Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http:// www. gjitha te mirat. sq/

Prezantimi

Kapitulli 1. Teoritë e motivimit të punonjësve

1.1 Teoria e motivimit e A. Maslow

1.2 Teoria e motivimit F. Herzberg

1.3 Teoria e motivimit e D. McGregor

1.4 Teoria e motivimit V.I. Gerçikov

Kapitulli 2. Sistemi i shpërblimeve dhe stimujve për personelin

2.1 Thelbi i konceptit të stimujve të stafit

2.2 Procedura dhe fazat e certifikimit të personelit

2.3 Kriteret punë efektive punonjësit e kompanisë, si dhe veprimet e tyre që meritojnë inkurajim

2.4 Dy qasje ndaj stimujve materialë për personelin, llojet e çmimeve dhe stimujt brenda këtyre sistemeve

2.5 Forma të tjera të stimujve financiarë

2.6 Roli i stimujve jomaterialë në sistemin e menaxhimit të personelit, format dhe llojet e tyre kryesore

2.7 Parimet dhe fazat e ndërtimit të një sistemi stimulimi të personelit

Kapitulli 3. Dënimet si mjet i menaxhimit të personelit

3.1 Klasifikimi i shkeljeve

3.2 Llojet e dënimeve administrative

3.3 Rregullat dhe parimet për ndërtimin kompetent të një sistemi ndëshkimi

konkluzioni

Bibliografi

Aplikacionet

Prezantimi

Një nga problemet kryesore të punës moderne të personelit të çdo ndërmarrje është problemi i motivimit efektiv. veprimtaria e punës. Është kuptimi i parimeve bazë të motivimit të personelit për të punuar për të arritur qëllimet e organizatës që i jep menaxherit një mjet të fuqishëm për menaxhimin e ndërmarrjes.

Për të krijuar të tilla sistem efektiv për të stimuluar punën e punonjësve të kompanisë, është e nevojshme, para së gjithash, të përcaktohen qëllimet e saj kryesore - për cilat rezultate po përpiqet organizata dhe cilat veprime të stafit duhet të stimulohen.

Për të filluar, le të shohim disa teori të motivimit për të kuptuar më qartë se nga e ka origjinën sistemi i shpërblimeve apo ndëshkimeve, i cili ndihmon në zhvillimin e një punonjësi dhe një organizate. Cilat metoda teorike të shpërblimeve dhe ndëshkimeve do të jenë të dobishme në praktikë.

Shumë menaxherë e konsiderojnë pagën si mënyrën kryesore për të ndikuar te stafi. Por atëherë lind pyetja: pse në radhë të parë nga korporatat në të cilat nuk ka politikë të menaxhimit të kompensimit, punonjësit më të mirë me një pagë mjaft të lartë largohen? Konsideroni se cilat metoda të tjera të ndikimit, përveç atyre materiale, kanë një motivim të lartë për punë cilësore dhe rrisin besnikërinë e punonjësve ndaj kompanisë.

Supozohet se çdo veprim i punonjësit sjell pasoja pozitive, ose negative ose neutrale, në varësi të mënyrës se si punonjësi kryen punën që i është caktuar. Këto efekte veprojnë përmes mendjes njerëzore. DHE pikë e rëndësishmeështë se për të njëjtat stimuj njerez te ndryshëm reagojnë ndryshe dhe me shkallë të ndryshme intensiteti. Paradoksi është se të njëjtat rezultate mund të arrihen si përmes shpërblimit ashtu edhe ndëshkimit. Prandaj, një vlerësim i saktë i personalitetit të punonjësve është shumë i rëndësishëm këtu. Për të studiuar psikologjinë e personelit, përdoren një sërë disiplinash psikologjike: psikologjia e përgjithshme, psikologjia e punës, inxhinieria dhe psikologjia sociale.

Qëllimi i kësaj pune është të studiojë specie ekzistuese dhe format e shpërblimeve dhe ndëshkimeve për punonjësit e ndërmarrjes, në bazë të këtyre masave. Për më tepër, ne do të shqyrtojmë parimet e ndërtimit të një sistemi efektiv të motivimit të personelit në ndërmarrje.

Kapitulli 1. Teoritë e motivimit të punonjësve

Duke folur për teoritë e krijimit të një sistemi efektiv të motivimit të stafit, le të përqendrohemi në katër studimet më të njohura, autorë të të cilave janë A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor dhe V.I. Gerçikov.

1.1 Teoria e motivimit e A. Maslow

Ndërtimi i një sistemi të motivimit të punës në kuadrin e kësaj teorie bazohet në hierarkinë popullore të nevojave të A. Maslow. Klasifikimi i Maslow-it bazohet në prioritetet sipas të cilave, sipas tij, plotësohen nevojat njerëzore.

Nevojat Primare

1. Nevojat fiziologjike (për shembull, ushqim, ujë, gjumë).

2. Nevoja për siguri, d.m.th mjedisi, i cili nuk përmban kërcënim për jetën, shëndetin etj.

Nevojat sociale

3. Nevoja për t'i përkitur një të caktuar grup social, në dashuri dhe dashuri, d.m.th., nevoja për miratim nga njerëzit e tjerë dhe për marrëdhënie të ngrohta me anëtarët e grupit të dikujt.

4. Nevoja për respekt (nevoja për autoritet, respekt për veten, vetëvlerësim).

5. Nevoja për vetë-shprehje - në përdorimin e plotë të aftësive të tyre, arritjen e qëllimeve, në rritjen personale.

Maslow argumenton se çdo person i plotëson nevojat e tij, duke filluar nga primare dhe duke u ngjitur në hierarki. Megjithatë, nevojat më të ulëta nuk do të plotësohen gjithmonë plotësisht përpara se nevojat e tjera të bëhen të rëndësishme. Disa njerëz, sipas Maslow, nuk mund të kalojnë një nivel të caktuar në zhvillimin e tyre dhe të zgjedhin një mënyrë jetese që plotëson vetëm nevojat e niveleve më të ulëta. Arritjet e pjesëmarrësve të trajnimit “Menaxhimi i personelit në aktivitetet e projektit”, të cilat janë të strukturuara brenda Teoritë e Maslow janë paraqitur në tabelë (Shtojca 1). Këto zhvillime lidhen me metodat nxitëse të motivimit. Metodat ndahen në aktivizuese - domethënë ato që gjenerojnë nevoja të caktuara dhe në fakt i plotësojnë këto nevoja. Metodat e aktivizimit janë shumë të rëndësishme, sepse me ndihmën e tyre ne mund të formojmë nevojat e nevojshme për organizatën, duke zhvilluar kështu punonjësit. Natyrisht, kjo qasje ndaj motivimit do të jetë më produktive, pasi ne vetë gjenerojmë nevoja të caktuara dhe më pas i plotësojmë ato.

Sipas Maslow, privimi i punonjësve nga çdo mënyrë për të përmbushur nevojat e tyre do të jetë ndëshkim.

1.2 Teoria e motivimit nga F. Herzberg

Kjo teori e motivimit quhet edhe modeli “motivativo-higjienik” i F. Herzberg. Sipas tij, ekzistojnë dy grupe faktorësh motivues:

1. Faktorët higjienikë - faktorë që merren si të mirëqenë nga punonjësit dhe nuk i motivojnë në mënyrë shtesë për të punuar në mënyrë më efikase dhe intensive. Megjithatë, në mungesë të ndonjërit prej këtyre faktorëve, ndodh demotivimi, punonjësit me vetëdije ose intuitë do të jenë të gatshëm të largohen nga organizata sapo të gjejnë një mundësi për të përmirësuar kushtet e punës. Këta faktorë përfshijnë:

* Politika dhe qëllimet e qarta të organizatës

* Pagë

* Siguria e punës

* Marrëdhëniet ndërpersonale në ekip

* Kushtet e punës

2. Motivatorët – faktorë që nxisin aktivitete më produktive dhe “ushqejnë” besnikërinë e punonjësve ndaj organizatës. Kjo mund të përfshijë:

* Sukses, rezultate të larta

* Njohje meritash

* Promovimi, karriera

* Rritja e përgjegjësisë

* Mundësi për rritje profesionale, krijuese dhe biznesi

Kur zhvilloni një sistem nxitjeje të personelit sipas parimeve të Herzberg, duhet të mbani mend se së pari duhet të siguroni praninë e faktorëve të higjienës, dhe më pas të kaloni te motivuesit. E dyta pa të parën nuk funksionon.

1.3 Teoria e Motivimit e D. McGregor

Teoria e motivimit e D. McGregor bazohet në qëndrimin e një personi ndaj punës. "X", "Y" dhe "Z" janë plotësisht modele të ndryshme motivimi, i fokusuar në nivele të ndryshme të nevojave, respektivisht, menaxheri duhet të aplikojë stimuj shumë të ndryshëm në punë, varësisht nga lloji i punonjësve.

Teoria "X" bazohet në këto premisa:

njerëzve fillimisht nuk u pëlqen të punojnë dhe e shmangin punën sa herë që është e mundur;

Njerëzit nuk kanë ambicie dhe përpiqen të heqin qafe përgjegjësinë, duke preferuar të udhëhiqen;

Mbi të gjitha njerëzit duan siguri;

· Për të detyruar punëtorët të punojnë, është e nevojshme të përdoret shtrëngimi, kontrolli dhe kërcënimi me ndëshkim.

Kjo teori përshkruan një punëtor i cili mund të punojë vetëm nën mbikëqyrje. Natyrisht, në këtë rast do të ishte më e përshtatshme t'i jepej përparësi dënimeve. Për punonjësit e këtij lloji nevojiten standarde të qarta aktiviteti, rregullimi i të gjitha procedurave, sjelljes në punë dhe një sistem i rreptë kontrolli. Dhe devijimi më i vogël nga standardi duhet të ndëshkohet.

