери силата в себе си да го напусне.

Ако нов служител е добре инструктиран, той ще има доверие в лидера, организацията, ще разбере техните изисквания, ще се чувства комфортно, ефикасен и ще има желание за работа.

Особено трудна е адаптацията на лидерите. Това се дължи преди всичко на несъответствието между тяхното ниво и нивото на новите подчинени. Ако лидерът е с главата и раменете над екипа, последният няма да може да възприеме неговите изисквания.

Може да има няколко стратегии.

1. В очакване. Състои се от постепенно изучаване на ситуацията, проблемите на звеното и особеностите на работата на предшественика. Критичен. Въз основа на оценката на всички предишни като незадоволителни, а други - като самодоволни рутинни действия и опити незабавно да се върне всичко към нормалното. Тази стратегия има тенденция да се проваля бързо.

2. Традиционен. Предполага действия по пътя, победен от предишния лидер и използване на предишни техники.

3. Рационално. Тя се основава на избора на няколко области на дейност, за да се решат наболелите, най-тревожните проблеми в рамките на 4-6 седмици и по този начин да се подобри състоянието на нещата. Подчинените и ръководителите имат свои собствени интереси и очаквания по отношение на новия служител. Новият лидер е под натиск както отгоре, така и отдолу.

Тези, които преди това са работили в организацията, са добре известни, но номинацията им за лидерска позицияможе да предизвика отчуждение и завист на бивши колеги.

Трудности възникват и поради факта, че приемането на новия лидер от екипа до голяма степен зависи от сравнението му с предшественика. Новият лидер ще може да успее само когато е добре запознат с вътрешните взаимоотношения и разчита на ключови фигури, например на временно изпълняващия длъжността за него.

Процесът на въвеждане на нов лидер в екипа се улеснява и от предварително проучване на бъдещите подчинени, техните предимства, недостатъци, потенциални възможности; утвърждавайки се от първия ден като решителен човек, но в същото време разумен, внимателен, не променящ всичко наведнъж, но незабавно премахване на пречките в работата, внимателно обмисляне на мненията и предложенията на подчинените. В същото време не бива да се критикува бившият лидер.

Логичното продължение на етапа на първична адаптация е вторичната адаптация, насочена към насърчаване, въз основа на предварително формираното възприятие на служителя, съзнателно да се запознае с корпоративната култура на предприятието.

Основни изисквания за изготвяне на адаптационната програма. Съдържанието му показва:

целта на програмата;

основните цели на програмата;

основни насоки на изпълнение на програмата;

планирани (очаквани) резултати от изпълнението;

условия за изпълнение на програмата като цяло;

същността на планираните мерки за адаптация;

длъжностни лица (структурни подразделения) на предприятието, участващи в изпълнението на програмата;

управление на изпълнението на програмата;

мерки за цялостно осигуряване на изпълнението на програмата;

реда за упражняване на контрол по изпълнението;

процедурата за обобщаване на резултатите от изпълнението на програмата;

друга информация, която е от съществено значение за изпълнението на програмата като цяло и отделните й дейности.

Структурата на програмата включва следните основни раздели.

1. Мерки за обща социална адаптация.

2. Мерки за обща (първична, предварителна) професионална адаптация.

3. Мерки за частна социална адаптация.

Освен това, на базата на одобрената програма за експресна адаптация, се разработва план, който да стане своевременно - документ, определящ списък от основни дейности (задачи, инструкции и т.н.), насочени към осигуряване на най-бързото и пълноценно социално и професионално адаптиране на служителя към условията за изпълнение на поверената му задача в съответствие с трудовия договор (трудова функция) и изпълнявана от самия служител под ръководството на длъжностни лица на предприятието (структурно звено).

Основните фактори, влияещи върху адаптацията на младите специалисти, включват:

съответствие на работата със специалността, получена в университета;

възможността да се разнообрази работата на специалист, да се направи по-привлекателна;

създаване на условия за вътрешноорганизационна мобилност, творческо творчество и професионално издигане;

въвеждане на научна организация на труда на работното място;

микроклимат в екипа;

социално подпомагане;

организация на свободното време.