Teoria "Y" është e kundërta e teorisë "X" dhe fokusohet në një grup krejtësisht të ndryshëm njerëzish. Teoria "Y" bazohet në këto parakushte:

* motivet e njerëzve dominohen nga nevojat sociale dhe dëshira për të punuar mirë;

* Mosgatishmëria për të punuar nuk është një tipar i trashëguar i një personi. Një person mund ta perceptojë punën si burim kënaqësie ose si ndëshkim, në varësi të kushteve të punës;

* Përgjegjësia dhe detyrimet në lidhje me qëllimet e organizatës varen nga shpërblimi i marrë për rezultatet e punës. Shpërblimi më i rëndësishëm është ai që lidhet me plotësimin e nevojës për vetë-shprehje;

* një person i zakonshëm priret të marrë përgjegjësinë;

* njerëzit janë në thelb të gatshëm të përdorin njohuritë dhe përvojën e tyre, ata nuk kanë nevojë të kontrollohen.

Stimujt janë më të përshtatshëm për këtë lloj punonjësi. Basti kryesor duhet të bëhet në zgjerimin e përgjegjësisë, sigurimin e kompetencave të plota.

Teoria "Z" thotë:

* motivet e njerëzve kombinojnë nevojat biologjike dhe sociale;

* njerëzit preferojnë të punojnë në grup;

* duhet të ketë përgjegjësi individuale për rezultatet e punës;

* Mundësisht kontroll joformal mbi rezultatet e punës bazuar në kritere të qarta vlerësimi;

* Preferohet një karrierë e ngadaltë shërbimi, si dhe rotacioni i personelit me vetë-edukim të vazhdueshëm.

Kjo teori përshkruan një punonjës të mirë që preferon të punojë në grup dhe të ketë një perspektivë të qëndrueshme për një afat të gjatë. Metodat kryesore janë nxitja. Për këtë lloj punonjësi, vlerësimi dhe shpërblimi i vazhdueshëm bazuar në rezultatet e tij janë të rëndësishme. Të interesuar për trajnim dhe zhvillim, ndërtimin e një karriere profesionale dhe shërbimi.

1.4 Teoria e motivimit V.I.Gerçikov

Psikologu rus, Doktor i Shkencave Sociologjike, Profesor V. I. Gerchikov ndan ndikimet e jashtme mbi një person (stimuj) dhe qëndrimet (motivet) e tij të brendshme. Ideja kryesore e teorisë së tij është se në një mënyrë ose në një tjetër duke stimuluar një vartës, është e nevojshme të merren parasysh motivet e tij të brendshme për punë.

Sipas Gerchikov, sipas qëndrimeve të brendshme, ekzistojnë pesë lloje të motivimit të punës:

1. Instrumentistët. Për një person të tillë, përmbajtja e veprës është e parëndësishme, ai e sheh punën si një mjet për të fituar para. Për një punonjës të tillë, kthimi maksimal është i mundur vetëm me pagë të mirë.

2. Profesionistët Për këta punonjës përmbajtja e punës është parësore, kurse pagat janë dytësore. Njohja e meritës dhe motivimi moral janë mjetet më të mira për të inkurajuar punonjës të tillë. Por paaftësia për të bërë atë që doni është dënimi më i keq.

3. Patriotët. Këta njerëz, para së gjithash, duan të jenë të nevojshëm nga organizata e tyre, ata punojnë në interes të një kauze të përbashkët. Punonjësit me motive patriotike ndikohen më së miri nga metodat e motivimit moral, inkurajimi i të gjithë ekipit dhe suksesi i kompanisë në tërësi.

4. Pritësit. Punonjës të tillë marrin vullnetarisht përgjegjësinë për gjithçka (duke filluar me një copë letër-muri të rënë, duke përfunduar me çështje financiare dhe organizative). Inkurajimi më i mirë për ta është mundësia për të kryer punë të përgjegjshme, ndëshkimi më i keq është pamundësia për të ndikuar në vendimmarrje, shkëputja nga procesi i menaxhimit, nevoja për të ndjekur udhëzimet e të tjerëve pa diskutim. Pronarëve nuk u pëlqen t'i nënshtrohen. Punonjës të tillë janë të përshtatshëm për një zonë pune për të cilën ata janë plotësisht përgjegjës.

5. "Lumpens" - një emër tjetër për "shmangësit" - një kategori njerëzish që nuk përpiqen të punojnë fare dhe bëjnë vetëm atë për të cilën shefi nuk do t'i ndëshkojë. Dëshira e tyre e vetme është të bëjnë sa më pak dhe të mos e prekin. Menyra me e mire motivimi për këtë grup - një sistem i qartë dhe i ngurtë ndëshkimesh.

Gerchikov besonte se llojet e pastra janë të rralla në çdo person. Më shpesh ka dy ose edhe më shumë lloje të motivimit në një raport të caktuar.

Pra, ne jemi njohur me disa teori të motivimit dhe tani mund të kalojmë në metodat aktuale të ndikimit motivues. Motivimi mund të jetë pozitiv – inkurajues i punonjësve dhe negativ – ndëshkim. Gjithashtu, ndikimet motivuese mund të ndahen në materiale dhe jomateriale.

Kapitulli2 . Sistemi i çmimeve dhe inkurajimitpersonelit

2.1 Thelbi i konceptit të stimujve të stafit

Puna me personelin e ndërmarrjes është një sistem mjaft kompleks, i cili përfshin një numër të faktorë kritik. Këta faktorë përfshijnë stimujt financiarë për stafin përmes një sërë shpërblimesh dhe shpërblimesh, si dhe forma jomateriale të vlerësimit për punën e shkëlqyer (faleminderit, promovimi, etj.). Metodat e inkurajimit të stafit janë të ndryshme në varësi të asaj se çfarë dhe në çfarë mase menaxheri dëshiron të shënojë punonjësin.

Cili është thelbi i stimujve?

Inkurajimi është një metodë motivimi e bazuar në shpërblimin e punës së ndërgjegjshme të punonjësve, e cila u shkakton atyre emocione dhe ndjenja pozitive. Inkurajimi i përket grupit të metodave morale dhe psikologjike të motivimit. Kjo qasje mund të shprehet si në formë materiale ashtu edhe në formë jomateriale. Është i domosdoshëm për motivimin operacional të stafit, kur është e nevojshme të konsolidohet sjellja ose qëndrimi i dëshiruar i punonjësit ndaj çështjes. Efekti i motivimit varet jo aq shumë nga vlera e shpërblimit, por nga forca e ndikimit emocional tek punonjësi. Një skemë nxitëse e mirëmenduar ndihmon në arritjen e motivimit të qëndrueshëm dhe afatgjatë të punonjësve. Është e rëndësishme të zgjidhni një kohë dhe vend të përshtatshëm për çmimin, për të menduar mbi skenarin e procedurës. Me rëndësi të madhe është informacioni për karakteristikat personale të një punonjësi të shquar, një qasje individuale. Që inkurajimi të mos perceptohet si një situatë e zakonshme e përditshme, e cila kryhet automatikisht. Shprehja e mirënjohjes dhe respektit e menaxherit ndaj punonjësit duhet të jetë e sinqertë. Mospërfillja dhe hipokrizia do të vihen re gjithmonë dhe efekti i motivimit nuk mund të pritet.

2.2 Pprocedura dhe fazat e vlerësimit të performancës së personelit

Si të përcaktohet pa dyshim nëse një person është i denjë për një çmim? Për të caktuar një nxitje të përshtatshme, është e nevojshme të dihet se çfarë ka arritur secili punonjës, sa e ka rritur nivelin e efikasitetit të punës së tij, çfarë idesh dhe vendimesh novatore ka qenë autor, etj. Për ta bërë këtë, shumë ndërmarrje përdorin një sistem të vlerësimit të personelit. Megjithatë, ka një problem me procedurën e vlerësimit të personelit, e cila shpesh pengon zbatimin efektiv të saj. Ky problem është frika e stafit nga vetë kjo procedurë. Njerëzit kanë frikë nga çdo vlerësim, sepse janë të sigurt se çdo ngjarje e tillë është krijuar për t'i zbuluar ato. anët e dobëta gjeni të meta në punën tuaj. arsyeja kryesore frika është pritja e një lloj ndëshkimi për gabimet, mosrespektimi i standardeve (privimi nga shpërblimet, pozicionet, mungesa e rritjes së pagave). Prandaj, gjatë certifikimit, punonjësit ndihen të shtrydhur dhe të shtrënguar, që do të thotë se ata nuk mund të tregojnë plotësisht potencialin e tyre krijues dhe të zbulojnë aftësitë e tyre deri në fund. Në këtë situatë, një nga detyrat kryesore të menaxherit është që të çlirojë punonjësit nga kjo frikë. Është e rëndësishme këtu që të mos përdoret certifikimi si mjet masash ndëshkuese, por të theksohet se kjo procedurë shoqërohet me identifikimin e pikave të forta të punonjësve dhe synon zbatimin e stimujve. punonjësit më të mirë.

Procedura për vlerësimin e punonjësve është një pjesë shumë e rëndësishme e të gjithë procesit të punës me personelin e një ndërmarrjeje, e cila kërkon planifikim të qartë dhe të aftë. Proceset e përgatitjes dhe zhvillimit të ngjarjeve të certifikimit janë më shpesh përgjegjësi e menaxherëve të burimeve njerëzore. Janë ata që duhet të përcaktojnë kriteret kryesore të vlerësimit, si dhe shkallën në të cilën do të kryhet. Në fazën përgatitore për vlerësimin, menaxherët e burimeve njerëzore zhvillojnë dhe i paraqesin menaxherit metodat më efektive për kryerjen e aktiviteteve të vlerësimit. Pas kësaj, menaxherët e burimeve njerëzore përgatisin disa udhëzime tashmë të përcaktuara dhe të qarta për drejtuesit e departamenteve të cilët do të përfshihen drejtpërdrejt në vlerësimin e punonjësve.

Faza tjetër tashmë është nën mbikëqyrjen e drejtuesve të departamenteve. Falë grupit specifik të dokumenteve dhe udhëzimeve për certifikim të marra nga departamenti i personelit, drejtuesit e departamenteve kanë një plan të qartë veprimi që duhet të ndjekin për të marrë rezultatet më efektive. Detyra është që të realizohet ky plan. Pasi të përshkruhet plani i veprimit, mund të vazhdoni drejtpërdrejt në vetë procedurën e certifikimit.

Faza e fundit e procedurës së vlerësimit të personelit është përmbledhja, domethënë një analizë e drejtpërdrejtë e informacionit që është marrë në procesin e studimit të punës së punonjësve. Të dy drejtuesit e departamenteve dhe menaxherët e BNJ duhet të marrin pjesë në përmbledhjen e rezultateve. Kjo është pjesa më e vështirë dhe më e kushtueshme e certifikimit, mbi bazën e së cilës ndërtohet drejtpërdrejt sistemi i shpërblimit.

Ekzistojnë dy kritere të pranuara përgjithësisht, sipas të cilave, para së gjithash, kryhet certifikimi i personelit - kjo është efikasiteti i punës dhe pajtueshmëria me kompetencat e tyre.

2 . 3 Kriteret për punën efektive të punonjësve të kompanisë, si dhe veprimet e tyre që meritojnë inkurajim

Kriteri i parë - performanca - është i rëndësishëm nëse lideri po shqyrton mundësinë e stimuj financiarë, domethënë, akumulimi i një bonusi ose bonusi për një punonjës të caktuar. Një bonus i tillë do të përllogaritet pikërisht në bazë të rezultateve të punës, domethënë pasi punonjësi të ketë përfunduar disa detyra specifike dhe të arrijë qëllime të caktuara. Natyrisht, përpara se të kryhet një vlerësim sipas këtij kriteri, është e nevojshme të formulohen të njëjtat qëllime për punonjësit në mënyrë që ata të përpiqen t'i përmbushin ato. Në të njëjtën kohë, vetë fakti i arritjes së këtij qëllimi nuk është aq i rëndësishëm sa mjetet dhe mënyrat që punëtori gjeti në procesin e arritjes së tyre. Bonusi duhet t'u jepet pikërisht atyre punonjësve që kanë gjetur mënyrat më efektive për të përfunduar detyrat, kanë zhvilluar planin e tyre, kanë treguar Aftësitë krijuese. Në fund të fundit, çdo inkurajim duhet të festojë punonjësit më të vlefshëm dhe produktiv, dhe jo të gjithë ata që thjesht kryejnë detyrat e punës.

Kriteri i dytë është vlerësimi i kompetencave, me fjalë të tjera, vlerësimi i përshtatshmërisë së pozicionit të mbajtur dhe perspektivave të punonjësit në drejtim të rritjes së karrierës. Ky kriter del në pah kur menaxheri dëshiron të bëjë rotacion personelin, kur planifikohet të promovojë ose transferojë ndonjë punonjës në një pozicion tjetër. Atëherë procedura e certifikimit mund t'i nënshtrohet jo të gjithë punonjësve, por vetëm atyre që menaxheri planifikon të rrisë.

Bazuar në kriteret e vlerësimit të përshkruara më sipër, merren vendime për aplikimin e një sistemi shpërblimi për një punonjës. Kështu, ata punonjës që kanë marrë notat më të larta për sa i përket efikasitetit të punës, në radhë të parë duhet të marrin shpërblime materiale. Mund të jenë si para, ashtu edhe çmime apo dhurata të tjera të vlefshme nga kompania, të cilat gjithashtu mund të jenë një shenjë e mrekullueshme e vëmendjes. Zgjedhja e masës së shpërblimit, në këtë rast duhet të bazohet në aftësitë e ndërmarrjes, si dhe në nevojat e punonjësit. Shumë këtu përcaktohet edhe nga shkalla e dobisë së detyrave të zgjidhura në procesin e certifikimit. Kjo duhet të diskutohet tashmë në fazën e parë të përgatitjes për certifikim.

Për ata punonjës që janë treguar në mënyrën më të mirë të mundshme gjatë vlerësimit të kompetencave, si rregull parashikohet avancim në karrierë dhe rritje pagash, përkatëse. pozicion i ri. Kjo është mënyra se si menaxherët testojnë aftësitë e njerëzve që ata kanë synuar për promovim ose transferim në një pozicion tjetër në kompani. Nëse promovimi nuk është planifikuar, atëherë një certifikim i tillë mund të përfundojë për një punonjëse që ka kaluar me sukses trajnimin ose gradën e saj të avancuar. Në një situatë kur një punonjës tashmë zë një pozicion mjaft të lartë dhe nuk është e mundur ta rrisni atë, mund të përcaktoni një bonus të veçantë individual për të, i cili do t'i paguhet atij çdo muaj. Kështu, menaxheri mund të shënojë punonjësit më të talentuar dhe më premtues.

Metoda e certifikimit e përshkruar më sipër është efektive, por jo të gjitha organizatat e përdorin atë. Në punën e firmave të vogla me një numër të vogël personeli, certifikimi praktikisht nuk ka kuptim. Pse të shpërbleni dhe inkurajoni punonjësit këtu? Këtu janë disa raste të aktiviteteve të punonjësve të ndërmarrjes që meritojnë inkurajim:

· Për iniciativën, kreativitetin, zellin në kryerjen e detyrave zyrtare;

· Mbrapa cilesi e larte puna, aftësitë profesionale të një specialisti, të treguara në zbatimin e një projekti kompleks;

· Për ide inovative, propozime racionalizimi të një specialisti që synojnë përmirësimin e efikasitetit të punës, përfitimin e biznesit, zhvillimin e kompanisë;

· Për rezultatet e larta të punonjësit, të treguara prej tij në një konkurs apo konkurs profesional, suksesin e stendës së kompanisë të paraqitur nga punonjësi në ekspozitën ndërindustriale;

· Për arritjet e një specialisti në formimin profesional, formimi i avancuar;

· Për veprimet e punonjësit që synojnë kursimin e burimeve materiale dhe financiare të kompanisë;

· Për mirëmbajtjen shembullore nga specialist i makinerive, pajisjeve, vendit të punës, ambienteve që i janë caktuar;

· Për pjesëmarrjen aktive të punonjësit në mentorim, trajnim të profesionistëve të rinj;

· Për kërkimin aktiv dhe tërheqjen e klientëve të rinj privatë dhe korporativë në kompani;

· Për tërheqjen e specialistëve të kualifikuar dhe të suksesshëm në kompani;

· Për zbatimin shembullor të standardeve të kompanisë për shërbimin ndaj klientit, respektimin e kodit të veshjes;

· Mbajtja e një stili jetese të shëndetshme nga punonjësi.
Inkurajimi i punonjësve për të mbajtur një mënyrë jetese të shëndetshme, nga njëra anë, i ndihmon ata të heqin qafe zakonet e këqija, dhe nga ana tjetër, kursen kohën e punës në ndërmarrje. Duhanpirësit e rëndë, për shembull, kalojnë të paktën një orë kohë pune në pushimet e tymit çdo ditë. Nxitja jepet më shpesh në formën e ditëve shtesë të paguara për pushimet e ardhshme të punonjësit.

2. 4 Dy qasje ndaj stimujve materialë për stafin, llojet e çmimevedhe shpërblimet brenda këtyre sistemeve

Ekzistojnë dy qasje themelore për çështjen e stimujve materiale për stafin:

1. Sistemi i shpërblimit, i fokusuar te punëtori.

2. Sistemi i shpërblimit të bazuar në performancë.

Këto qasje pasqyrojnë modelet kryesore të menaxhimit - japoneze dhe amerikane. Në përputhje me sistemin e parë (ose sistemin e "punësimit gjatë gjithë jetës"), qëllimi i organizatës nuk është të stimulojë rezultate të drejtpërdrejta, por të motivojë punonjësin për pjesëmarrje afatgjatë, aktive dhe vullnetare në zgjidhjen e problemeve të ndërmarrjes. Stimulohet besnikëria dhe përkushtimi i punonjësit ndaj organizatës, jo puna, por punonjësi, gjithë potenciali i tij krijues.

Niveli i pagave nuk përcaktohet nga rezultatet e punës, por nga "kostoja e jetës" e punëtorit, domethënë nga niveli i konsumit brenda periudhave të ndryshme të jetës së tij. Punonjësit nga mosha 25 deri në 35 vjeç marrin pagën maksimale, pasi në këtë kohë rritja e kostove shoqërohet me krijimin e një familjeje, lindjen e fëmijëve, blerjen e banesës etj. Më pas gradualisht niveli i përgjithshëm pagat janë ulur (brenda nivelit të shpërblimit të pozicionit të mbajtur).

Komponentët e sistemit të "pagave të përjetshme" synojnë të plotësojnë nevojat e mëposhtme të punonjësit:

1) Paga mujore - nevoja për mbështetje jetësore (ushqim, akomodim, pushim).