Интегрираният подход при организиране на работа с млади специалисти е в основата на тяхната успешна адаптация.

За млад специалист в периода на адаптация голяма опасностпредставлява некомпетентен първи лидер, безразличен към неговите нужди и искания и поставя различни препятствия, вместо да помага.

Процесът на адаптация може условно да бъде разделен на четири етапа:

сцена 1. Оценка на нивото на подготвеност, начинаещ е необходим, за да разработи най-ефективната програма за адаптация.

Ако служителят има не само специално обучение, но и опит в подобни отдели на други компании, периодът на неговата адаптация ще бъде минимален.

Етап 2. Ориентация. Ориентацията е практическото запознаване на нов служител с неговите задължения и изискванията, които организацията му представя. В тази работа участват както преките ръководители на новодошлите, така и служителите на службите за управление на персонала.

Етап 3. Ефективна адаптация. Този етап се състои в реалното адаптиране на новодошлия към неговия статус и до голяма степен се определя от включването му в междуличностните отношения с колегите.

Етап 4. Операция. Този етап завършва процеса на адаптация, характеризира се с постепенно преодоляване на производствени и междуличностни проблеми и преминаване към стабилна работа. Като правило, със спонтанното развитие на процеса на адаптация, този етап настъпва след 1-1,5 години работа. Този период на адаптация може да донесе значителни финансови ползи, особено ако организацията включва голям брой служители.

Резултатите от адаптацията на млад специалист се отразяват в работата на цялата организация под формата на загуби на работно време, допълнителни разходи, свързани с преквалификация и др.

Интегрираният подход за организиране на работата с млади специалисти, както и планирането й за бъдещето, са в основата на тяхната успешна адаптация.

За млад специалист в периода на адаптация голяма опасност представлява некомпетентен първи ръководител, който е безразличен към нуждите си вместо помощ.

Процесът на адаптация на младите специалисти се състои от следните етапи:

Първа стъпка. Службата за управление на персонала информира за екипа като цяло, за бъдеща работа. По-подробна информация получава от началника на отдела.

Втора фаза. Разширява се кръгът от познати, подбрани на база общи интереси, с които се установяват нормални делови отношения.

Трети етап. Младият специалист бързо улавя общото настроение, самият той е добре настроен към отбора.

Четвърти етап. Млад специалист участва в социалния живот, иновациите и предлага нови идеи.

Пети етап. Всички успехи и неуспехи на екипа се възприемат като лични. Често говори на колективни срещи, където защитава своята гледна точка. С неговото мнение се съобразява.

Шести етап. Демонстрира добра работа по специалността.

Ако адаптацията е успешна, тогава се постига стабилизиране на екипа.

2 .3 Видове адаптация на служителите на организацията

Професионалната ориентация и адаптация са важен компонент на системата за обучение и са регулатор на връзката между образователната система и производството. Те са предназначени да подпомогнат задоволяването на нуждите на организациите в работната силав необходимото качествено и количествено отношение за повишаване на тяхната рентабилност и конкурентоспособност.

Професионалната адаптация се състои в активното развитие на професията, нейните тънкости, специфики, необходимите умения, техники, начини за вземане на решения в стандартни ситуации. Започва с факта, че след установяване на опита, знанията и характера на начинаещия се определя най-приемливата форма на обучение за него, например те го изпращат на курсове или прикачват ментор.

Сложността на професионалната адаптация зависи от широчината и разнообразието на дейностите, интереса към нея, съдържанието на работата, влиянието на професионалната среда, индивидуалните психологически свойства на индивида.

В процеса на психофизиологична адаптация се осъществява овладяване на съвкупността от всички състояния, които оказват различно психофизиологично въздействие върху служителя по време на работа.

Тези условия включват: физически и психически стрес, ниво на монотонност на работата, санитарно-хигиенни стандарти на производствената среда, ритъм на работа, удобство на работното място, външни фактори на влияние (шум, осветеност, вибрации и др.) .

В процеса на социално-психологическа адаптация служителят е включен в системата от колективни отношения със своите традиции, норми на живот, ценностни ориентации.