2) Bonuset gjysmë-vjetore - nevoja për mallra të qëndrueshme, pushime të planifikuara.

3) Pagesa e largimit - sigurimi për pleqërinë, kapitali fillestar për të filluar biznesin tuaj, blini një shtëpi.

4) Norma e tarifës - merren parasysh mosha e punonjësit, kohëzgjatja e shërbimit dhe arsimimi. Megjithë avantazhet e tij, ky komponent ka edhe një veçori negative. Një punonjës që ka punuar për një kohë të caktuar fillon të frikësohet se është "më e lehtë" për kompaninë ta pushojë atë, në vend që të përsëri rrisni shkallën e vjetërsisë dhe punësoni një punonjës më të ri, "më të lirë". Natyrisht, kjo frikë nuk ka një efekt pozitiv në motivimin e punës.

5) Bonuset – shpërblimet për detyra të veçanta pune, aftësi të veçanta etj.

6) Pagesa shtesë me karakter social.

Në të kundërt, në një sistem pagese të bazuar në performancë, fokusi nuk është tek nevojat e punonjësit, por tek nevojat e organizatës. Qëllimi i sistemit është një ndikim i drejtpërdrejtë në rezultatet e veprimtarisë së punës. Shpërblimi i marrë nga një punonjës varet nga dallimet individuale ose grupore në kryerjen e aktiviteteve.

Në këtë rast, pagesa kryen një funksion stimulues: kthehet në një mekanizëm për ndikim të drejtpërdrejtë në rezultatet e punës së punonjësve.

Përbërësit e shpërblimit sipas rezultateve:

1) Komisioni.

Më efektive në stimulimin e stafit të shitjeve. Vështirësia kryesore në prezantimin e komisioneve është të përforcohen pikërisht aktivitetet që i nevojiten kompanisë. Vetëm një përqindje e fitimit shpesh nuk çon në rezultatet e dëshiruara. Për shembull, nëse qëllimi i kompanisë është të kapë në mënyrë aktive tregun, atëherë ia vlen të shpërblehet për numrin e klientëve të rinj; nëse qëllimi është mbajtja e klientëve kryesorë - për cilësinë e shërbimit të tyre (e shprehur në numrin dhe vëllimin e transaksioneve me klientët kryesorë, mungesën e ankesave të klientëve për punën e agjentëve të shitjeve me ta).

2) Pagesat në para për arritjen e qëllimeve.

Kryesisht lidhet me të ashtuquajturat paga të punës. Ky lloj shpërblimi është më efektiv për ato lloje të punës në të cilat mund të shihet rezultati. Vështirësi në mënyrën e përdorimit kjo metodë mund të ketë nevojë pershkrim i detajuar parametrat me të cilët do të monitorohet arritja e qëllimeve.

3) Çmime ose bonuse individuale.

Me qasjen e duhur, çmimi mund të jetë një mjet i mirë për të stimuluar aktivitetin. Kushti i parë për efektivitetin e çmimit është që për të ndikuar në rezultatet e performancës, ai nuk duhet të jetë konstant. Së dyti kusht - çmimi jepet gjithmonë për disa merita, punonjësit duhet të kuptojnë mirë se për çfarë saktësisht marrin çmimin. Dhe së fundi, bonusi është më efektiv nëse përdoret si një mënyrë për të shprehur njohjen, miratimin dhe respektin për përpjekjet e punonjësit, dhe jo si një motivues i pavarur (për shembull, një sistem bonus). Në rastin e fundit, bonusi mund të zvogëlojë motivimin dhe interesin e brendshëm të punonjësit për aktivitetin.

Ekzistojnë disa mundësi për llogaritjen e primeve.

Së pari, është një sistem pikëzimi. Nëse kompania nuk ka mjete të mjaftueshme në para, ajo mund të grumbullojë një bonus në disa pika, të cilat punonjësi mund ta shkëmbejë më vonë me kompaninë për përfitime të caktuara: një udhëtim, pushime shtesë, disa produkte të kompanisë, nëse kompania prodhon mallra të konsumit ( Pajisje shtëpiake, kozmetikë, tekstile), duke ofruar një grup produktesh ushqimore për një periudhë të caktuar (nëse kompania prodhon produkte ushqimore) e kështu me radhë.

Sistemi i dytë i llogaritjes së bonusit bazohet në një vlerësim të kompleksitetit të detyrave me të cilat përballet punonjësi / departamenti. Për kryerjen e një detyre me një faktor kompleksiteti të caktuar, një punonjës/departament merr një bonus në përpjesëtim me kompleksitetin e detyrës. Gjëja e rëndësishme për t'u marrë parasysh këtu nuk është kompleksiteti i vetë detyrës, por kontributi që realizimi i detyrës mund të japë në zhvillimin e organizatës në tërësi.

Dhe së fundi, sistemi vlerësimi i nivelit të kryerjes së detyrës. Pas një periudhe të caktuar kohe, vlerësohet shkalla e përmbushjes nga punonjësit e detyrave me të cilat janë përballur për këtë periudhë (në përqindje). Në përputhje me përqindjen e zbatimit të planeve, llogaritet edhe primi. Vlen të theksohet se, ndryshe nga sistemi i parë, i cili është i zbatueshëm për punonjësit e çdo niveli, dy të fundit janë më efektivë kur aplikohen për menaxherët dhe specialistët.

4) Programet e ndarjes së fitimit.

Thelbi i këtyre programeve është që punonjësit të marrin një përqindje të caktuar të fitimeve të kompanisë. Skema të tilla mund të përdoren në formë individuale dhe kolektive. Efekti maksimal Programet e ndarjes së fitimit kanë një ndikim në aktivitetet e punonjësve që ndikojnë drejtpërdrejt në fitimet e kompanisë.

5) Aksionet dhe opsionet për t'i blerë ato. Lejoni punonjësit të investojnë në zhvillimin e organizatës së tyre dhe lidhin përfitimet individuale me rezultatet e kompanisë në tërësi.

Shpërblimi i bazuar në performancë është aktualisht sistemi më i përdorur, megjithëse në Perëndim ka një lëvizje drejt "punësimit të përjetshëm", i cili, nëse bëhet siç duhet, rrit shumë besnikërinë e punonjësve. Sa i përket sistemit të bazuar në performancë, ai është më efektiv kur nuk është monoton. Punonjësit mësohen shpejt me sistemin ekzistues dhe ai pushon të ketë një efekt stimulues. Kështu, një nga detyrat e departamentit të personelit duhet të jetë një rishikim i rregullt i sistemit ekzistues të motivimit, ndryshimi dhe rregullimi i tij në përputhje me qëllimet e organizatës.

2. 5 Forma të tjera të stimujve financiarë

Përveç masave nxitëse të punonjësve të përmendura më sipër, menaxherët e burimeve njerëzore mund të ofrojnë llojet e mëposhtme të pagesave afatgjata dhe afatshkurtra si forma të stimujve materialë:

• asistencë për strehim (kredi me kushte të favorshme ose pa pagesë, ndihmë për marrjen e banesave, kompensim për qiranë);

Sigurimi Ш (personal, mjekësor, pasuri të paluajtshme, makina, prona, etj.);

Ø kujdes mjekësor falas për punonjësit;

Ø sigurimi i fondeve komunikimet celulare, pagesa e pjesshme e kostove të komunikimit celular;

Ø pagesën e shpenzimeve të transportit (udhëtimi në transport publik, sigurimi i automjeteve të kompanisë, kreditë për blerje automjetesh, pagesa e kostove të benzinës);

Ø vakte gjatë ditës së punës (duke siguruar dreka ose kompensim për shpenzimet e ushqimit);

Ø pagesën e pjesshme ose të plotë të shpenzimeve për arsim dhe trajnim të avancuar;

Ø pagesë për argëtim (bileta për teatër, kinema, ndeshje sportive, një shumë e caktuar për të vizituar një restorant, një biletë për një sallon SPA, etj.).

2.6 Roli i stimujve jomaterialë në sistemin e menaxhimit të personelit, format dhe llojet e tyre kryesore

Nëse mendoni për motivet e veprimtarisë profesionale, mund të kuptoni se jo të gjitha kanë të bëjnë me motivimin material. Motive të tilla si: njohja, vetë-realizimi në punë, avancimi në karrierë, marrëdhëniet me menaxhmentin, bashkëpunimi dhe arritjet janë elemente të motivimit jomaterial. Kjo sugjeron se sado që të paguhet një punonjës me shpresën për ta mbajtur dhe për ta bërë atë të punojë më mirë, derisa motivimi jomaterial të lidhet edhe me aspektin financiar, nuk ka nevojë të presësh përgjegjësi dhe përpjekje të veçanta për të punuar më mirë. .

Stimujt financiarë japin para, mundësi për të kënaqur kërkesat, dëshirat dhe nevojat e tyre. Megjithatë, të gjithë e dinë se kërkesat dhe nevojat rriten me të ardhurat e rregullta në para. Dhe, nëse fokusoheni vetëm te paratë, herët a vonë një punonjës mund të largohet në një kompani ku paguan më shumë ose disa përfitime të paprekshme që janë të rëndësishme për të i shtohen një shpërblimi financiar ekuivalent.

Inkurajimi jo-material sjell një ndjenjë rëndësie, vetëbesim, aftësi për të kënaqur nevojën e tyre për vetë-realizim. Për më tepër, sipas hulumtimeve, stimujt jofinanciar mund të rrisin produktivitetin e punës me një mesatare prej 20%.

Për asnjë person, nevoja për njohje nuk është e huaj. Mund të jetë vëmendje dhe miratim nga miqtë, kolegët, menaxhmenti. Ky është një lloj reagimi për një person, duke pasqyruar arritjet e tij, duke konfirmuar korrektësinë e rrugës së tij drejt suksesit. Për shumë njerëz, njohja është një nga motivuesit më të rëndësishëm, jo ​​zëvendësues, por parashikimi i shpërblimeve materiale dhe përfshirja në një rreth. njerëz të suksesshëm. shpërblim shpërblim ndëshkim nxitës

Konsideroni format kryesore të motivimit jomaterial të punonjësve.

1. Shpërblimet publike të përdorura në organizata janë shumë të ndryshme. Mënyra më e shpejtë është të shprehni mirënjohje me një urdhër ose të dërgoni një letër falënderimi personale për arritjet në punë.

Sidoqoftë, çdo punonjës dëshiron që autoritetet të vlerësojnë kontributin e tij në arritjen e qëllimit të përgjithshëm të kompanisë dhe të shprehin njohjen e tij para të gjithëve. Këtu, masa të tilla si

Hyrje në organizata me tituj nderi, për shembull, punonjësi më i mirë i muajit (tremujori, gjysmë viti, viti), i caktuar ose nga departamentet dhe llojet e aktiviteteve ose nga organizata në tërësi.

Vendosja e fotove të punonjësve më të mirë në Bordin e Nderit të organizatës, publikimi i një fotoje dhe një teksti të vogël për punën e një punonjësi në burimin e lajmeve në faqen e internetit të kompanisë.

Ekzistojnë gjithashtu forma të tilla të veçanta të shpërblimit publik si një darkë ose një vizitë në ndonjë ngjarje publike (ndeshje sportive, teatër, kinema) së bashku me drejtuesin e kompanisë. Kjo metodë është e shkëlqyeshme për të shpërblyer një departament të tërë ose një ndarje të një firme.

Shumica e shpërblimeve publike, megjithëse lidhen me performancën, janë më të favorshme për ruajtjen dhe zhvillimin e përkushtimit ndaj organizatës sesa për rritjen e performancës dhe efikasitetit.

2. Dhuratat janë një nga llojet e stimujve jomaterialë, por shpesh

duke i kushtuar organizatës një shumë të konsiderueshme. Një shembull i dhuratës më pak të shtrenjtë do të ishte lejimi i një punonjësi që herë pas here të shkurtojë ditën e punës nëse është e nevojshme, duke mbajtur pagën e plotë. Dhurata për ditëlindje, përvjetorë, Evente të rëndësishme(martesa, lindja e një fëmije).

Në kompanitë perëndimore, një lloj i tillë dhurate si aksionet e një kompanie ose një opsion (e drejta) për të blerë aksionet e kompanisë së saj është i përhapur. Në mënyrë tipike, kjo lloj dhurate përdoret për të inkurajuar menaxherët dhe profesionistët kryesorë, duke i orientuar ata të përmirësojnë performancën e organizatës, nga e cila ata bëhen pronarë të kapitalit kur marrin aksione.

3. Shpërblimi social - një metodë e stimujve jomaterialë,

manifestohet, veçanërisht, në forma të tilla si urimet për përvjetorë dhe ditëlindje. Këto lloj shpërblimesh sociale ndikojnë para së gjithash në mbajtjen e punonjësve dhe zhvillimin e besnikërisë së tyre. Dhe një teknikë e tillë si lavdërimi publik për suksesin në punë i motivon punonjësit të përmirësojnë performancën e tyre.

Në nivelin e komunikimit të përditshëm midis një menaxheri dhe vartësve të tij, shpërblimet sociale mund të jenë njohja ose lavdërimi verbale ose jo verbale, një kërkesë për një mendim, një kërkesë për këshilla, madje edhe thjesht një buzëqeshje në një takim.

4.Motivimi nëpërmjet projektimit të vendit të punës.

Pjesë përbërëse e sistemit të faktorëve motivues në çdo organizatë janë faktorët e përcaktuar nga organizimi dhe kushtet e punës në vendin e punës të punonjësve. Faktorët e vendit të punës mund të ndahen në tre grupe, të diskutuar më poshtë.

Komponentët kryesorë motivues të kushteve të punës janë kushtet e rehatshme që u ofrohen punonjësve në vendin e punës, kushtet e ushqimit dhe pushimit gjatë pushimeve. Me rëndësi të veçantë është organizimi i një vendi pune personal. Natyrisht, një person do të jetë më i gatshëm të punojë në një vend pune të organizuar për të personalisht sesa ta ndajë atë me dikë tjetër ose, në përgjithësi, të ulet "kudo që të duhet". Ky faktor është veçanërisht i rëndësishëm për punonjësit e zyrës.

5. Feedback-u është një faktor i domosdoshëm, i cili shpesh nënvlerësohet, duke mbajtur një komunikim të qëndrueshëm shumëpalësh ndërmjet menaxherëve dhe vartësve, departamenteve të lidhura me kompaninë. Punonjësit duan të dinë se çfarë mendon menaxhimi për ta dhe sa interesant janë për ta. Lideri, nga ana tjetër, duhet të interesohet se si po shkojnë gjërat në punë, nëse gjithçka është në rregull jashtë saj. Nëse shefat marrin pyetje dhe mendime nga punonjësit, kjo do t'i lejojë ata të gjejnë ndonjë mangësi, për të përcaktuar se çfarë tjetër mund t'i motivojë punonjësit.

6. Përfshirja në procesin e vendimmarrjes.

Punonjësit do të përgjigjen pozitivisht nëse menaxhmenti do t'i përfshijë ata në procesin e vendimmarrjes, veçanërisht ato që i shqetësojnë drejtpërdrejt. Kjo u tregon punonjësve se menaxhmenti është i interesuar për bashkëpunim produktiv me ta dhe respekton këndvështrimin e tyre. Në të njëjtën kohë, menaxherët do të marrin informacion nga dora e parë, pa shtrembërim dhe do të shohin menjëherë reagimet e punonjësve. Punonjësit mund të rekomandojnë shumë gjëra të dobishme, sepse janë ata që punojnë me klientët. Në aplikimin e kësaj metode, një pjesë e përgjegjësisë për vendim kaloi te interpretuesi. Kjo është një mundësi që shefi të mbrohet nga një reagim ashpër negativ i stafit ndaj zgjidhjes së re, dhe për stafin është një mënyrë e shkëlqyer për të ndjerë rëndësinë e tyre në kompani.

7. Dhënia e lirisë së punonjësit për të kryer operacione.

Detyra e udhëheqësit është të japë detyrën dhe të pranojë punën e bërë. Lëreni punonjësin të zgjedhë strategjinë dhe metodat e ekzekutimit. Puna do të ecë shumë më shpejt pa korrigjime dhe sugjerime të vazhdueshme, nëse nuk ka nevojë reale për to.

8. Trajnimi dhe edukimi i vazhdueshëm i stafit.

Mundësia për të mësuar dhe përmirësuar në fushën profesionale është një tjetër nxitje jomateriale për të punuar. Profesionistët e mundshëm e vlerësojnë shumë bazë teorike njohuritë dhe njohuritë në praktikë. Natyrisht, kjo qasje është gjithashtu një kontribut për trajnimin e personelit shumë të kualifikuar për kompaninë tuaj.

9. Veprimtaritë e përbashkëta që nuk lidhen me punën.

Të ndryshme ngjarjet e korporatave, siç janë festimet e përbashkëta kushtuar ngjarjeve të rëndësishme në kompani, festat tradicionale, udhëtimet turistike, ekskursionet. Ky faktor është shumë i rëndësishëm për ndjenjën e komunitetit, përkatësisë në ekip. Ngjarje të tilla i japin një shtysë energjie punës aktive dhe produktive. Megjithatë, kjo “ngarkesë” do të jetë e vazhdueshme në prani të faktorëve të tjerë, materialë dhe stimuj jofinanciare te punosh. Ju nuk mund t'i mbani punonjësit vetëm në pushime të përbashkëta.

Për më tepër, faktorët motivues të kushteve të punës përfshijnë një orar fleksibël të pushimeve gjatë ditës së punës ose ofrimin e një orari falas të punës. Punonjësit e perceptojnë me shumë mirënjohje një mënyrë të tillë inkurajimi si ofrimin e kohës së lirë që ai mund ta kalojë jashtë zyrës, me familjen ose miqtë (ditë shtesë pushimi).

Gjithashtu, nuk mund të injorohen forma të tilla të stimujve jomaterialë si mentorimi, përshkrimet e vendeve të punës (ju do të pranoni se është më e këndshme të jesh drejtor i BNJ sesa drejtues i departamentit të personelit).

2.7 Parimetdhe fazatndërtimi i një sistemi stimulimi të personelit

Do të duket, cilat teknika të veçanta nevojiten për të shpërblyer punonjësit për punën e shkëlqyer? Megjithatë, nuk duhet të harrojmë se stimujt janë një mjet shumë i fuqishëm që prek jo vetëm punonjësin e shpërblyer, por edhe punonjësit që rrotullohen rreth tij. Me ndihmën e inkurajimit, ju mund ta çoni ekipin në konflikte deri në kolaps të plotë, ose, përkundrazi, ta bashkoni dhe bashkoni atë. Prandaj, është i nevojshëm një sistem kompetent i shpërblimit të stafit. Nëse një ndërmarrje përdor shpërblimet e duhura për qasjen e performancës së mirë, ajo ndihmon në zgjidhjen e problemeve të mëposhtme:

ekziston një koordinim i qëllimeve të veprimtarisë së një punonjësi të caktuar me qëllimet e punës së njësisë dhe të gjithë kompanisë në tërësi,

po zgjidhet problemi i “qarkullimit” të personelit, pasi punonjësit me kualifikim të lartë mbeten në punë,

Koha e reduktuar dhe fondet e alokuara për kërkimin, përzgjedhjen dhe përshtatjen e personelit në vendin e punës,

po formohet një ekip i lidhur ngushtë, në të cilin të gjithë zhvillojnë besim në qëndrueshmërinë e tyre profesionale, ka një dëshirë për të punuar në mënyrë efektive për një rezultat.