Той активно възприема тази информация, като я съпоставя с миналия си социален опит, със своите ценностни ориентации. При приемане от служител групови нормиима процес на лична идентификация или с колектива като цяло, или с която и да е формална група.

В процеса на организационно-административна адаптация служителят се запознава с особеностите на организационния механизъм на управление, мястото на своето звено и позиция в общата система от цели и в организационната структура. С тази адаптация служителят трябва да развие разбиране за собствената си роля в цялостния производствен процес. Трябва да се подчертае още един важен и специфичен аспект на организационната адаптация – готовността на служителя да възприема и прилага иновации (от технически или организационен характер).

Икономическата адаптация позволява на служителя да се запознае с икономическия механизъм на управление на организацията, системата от икономически стимули и мотиви и да се адаптира към новите условия на възнаграждение за своя труд и различни плащания.

В процеса на санитарно-хигиенна адаптация служителят овладява новите изисквания на трудовата, производствената и технологичната дисциплина, правилата на работния график. Той свиква да подготвя работното място за трудовия процес в съществуващите производствени условия в организацията, спазвайки хигиенните и санитарните стандарти, изискванията за безопасност и здраве, както и отчитайки икономическата безопасност на околната среда.

Въпреки разликата между видовете адаптация, всички те са в постоянно взаимодействие, следователно процесът на управление изисква единна система от инструменти за въздействие, които гарантират скоростта и успеха на адаптацията.

2 .4 Направление на дейност и организационна решпроцеса на адаптация на персонала

Организационните решения относно технологията на процеса на управление на адаптацията могат да включват следното:

организиране на семинари, курсове и по различни адаптационни въпроси;

провеждане на индивидуални интервюта с нов служител;

интензивни краткосрочни курсове за нови ръководители;

специални курсове за обучение за ментори;

използвайки метода за постепенно увеличаване на сложността на задачите, изпълнявани от нов служител. В същото време е препоръчително да се обмисли система от допълнителни стимули за служителя за успешното решаване на възложените задачи;

изпълнение на еднократни обществени задачи за установяване на контакти на нов служител с екипа;

изпълнение на еднократни указания за организиране на работата на управителен орган (производствено събрание, съвет на директорите и др.);

обучение на заместващия персонал по време на тяхната ротация;

провеждане в екипа на звеното на специални ролеви игри за събиране на служители и развитие на груповата динамика.

Ръководителят инструктира, контролира първите стъпки на начинаещия, идентифицира силните и слабите страни на обучението му, определя реалната нужда от допълнително обучение, предоставя цялостна помощ при адаптацията.

Самият процес на адаптация също се улеснява значително от участието на ръководителя. През първата седмица е препоръчително мениджърът да вижда служителя всеки ден, да научава за успехите и да помага за отстраняване на проблеми. Това ще позволи възможно най-рано (в идеалния случай в рамките на един месец) да разберете напълно неговите слабости и достойнства, взаимоотношения в екипа, усърдие, външен вид.

Препоръчително е мениджърът да стартира контролна карта за адаптация и постоянно да държи този процес в полезрението. На първия етап той трябва да помогне на новия служител да избере най-подходящото работно място, на втория - да подпомогне овладяването на тънкостите на неговата професия, на третия - свързани професии, както и да включи екипа в делата на екип.

Трудно е да не се съглася с всички тези заключения, тъй като в съвременните руски условия, когато повечето от организациите не могат да си позволят не само да организират отделно звено, което изпълнява изключително функциите за адаптация на персонала, но дори и нормално функциониращ отдел за персонал, който би се състоял на квалифицирани служители, при тези условия много повече функции ще паднат върху плещите на преките ръководители.

Адаптирането на служителите е логично продължение на процедурата по подбор на персонал.

Ето защо за всеки нов служител е препоръчително да се изготви индивидуален план за адаптация, който в зависимост от длъжността, личните характеристики на служителя, включва различни дейности.

Една от основните форми на адаптация на служителите е наставничеството. Като ментори могат да действат както опитни служители с опит, мениджъри, така и млади служители, които са работили няколко години в организацията и са се доказали положително.