Kur krijohet një sistem adekuat i nxitjes së punonjësve, duhet të merren parasysh parimet bazë me të cilat ai duhet të përputhet:

1. Thjeshtësia dhe çiltërsia (të jetë e qartë për të gjithë sipas kritereve që shpërblehen punonjësit),

2. Drejtësia (i njëjti rezultat dhe cilësia e punës duhet të shpërblehen në mënyrë të barabartë),

3. Aftësia për të kontrolluar planin dhe rezultatin aktual të aktivitetit,

4. Ndërgjegjësimi për ndryshimet në sistemin e bonusit (urdhër, porosi dhe dokumente të tjera).

Fazat kryesore të formimit dhe zbatimit të sistemit të motivimit në organizatë:

Identifikimi i qëllimeve të organizatës

Formimi grupi i punës,

Zhvillimi i një plani për zbatimin e metodave nxitëse në një ndërmarrje të caktuar,

Diskutimi i programit nxitës të zhvilluar me menaxherët e lartë,

Krijimi i një algoritmi për shpërblimin (shkalla tarifore, klasifikimi),

Krijimi i motivimit material indirekt (bonuse),

Planifikimi i stimujve jomaterialë, duke marrë parasysh motivet kryesore të punonjësve,

· Përgatitja e dokumenteve,

Prezantimi dhe shpjegimi i kësaj qasjeje për punonjësit dhe menaxhmentin e lartë,

Bërja e rregullimeve, nëse është e nevojshme, dhe zbatimi i programit në modaliteti i testimit,

Zbatimi i sistemit në të gjithë organizatën

· Bërja e ndryshimeve ndërsa monitorohen ndikimet dhe rezultatet.

Edhe me një sistem shumë efektiv të stimulimit të punonjësve, herët a vonë një organizatë mund të zbulojë se programi i saj i nxitjes së punonjësve është i paefektshëm. Është e rëndësishme që të jeni në gjendje të vini re ndryshime në gjendjen shpirtërore të punonjësve dhe me kohë të drejtoheni për të bërë ndryshime në programin e nxitjes së ndërmarrjes.

Kapitulli3 . Dënimet si mjet i menaxhimit të personelit

3 .1 Klasifikimi i shkeljeve

Në menaxhimin e personelit, çdo menaxher në mënyrë të pashmangshme përballet me faktin se punonjësit duhet jo vetëm të inkurajohen, por edhe të ndëshkohen. Pavarësisht se sa mirë është e organizuar puna e vartësve, do të bëhen sërish disa sjellje të pahijshme dhe gabime. Është në fuqinë e menaxherëve t'i zvogëlojnë ato në minimum - kjo kërkon një sistem ndëshkimesh për personelin.

Shkeljet duhet të klasifikohen në shërbim dhe disiplinor.

Shkeljet e shërbimit janë të gjitha ato që lidhen me kryerjen e detyrave nga një punonjës. Për shembull, një dokument i ekzekutuar gabimisht, shkelje e udhëzimeve, mos kryerja e punës në kohë, shkelje e standardeve.

Shkeljet disiplinore janë ato që kanë të bëjnë me rregullat e orarit të punës, sjelljen në zyrë, si dhe jashtë zyrës (për shembull, në një festë korporative, në një takim me një klient).

Shkeljet e disiplinës së punës, si rregull, janë të vetëdijshme dhe rrallë shpjegohen nga veprimi i faktorëve të jashtëm. Shkeljet e shërbimit në shumicën e rasteve janë rezultat i papërsosmërisë së sistemit të menaxhimit. Kjo përfshin faktin që punonjësi thjesht nuk i njeh udhëzimet, standardet, kërkesat e punës. Për rrjedhojë, shkeljet e shërbimit kërkojnë jo aq shumë ndëshkim, sesa një analizë të detajuar të arsyeve që kanë çuar në to.

Një linjë më vete në shkeljet e shërbimit është të evidentohen ato që mbajnë përgjegjësi administrative, madje edhe penale. Këto përfshijnë vjedhjen, zbulimin e sekreteve tregtare.

3 .2 Llojet e dënimeve administrative

Në përputhje me legjislacionin e punës, punëdhënësit kanë të drejtë të ndëshkojnë punonjësit për shkelje të rregulloreve të punës dhe përshkrimet e punës. Ekzistojnë gjithashtu procedura për kompensimin e dëmit të shkaktuar në organizatë për fajin e punonjësit. Ligji përcakton llojet e mëposhtme të dënimeve administrative (gjoba):

censurë,

një qortim

heqja e primit

Paralajmërim për shkarkim dhe, në rast shkeljesh të përsëritura, shkarkim.

Largimi nga puna parashikohet në rastet kur punëmarrësi në vendin e punës dhe në lidhje me kryerjen e detyrave të tij të punës kryen veprime fajtore që japin arsye për humbjen e besimit, ose, në përputhje me rrethanat, një shkelje imorale. Për shembull:

1) mospërmbushje të përsëritur nga punonjësi pa arsye të mira detyrat e punës, nëse ka sanksion disiplinor;

2) mungesa (mungesa nga vendi i punës pa arsye të mirë gjatë gjithë ditës së punës, pavarësisht nga kohëzgjatja e saj, si dhe në rast të mungesës nga vendi i punës pa arsye të mirë për më shumë se katër orë rresht gjatë ditës së punës;

3) paraqitja e punonjësit në punë në gjendje të dehjes alkoolike, narkotike ose helmuese tjetër;

4) zbulimi i sekreteve të mbrojtura ligjërisht (shtetërore, tregtare, zyrtare dhe të tjera), të cilat u bënë të njohura punonjësit në lidhje me kryerjen e detyrave të tij të punës, dhe zbulimin e të dhënave personale të një punonjësi tjetër;

5) kryerja në vendin e punës së vjedhjes së pasurisë së dikujt tjetër, përvetësimi, shkatërrimi ose dëmtimi i saj me dashje, i përcaktuar me aktgjykim të gjykatës ose të zyrtarit që ka hyrë në fuqi;

6) shkelje e kërkesave të mbrojtjes së punës (të përcaktuara nga komisioni për mbrojtjen e punës), e cila ka sjellë pasoja të rënda (aksident në punë ose aksident) ose krijimi i vetëdijshëm kërcënim real shfaqja e pasojave të tilla;

Për të aplikuar një dënim administrativ, duhet të kërkohet një shpjegim me shkrim i arsyeve të aktit të kryer nga shkelësi (në rast refuzimi për ta dhënë atë, hartohet një akt për shkeljen e disiplinës së punës, i cili dokumenton faktin e refuzimit dhe cili nënshkruhet nga disa dëshmitarë). Dokumentacioni i qartë i të gjitha fakteve të shkeljes ju lejon të siguroheni kundër padive të mundshme nga punonjësit që kërkojnë kompensim për dëmin material dhe moral. Vendimi për dënimin administrativ të aplikuar përpilohet në formën e një urdhri ose urdhri dhe duhet t'i shpallet punonjësit kundrejt marrjes.

Gjobat (zbritje nga paga e punonjësit) mund të bëhen në rastet e mëposhtme:

* për të kompensuar paradhënien e papunuar të lëshuar për punonjësit për llogari të pagave;

* për të shlyer një paradhënie të pashpenzuar dhe të pa kthyer në kohën e duhur të lëshuar në lidhje me një udhëtim pune ose transferim në një punë tjetër në një zonë tjetër, si dhe në raste të tjera;

* t'i kthejë punonjësit shumat e tepërta të paguara për shkak të gabimeve kontabël, si dhe shumat e mbipaguara për punonjësit, në rast se organi për shqyrtimin e mosmarrëveshjeve individuale të punës njeh fajin e punonjësit në mospërputhje me standardet e punës ose kohë joproduktive ;

* me largimin nga puna të një punonjësi para përfundimit të vitit të punës për të cilin ai tashmë ka marrë pushim vjetor me pagesë, për ditët e pushimeve të papunuara.

Në praktikë, përdoren gjerësisht metodat e ndëshkimit administrativ që nuk parashikohen nga legjislacioni i punës. : transferimi në një punë me pagë më të ulët, heqja e së drejtës për të kombinuar punë, etj. Shumë kompani tregtare kanë sisteme gjobash monetare për vonesën, pushimet e shpeshta të tymit, pamjen e pakujdesshme, etj. Disa liderë po përpiqen të zbatojnë dënime më origjinale. Pra, në firmat perëndimore ata shpesh krijojnë të ashtuquajturat. "programe dekurajuese" : Punonjësit që sillen keq detyrohen të vrapojnë mbrapsht nëpër zyrë në pamje të plotë të kolegëve të tyre, të godasin me hundë një kikirikë në tryezë, t'u hedhin publikisht një byrek në fytyrë, t'i detyrojnë të hanë në një mensë të veçantë "të zezë" për fajtorët, etj.