Друга форма на адаптация е методът за постепенно увеличаване на сложността на задачите, изпълнявани от нов служител, който се съчетава с контрол и конструктивен анализ на грешките, допуснати при изпълнението на задачите.

В хода на адаптацията е препоръчително нов служител да даде еднократни публични задачи за организиране на работата на управителен орган, например производствена среща, съвет на директорите.

Следващият етап от технологичната схема на процеса на адаптация е контролът, който се осъществява от прекия ръководител на новия служител. В резултат на контрола на процеса на адаптация се установяват проблеми, възникващи при новите служители.

На етапа на провеждане на коригиращи мерки се елиминират фактори, които пречат на консолидацията на новодошлия в екипа.

Служителят се оценява в края на периода на адаптация. Резултатите от адаптацията са отразени в описанието, което е написано от прекия ръководител. Всички документи, отразяващи хода на периода на адаптация (план за адаптация, счетоводни формуляри, характеристики), се съхраняват в личното досие на служителя.

Програмите за адаптация на работниците от различни категории ще се различават. За позиции от различни нива е подходящо да се създадат отделни програми, които да отчитат следните фактори: съдържанието на работата; статус и ниво на отговорност; Друго работна среда; лични характеристики на служителя.

Участниците в процеса на адаптация са новият служител и самата организация, тъй като адаптацията е взаимна адаптация на служителя и организацията.

През целия период на адаптация мениджърът трябва неформално да обсъди със служителя отношенията му с екипа на звеното, степента му на адаптация и да наблюдава изпълнението на индивидуалния план.

Периодично (поне два пъти през първия месец и веднъж през следващия) процесът на адаптация трябва да се наблюдава от специалист по човешки ресурси.

В случай на уволнение на служител по време на периода на адаптация, ръководителят е длъжен да го изпрати в рамките на две седмици до службата за персонал за интервю.

Успехът на адаптацията зависи от характеристиките на работната среда и самия работник. Адаптацията като процес се характеризира с определена продължителност, поради което има своето начало и край.

2 .5 Заключителен етап на работа по адаптиране на персонала

Адаптирането на служител в производството, ефективното управление на този процес изисква много организационна работа, поради което в много предприятия в страната се създават служби за адаптация на персонала.

Адаптационните служби на служител могат да действат като самостоятелни структурни звена (отдел, лаборатория) или да бъдат част от други функционални звена (като бюро, групови и индивидуални служители) - в отдела за персонал. Понякога позицията на специалист по адаптация се въвежда в щатното разписание на структурите за управление на магазина.

Отделът за управление на адаптацията следва да изпълнява следните функции: проучване и прогнозиране на ситуацията на пазара на труда, провеждане на мерки за адаптиране към нея, осъществяване на подходящо преструктуриране на човешките ресурси; набиране и подбор на персонал с помощта на професиограми и длъжностни характеристики, тестване и интервюиране на служители с цел по-доброто им адаптиране; разполагане на персонал в отдели, секции, работни места, консолидиране на ротациите и вътрешнофирмени движения на персонала, формиране на стабилна работна сила; организация на взаимодействие с регионалната система за управление на адаптацията при взаимноизгодни условия.

Заключение

В това срочна писмена работаразгледахме общи въпросиорганизация на адаптационната система в организацията.

Адаптирането е взаимна адаптация на служителя и организацията, основана на постепенното развитие на служителя в новите професионални, социални, организационни и икономически условия на труд.

Служител, който не се е адаптирал достатъчно за работа в организацията, се нуждае от значително повече време, за да помогне в процеса на изпълнение на възложените му задължения.

В литературата по управление на персонала се разграничават следните адаптационни класификации: според субект-обектната връзка; върху въздействието върху служителя; по ниво: основно и средно; по отношение на служителя към организацията; по направления; видове адаптация. Въпреки разликата между видовете адаптация, всички те са в постоянно взаимодействие, следователно процесът на управление изисква единна система от инструменти за въздействие, които гарантират скоростта и успеха на адаптацията.

Целта на планирането на адаптацията на служителя към работното място е да се създадат предпоставки и условия за успешното овладяване на основите на работния процес на своето работно място, отдел и предприятие като цяло и способността ефективно да изпълнява задълженията си.

По този начин начинът, по който е изградена системата за адаптация на персонала в организацията, допълнително ще зависи от това колко ефективно ще работи служителят, доколко ще бъде възможно да се използва потенциалът му в правилната посока.

Адаптация на персонала – първична и решаващ аспектразвитие и просперитет на организацията.

Списък на използваната литература

1. Bizyukova I.V. Управленски персонал: подбор и оценка / - М .: Изд. Икономика, 2002 - 579 с.

2. Волина В.А. Методи за адаптация на персонала / Управление на персонала - 1998 - No 13 - с. 46

3. Ганов К.В. Експрес - адаптация на работниците в предприятието // Бизнес без проблеми. Персонал - 2001-No11 - с. 53-58.

4. Кибанов А.Я. Управление на персонала на организацията / - М .: Издателство. ИНФРА - М, 2003 - 638 с.

5. Каркуленко Н.А. Адаптиране на работниците в новите условия // Наръчник на кадровия служител - 2001-№ 6 - стр. 46.

6. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление на персонала / - М .: Издателство. Финстатинформ, 2000 - 589 с.

7. Енциклопедичен речник на работника по персонала. Под общо. изд. В.М. Анисимова. - М .: ИНФРА - М, 1999 .-- 650 с.

8. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптиране на персонала в организацията // Управление на персонала - 2004 - №13 - с. 53-56.

9. Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка на управлението на процеса на адаптация // Управление на персонала - 2000 - No 11-12 - с. 50-53,

10. Управление на персонала / - М .: Издателство. Финстатинформ, 2002 - 878 с.

Публикувано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Теоретико-методологически основи за изследване на адаптацията на персонала. Емпирично изследванеадаптиране на нови служители към LLC "Петрос". кратко описание нахарактеристики на управлението на адаптацията. Въпросник за персонала. Интервю с управителя на предприятието.

курсова работа, добавена на 27.11.2017


Концепцията за адаптация, нейната същност и характеристики, основните цели и задачи в трудов колектив... Система за управление за адаптация на служител в предприятието, компоненти и процедура. Система за управление на адаптацията на персонала в АД "ЗМА", начини за нейното подобряване.

дисертация, добавена на 11.04.2009г


Етапи на изграждане на система за оценка на персонала в предприятието. Понятието и същността на адаптацията, нейните основни цели и етапи. Характеристика и анализ на дейността на индивидуален предприемач Филичева Н.С. Принципите на кадровата политика на предприятието, системата за управление на адаптацията на персонала.

доклад за практиката, добавен на 01.11.2015 г


Същността на адаптацията на работниците в организацията, нейните видове и фактори. Разработване на програма за адаптация на служителите. Особености на управлението на адаптацията на персонала на примера на Foma LLC. Обща характеристика на предприятието, основните методи за адаптация на персонала.

тест, добавен на 25.12.2011


Насоки и видове адаптация на персонала. Характеристика и анализ на системата за управление на персонала на ЗАО "ЛУКС". Анализ на състава на персонала. Удовлетвореност на наетите служители. Списък с препоръчани мерки за оптимизиране на системата за адаптация.

курсовата работа е добавена на 26.06.2013 г


Теоретични аспекти на адаптацията на персонала в организацията. Анализ на дейността на LLC PDK Optima, както и на съществуващата система за управление на персонала в предприятието Разработване на проект за подобряване на процеса на управление на адаптацията на персонала.

дисертация, добавена на 24.09.2010г


Същност, концепция, направления, видове и основни етапи на адаптация на персонала. Анализ на производствената и икономическата дейност на OJSC "Mobile TeleSystems". Разработване на препоръчителни мерки за оптимизиране на системата за адаптиране на персонала в организацията.