Ndoshta këto dënime jo standarde janë efektive, por duhet kuptuar se metoda të tilla të ndëshkimit administrativ mund të jenë të mbushura me procese gjyqësore dhe të shkaktojnë dëme serioze materiale dhe morale për organizatat në të cilat ato praktikojnë. Ulja e pagave me gjoba është gjithashtu e paligjshme. Një gjobë monetare, si masë disiplinore, është e mundur nëse një pjesë e të ardhurave të personelit përbëhet nga shpërblime të ndryshme nxitëse dhe kompensim monetar paguhet krahas pagës bazë.

3 .3 Rregullatdhe parimetndërtimi kompetent i një sistemi ndëshkimesh

Është shumë e rëndësishme që dënimi administrativ të përmbushë funksionin e tij dhe në të njëjtën kohë të mos dëmtojë psikologjikisht punonjësin, të jetë fyes apo ofendues. Duke ndëshkuar gabimisht një punonjës, mund të merrni rezultatin e kundërt. Ndëshkimi i tepërt dhe i pamerituar (siç u duket shpesh atyre që ndëshkohen) shkakton rezistencë, agresion, mosgatishmëri për të korrigjuar dhe vazhduar punën. Gjithashtu nuk duhet të harrojmë se një punonjës i ofenduar nga një dënim i padrejtë ose shumë mizor mund të përpiqet të hakmerret ndaj punëdhënësit (për shembull, ai do t'u tregojë konkurrentëve ose agjencive të zbatimit të ligjit disa informacione konfidenciale të kompanisë së tij).

Si të ndëshkoni një punonjës në mënyrë që sjellja e keqe të mos përsëritet më, dhe punonjësi të mos privohet nga motivimi për punë cilësore. Merrni parasysh rregullat e rëndësishme të një sistemi penallti të vendosur mirë.

1. Duhet kuptuar pse zbatohet dënimi, për të parë se për çfarë qëllimi shërben. Dënimet, kritikat, gjobat duhet të synojnë gjithmonë vetëm përmirësimin e cilësisë së punës së vartësve, parandalimin e gabimeve në të ardhmen, d.m.th. motivojnë stafin. Metodat e ndëshkimit të punonjësve nuk mund të shërbejnë si demonstrim pushteti, poshtërim i dinjitetit njerëzor apo shprehje antipatie ndaj person specifik. Abuzimi i kritikës, bezdisjes dhe qortimit është një mënyrë për të rritur qarkullimin e punonjësve, jo efikasitetin e punës.

2. Reagimi ndaj sjelljes së keqe duhet të jetë i menjëhershëm, për aq kohë sa punonjësi kujton sjelljen e tij të keqe. Heqja e një bonusi në fund të muajit për një tryezë të papastër dikur nuk mund të bëhet asgjë më shumë se një fyerje për një vartës. Natyrisht, ka edhe raste kur gjobat për dëmtim të pronës apo dëm material i zbriten pagave.

3. Ju duhet të kritikoni një vartës një për një. Nuk ka asgjë më të keqe se censurimi në publik - përveç hidhërimit, kjo nuk do të funksionojë. Është gjithashtu e pamundur të ndëshkohen udhëheqësit para vartësve. Detyra e menaxherit nuk është të poshtërojë, por të korrigjojë. Natyrisht, duhet të kritikohet sjellja e keqe e punëtorit, jo personaliteti i tij.

4. Punonjësi duhet të mësojë për dënimin nga ai mbikëqyrësi i menjëhershëm ose, nëse dënimi vjen nga një menaxher më i lartë, atëherë personalisht nga ai. Përdorimi i dënimeve jopersonale, siç është shfaqja e një urdhri ndëshkimi në tabelën e buletinit, është i papranueshëm. Në këtë rast, shkelja i transferohet automatikisht firmës. Akoma më keq është kur një punonjës merr vesh për dënim material në momentin e marrjes së pagës. Për më tepër, duhet pasur shumë kujdes me dënimet materiale. Dënimi financiar i vendosur në pjesën e pagës së të ardhurave mund të shkaktojë një refuzim të ashpër të punonjësit për të punuar në këtë organizatë.

5. Gjithmonë duhet të shpjegoni pse shqiptohet ky apo ai dënim dhe të shpjegoni modelin e dëshiruar të sjelljes. Ndëshkimi "Me mend çfarë" është i pakuptimtë, ndonjëherë vartësi nuk mund të konkludojë se çfarë sjellje duhet të shmangë. Përveç kësaj, ai duhet të kuptojë se si duhej të vepronte në këtë situatë, çfarë duhej të bënte.

...

Dokumente të ngjashme

Rregullimi normativo-ligjor i shpërblimeve dhe dënimeve në nivel federal dhe lokal. Dokumentacioni i stimujve ekonomikë dhe joekonomikë për punonjësit. Llojet e dënimit për punonjësit në ndërmarrje, rregullat për regjistrimin dhe përmbajtjen e dokumenteve.

tezë, shtuar 26.10.2013


Mënyra të reja për të stimuluar stafin. Rregullat bazë për motivimin efektiv të punonjësve. Ndëshkimi si mjet për motivimin e punonjësve. Shpërblime të veçanta individuale. Stimujt financiarë për punonjësit.

abstrakt, shtuar 15.05.2016


Zhvillimi i një sistemi efektiv stimulimi për punonjësit e kompanisë për kryerjen me cilësi të lartë të detyrave të punës me qëllim rritjen e efikasitetit dhe përfitimit të ndërmarrjes në afat të gjatë. Diagnostifikimi gjithëpërfshirës i personelit të kompanisë, sistemi i testimit.

tezë, shtuar 09.10.2010


Analiza e proceseve të prodhimit, sistemeve të menaxhimit dhe ndërveprimit të punonjësve në organizatën "Nestle". Procedura për përshtatjen e punonjësve të rinj dhe sistemi i stimujve. Zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e sistemit të menaxhimit në ndërmarrje.

punim afatshkurtër, shtuar 15.12.2013


Analiza e detyrave dhe të drejtave funksionale të punonjësve, dinamika e numrit të tyre, përbërja e personelit të ndërmarrjes sipas kritereve të ndryshme. Organizimi i shpërblimeve të personelit, pagesave dhe shtesave shtesë, stimujve dhe shpërblimeve në shembullin e Urshak LLC, rrethi Miyakinsky.

raporti i praktikës, shtuar më 25/12/2010


Motivimi i personelit dhe klima psikologjike e kompanisë. Zhvillimi i një sistemi efektiv stimulimi për punonjësit e kompanisë për kryerjen me cilësi të lartë të detyrave të punës, i cili lejon rritjen e efikasitetit dhe përfitimit të ndërmarrjes në afat të gjatë.

tezë, shtuar 12/10/2010


Sistemi i analizës komplekse të shpërblimit të personelit: auditimi strategjik, përcaktimi i sasisë optimale të fondeve për shpërblime. Pyetje për të mbledhur materiale në analizën e stimujve. Burimet e informacionit në auditimin e shpërblimit në ndërmarrje.

test, shtuar 25.02.2015


Roli dhe vendi Kulturë korporative në sistemin e menaxhimit të burimeve njerëzore të kompanisë. Udhëheqja si një mekanizëm menaxherial. Parimi i punës në grup, sistemi i shpërblimeve dhe kultura e përfshirjes emocionale të punonjësve si elementë të menaxhimit.

abstrakt, shtuar më 13.05.2010


Koncepti dhe sistemi i menaxhimit të personelit të organizatës. Format e motivimit dhe stimulimit të punës së personelit. Analiza e personelit dhe politikave sociale të ndërmarrjes. Formimi i një qasjeje sistematike për të punuar me personelin. Zhvillimi i një programi të përshtatjes së punonjësve.

tezë, shtuar 09/04/2015


Konceptet bazë në analiza ekonomike shpërblimi i personelit të organizatës. Sistemi korporativ i shpërblimit të punonjësve. Lista e pagesave dhe përfitimeve të përfshira në shpërblimin e personelit. Analizë e dinamikës dhe strukturës së pagave të prapambetura.

Të gjithë njerëzit janë të ndryshëm dhe kanë një qëndrim të ndryshëm ndaj punës. Idealisht, çdo person duhet të respektojë rreptësisht disiplinën dhe të kryejë punën që i është besuar me mirëbesim. Por gjithashtu ndodh: ai i kryen detyrat e tij në mënyrë të pahijshme ose thjesht i injoron ato.

Në një dispozitë të tillë, ligji parashikon rregullat e duhura për ndëshkimin e punonjësit. Sanksioni disiplinor është një dënim për moskryerjen e funksioneve të punës ose zbatimin jo të plotë të tyre në praktikë.

Cilat lloje parashikohen nga Kodi i Punës i Federatës Ruse?

Sipas Kodit të Punës të Federatës Ruse, ekzistojnë dënimet e mëposhtme: vërejtje, qortim, shkarkim. Përveç llojeve kryesore, në disa organizata është e mundur të përdoren të tjera: një qortim me shtimin e "rreptësisht", një paralajmërim "përputhje jo e plotë", një transferim afatshkurtër në një pozicion më pak të paraqitshëm dhe me pagesë më të ulët.

Procedura për zbatimin e masave është formuluar në nenin 193 të Kodit të Punës të Federatës Ruse.

Në fund të fundit është se pas zbulimit të një sjelljeje të keqe, punonjësi fajtor është i detyruar të japë menjëherë një shpjegim në një letër të nënshkruar prej tij.