курсова работа, добавена на 06.05.2015


Същността, целите и видовете адаптация на персонала на организацията. Особености на управлението на процеса на адаптация на младите служители. Анализ на дейността на предприятието "Ukrstavinvest". Оценка на системата за управление върху нея и посоката на повишаване нивото на адаптация на служителите.

дисертация, добавена на 19.04.2011г


Оценка на същността и функциите на трудовата адаптация. Изследване на особеностите на управление на адаптацията на работниците в организацията. Анализ на управлението на трудовата адаптация на персонала на примера на АД "Гефест". Разработване на препоръки за подобряване на този процес.

курсова работа добавена на 24.05.2015 г


Теоретични основи на управлението на подбора, подбора, набирането и адаптирането на персонала на предприятието. Оценка на управлението на човешките ресурси във фирма Увелка. Програма за бърза адаптация и обучение на персонала, социална програма, препоръки към ръководителя.

Адаптирането е взаимна адаптация на служителя и организацията, основана на постепенното развитие на служителя в новите професионални, социални, организационни и икономически условия на труд. Когато човек постъпва на работа, той се включва в системата на вътрешно-организационните отношения, като заема няколко позиции в нея едновременно. Всяка позиция съответства на набор от изисквания, норми, правила на поведение, които определят социалната роля на човек в екип като служител, колега, подчинен, ръководител, член на колективен орган за управление, обществена организация и др. От човек, който заема всяка от тези позиции, се очаква да се държи съответно. Когато постъпва на работа в определена организация, човек има определени цели, нужди и норми на поведение. В съответствие с тях служителят поставя определени изисквания към организацията, към условията на труд и нейната мотивация. Управлението на трудовата адаптация изисква разработването на първо място на три организационни елемента: структурно консолидиране на функцията за управление на адаптацията; технология за управление на процеса на адаптация; информационна поддръжка на този процес. Като възможни организационни решения на проблема за структурното консолидиране на функциите за управление на адаптацията могат да се предложат следните: 1. Разпределение на съответното звено (група, от случая) в организационната структура на системата за управление на персонала. Най-често функциите за управление на борда са част от звеното за обучение на персонала. 2. Разпределение на специалисти, занимаващи се с управление на адаптацията, по отдели (цехове, отдели) или групи от подразделения. В този случай специалистът по човешки ресурси става куратор на определени отдели. 3. Развитие на наставничеството, което през последните години е незаслужено забравено в домашните организации. Чуждестранните фирми активно използват наставничеството, като го разглеждат като форма на доверие към опитен служител, както и като определен етап от кариерата му. В същото време наставничеството се подпомага от материални стимули. Като ментори могат да действат както опитни служители с опит, мениджъри, така и млади служители, които са работили няколко години и са се доказали положително. 4. Развитие на структурни взаимоотношения на системата за управление на персонала (в частност, звеното за управление на адаптацията) със службата за организация на управление. В много чуждестранни компании тази услуга е структурно включена в системата за контрол. Предмет на функционалните взаимоотношения между отделите за управление на адаптацията и организацията на управление са предимно въпросите за формите и принципите на организация на труда, системата за въвеждане на иновации и др. Организационните решения относно технологията на процеса на управление на адаптацията могат да включват следното: - организиране на семинари, курсове и подобни събития по различни аспекти на адаптацията;

Провеждане на индивидуални разговори между мениджър, ментор и нов служител - Интензивни краткосрочни курсове за мениджъри, които влизат на тази позиция за първи път;

Извършване на организационна и подготвителна работа при въвеждане на иновации - специални курсове за обучение за ментори;

Използване на метода за постепенно увеличаване на сложността на задачите, изпълнявани от нов служител. В същото време е необходимо да се контролира с конструктивен анализ на грешките, допуснати при изпълнението на задачите. В същото време е препоръчително да се обмисли система от допълнителни стимули за служителя за успешното решаване на задачите; - изпълнение на еднократни обществени задачи за установяване на контакти на нов служител с екипа; подмяна на персонала по време на тяхното въртене;

Провеждане на специални ролеви игри в екипа за обединяване на служителите и развитие на груповата динамика.

Форми и методи за развитие на персонала. 1. Обучението на персонала е форма на развитие на персонала в една организация, целенасочено организиран, систематичен и систематичен процес на овладяване на знания, способности, умения и методи на комуникация под ръководството на опитни учители, наставници, специалисти, мениджъри.

Трябва да се разграничат три вида обучение. Обучение на персонала – системно и организирано обучениеи освобождаването на квалифициран персонал за всички области човешка дейносткоито притежават набор от специални знания, способности, умения и методи за комуникация. Професионално развитие на персонала - обучение на персонала с цел подобряване на знанията, уменията, уменията и методите на комуникация във връзка с нарастване на изискванията към професията или повишение. Преквалификация на персонала - обучение на персонала с цел овладяване на нови знания, умения, умения и методи за комуникация във връзка с овладяване на нова професия или променящи се изисквания към съдържанието и резултатите от труда. Методи на обучение: - насочено натрупване на опит;

Инструктаж за производството - смяна на работното място (ротация);

Наемане на работници като асистенти, стажанти;

Подготовка в групи по проекти; - лекции, програмни обучителни курсове, конференции, семинари; - метод за обучение на ръководители, базиран на самостоятелно решаване на специфични проблеми от индустриалната практика; - бизнес игри; - методи за решаване на производствени и икономически проблеми с помощта на модели; - работна група. 2. Сертифицирането на персонала е форма на развитие на персонала, процедура за определяне на квалификацията, нивото на знания, практически умения, бизнес и лични качества на служителите, качеството на работата и резултатите от нея и установяване на съответствието (несъответствието) с длъжността Държани. Видове: - Следващата атестация е задължителна за всички и се извършва най-малко веднъж на две години за ръководния персонал и най-малко веднъж на три години за специалисти и други служители. - Сертифицирането след изтичане на изпитателния период се извършва с цел разработване на разумни препоръки за използване на сертифицирания служител въз основа на резултатите от трудовата му адаптация на ново работно място - Сертифицирането по време на повишение трябва да идентифицира потенциала на служителя и ниво на професионалната му подготовка за заемане на по-висока длъжност, като се вземат предвид изискванията ново работно място и нови отговорности.

Сертифицирането при преместване в друго структурно звено се извършва в случаите, когато има значителна промяна в длъжностните отговорности и изискванията за ново работно място.

Методи: - Методи за идентифициране на индикатори: програма за събиране на данни, събиране на данни (изучаване на документи, разговори, анкети, наблюдения), обработка и изпълнение (в произволна и определена форма). коефициенти), практически методи (описателни характеристики) 3. Управлението на бизнес кариерата на персонала е набор от дейности, извършвани от отдела за персонал на организация, планиране, организация. Мотивация и контрол на кариерното развитие на служителя, въз основа на неговите цели, потребности, възможности, способности и наклонности, както и въз основа на целите, потребностите, възможностите и социално-икономическите условия на организацията. Видове бизнес кариери: вътрешно-организационни, междуорганизационни, специализирани, неспециализирани, вертикални, хоризонтални, стъпаловидни, скрити. Планирането и контролът на бизнес кариерата се състои във факта, че от момента на приемане на служителя в организацията и до предполагаемото уволнение от работа е необходимо да се организира систематично хоризонтално и вертикално напредване на служителя чрез системата от позиции или работни места. Служителят трябва да знае не само своите перспективи в краткосрочен и дългосрочен план, но и какви показатели трябва да постигне, за да разчита на повишение. 4. Управление на кадровия резерв. Наличието на личен резерв позволява предварително, планово, по научно и практически обоснована програма, да се подготвят кандидати за новосъздадени и вакантни позиции, които ще бъдат заемани, ефективно да се организира обучение и стаж на специалисти, включени в резерва, да ги използва рационално в различни посоки и нива в системата за управление.5 ... Управлението на иновациите в работата с персонала е целенасочена дейност на ръководителите на организацията и специалистите от отделите за управление на персонала за осигуряване на ефективен темп и мащаб на обновяване на работата на персонала въз основа на прилагането на иновации на персонала на практика в съответствие с текущите и бъдещи цели на организацията.