Pas dy ditësh nga data e kërkesës për shpjegim, në mungesë të këtij të fundit, punëdhënësi ka të drejtë të hartojë një akt, ku duhet të tregojë datën e kërkesës për shpjegim dhe mungesën faktike të tij. Kur një punonjës nuk është në gjendje të japë një shpjegim me shkrim për çfarëdo arsye, është më mirë që punëdhënësi t'i lëshojë një njoftim me shkrim personit në mënyrë që ta inkurajojë atë të japë një shpjegim. Por ju duhet ta bëni këtë gjatë orarit të punës së personit. Më pas, punëdhënësi fillon të kryejë një hetim të brendshëm.

Rendi i aplikimit të tyre

Për të aplikuar një dënim, është e nevojshme të mblidhen prova të fajit të një personi dhe vetëm atëherë të merret një vendim me urdhër.

Urdhri duhet të ekzekutohet siç duhet, duhet të përmbajë informacionin e nevojshëm:

• pozita dhe vendi i veprimtarisë së kryesit;
• thelbin e veprës penale dhe nenet e ligjit;
• një tregues për shkallën dhe ashpërsinë e shkeljes;
• lloji i dënimit;
• bazë.

Është e rëndësishme të dihen afatet kohore brenda të cilave është e mundur të zbatohet një penalitet. afat - një muaj nga dita e zbulimit të shkeljes, duke marrë parasysh kohën e punonjësit të spitalit, nëse ka, dhe kohën e marrëveshjes me sindikatat.

Përveç kësaj, ka edhe një rrethanë tjetër. Nëse kanë kaluar gjashtë muaj nga zbulimi i faktit të sjelljes së keqe, atëherë punonjësi nuk mund të ndëshkohet. Vërtetë, kjo nuk vlen për çështjet financiare, për shembull, nëse sjellja e keqe u zbulua si rezultat i një auditimi. Probleme të tilla zgjidhen brenda dy viteve.

Sipas urdhrit, punëtori vendos nënshkrimin e tij brenda tre ditëve. Nëse një person refuzon të nënshkruajë, shefi përgatit një akt të ri për këtë çështje. Ai duhet të nënshkruhet nga dëshmitarët që nuk duhet të kenë interes personal, dhe një përfaqësues i administratës së ndërmarrjes.

Punonjësi ka të drejtë të apelojë urdhrin e dënimit në inspektoratin e punës.

Punonjësi, sapo ka nënshkruar kontratën dhe ka filluar funksionet e tij të punës direkte, merr menjëherë të drejtat dhe detyrimet e përcaktuara në dokumentin "përshkrimi i punës".

Sipas rregullores, ai duhet:

• përmbushin detyrimet e punës;
• pajtohen me rregulloret e brendshme, standardet e mbrojtjes së punës;
• ta mbajë pronën në gjendje të mirë.

Disiplina e punës është një komponent i rëndësishëm i veprimtarisë së punës. Ai rregullohet plotësisht nga dispozitat e organizatës. Këto janë dokumente që përcaktojnë procesin e punësimit dhe shkarkimit të njerëzve dhe veçori të tjera të marrëdhënieve të punës. Megjithatë, akti vendor i ndërmarrjes në asnjë rast nuk duhet të jetë në kundërshtim me normat e ligjit.

Kur një punonjës pushon së përmbushuri detyrën e tij të drejtpërdrejtë për shkak të frikës për jetën dhe shëndetin, askush nuk do ta ndëshkojë atë për këtë.

Kur zgjedh një penallti, është e nevojshme të merret parasysh se sa e rëndë ishte shkelja dhe pse u krye. Mbrapa shkelje e lehtë ju nuk mund të pushoheni nga puna, përndryshe vendimi juaj do të shpallet i pavlefshëm në gjykatë.

Largimi nga puna është ligjërisht i mundur vetëm në rrethanat e mëposhtme:

• Kur një punonjës me penalitet vazhdon, pavarësisht arsyeve, t'i shmanget kryerjes së detyrës.
• Kur ka shkelje të rëndë të disiplinës. Këtu përfshihet mungesa që zgjat një ditë pune, si dhe më shumë se 4 orë rresht.
• Paraqitja në punë në çdo kategori dehjeje.
• Një punonjës i ka bërë publike një sekret për shkak të detyrës zyrtare.
• Në rast të vjedhjes, përvetësimit ose shkatërrimit të pasurisë, largimi nga puna garantohet menjëherë me konstatimin e këtij fakti në urdhër gjyqësor.
• Për shkelje të kushteve të mbrojtjes së punës.
• Nëse punonjësi merrej me vlerat dhe humbte besimin e shefit.
• Nëse një person në vendin e punës merr një vendim të paarsyeshëm, dhe kjo ndikoi negativisht në mirëqenien financiare të organizatës.
• Nëse kreu në një formë të vrazhdë shkeli detyrat e tij të punës.
• Nëse mësuesi gjatë vitit akademik ka shkelur Statutin e organizatës arsimore.

Me fjalë të tjera, në industri të ndryshme mund të zbatohen masa të ndryshme disiplinore, siç përcaktohet në Kartën, rregulloret, rregullat e kësaj organizate. Masat e paautorizuara nuk lejohen.

Për ndëshkimin e nëpunësve civilë, masat e mësipërme janë të papranueshme.

Shënim i rëndësishëm: vetëm një lloj dënimi mund të aplikohet për një shkelje.

Nëse dënimi merret ndaj punonjësit, ai e vlefshme për një vit nga data e lëshimit të urdhrit. Gjatë kësaj periudhe, sjelljet e pahijshme të përsëritura mund të rezultojnë në shkarkimin automatik nga puna sipas nenit 81. Nëse në fund të vitit nuk ka pasur më komente, atëherë dënimi konsiderohet i tërhequr.

Me kërkesë të punëdhënësit direkt ose me kërkesë të punëmarrësit, si dhe në bazë të kërkesës së drejtuesit, dënimi mund të hiqet pa pritur fundin e vitit. Për ta bërë këtë, duhet të shkruani një raport. Specialisti i personelit ka të drejtë të bëjë një shënim të veçantë për dënimin në dosjen personale të punonjësit, më saktë në kartën personale. NË libri i punës një informacion i tillë nuk duhet të shfaqet.

Procedura për dhënien e një dënimi

Pasi mbikëqyrësi i menjëhershëm të ketë sqaruar të gjitha shkaqet dhe pasojat e sjelljes së pahijshme, të ketë përgatitur aktet e nevojshme, ai duhet të dërgojë dokumente tek autoritetet më të larta:

• Një memorandum nga persona të lidhur me rastin.
• Një memo që përmban thelbin e incidentit.
• Shpjegimi i fajtorit.
• Deklaratat shpjeguese të personave të tjerë të përfshirë në këtë rast.
• Një dokument që konfirmon mënyrën e funksionimit.
• Nëse është e nevojshme, nevojiten dokumente shtesë për t'u sqaruar.

Nëse masa është një largim nga puna, ajo duhet të lëshohet në formën e një urdhri në një formë të unifikuar me një tregues të saktë të nenit sipas të cilit punonjësi u pushua nga puna. Nuk ka forma të urdhrave për aplikimin e dënimit në formë vërejtjeje ose vërejtjeje. Ato janë publikuar në formë të lirë.

Informacion për të gjitha llojet e dënimeve për punonjësit delikuentë, për ekzekutimin e tyre dhe të tjera nuanca të rëndësishme mund ta shikoni videon:

Pasojat

• Një punonjës me një gjobë mund të privohet nga një bonus.
• Punonjësi që ka një gjobë dhe ka kryer vazhdimisht një kundërvajtje mund të pezullohet nga puna, domethënë të pushohet nga puna.

Punëdhënësi duhet të konsiderojë me kujdes plotësimin e të gjithë dokumentacionit të nevojshëm. Për të shmangur vështirësitë me secilin punonjës, të gjitha çështjet që lidhen me disiplinën e tij të punës duhet të diskutohen individualisht.

Organizata mban përgjegjësi për shkeljen e procedurës së aplikimit të dënimit. Në rast mosmarrëveshjeje me masën e zbatueshme dhe ankesës së punëmarrësit në inspektoratin e punës, punëdhënësi do të kontrollohet për shkelje gjatë hetimit dhe aplikimit të dënimit.

Nëse inspektimi konstaton shkelje, organizata mban përgjegjësi administrative. Punonjësi do të rikthehet në shërbim me proces gjyqësor dhe do të marrë dëmshpërblim për shkaktimin e dëmit jopasuror. Të gjitha shpenzimet për provat dhe inspektimet duhet të përballohen nga organizata. Për më tepër, reputacioni i biznesit të kompanisë do të dëmtohet, do të humbet besueshmëria.

Ndëshkimi i punonjësve- kjo është një masë ndikimi dhe motivimi që synon parandalimin e shkeljeve të përsëritura të disiplinës së punës ose orarit të punës. Çdo shkelje duhet të regjistrohet dhe të zbatohen sanksionet.

Një nga detyrat me të cilat përballet punëdhënësi është zbatimi në kohë i masave që nuk e përkeqësojnë situatën. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të kemi një ide për dënimet materiale, disiplinore dhe veçoritë e tyre të qenësishme.

Llojet e dënimeve për punonjësit

Ekzistojnë dy grupe dënimesh që zbatohen për punonjësit - disiplinore (neni 192 i Kodit të Punës të Federatës Ruse) dhe materiale.

Veprimet e një punonjësi sjellin pasoja negative në formën e një sanksioni nëse plotësojnë kushtet:

• Gabim. Në kundërshtim me dispozitat e akteve ligjore rregullatore federale, rajonale ose lokale;
• faji. Punonjësi është fajtor për kundërvajtje dhe ka vepruar me dashje (dëshiroi pasojat) ose nga pakujdesia (tregoi mendjelehtësi, pakujdesi);
• Fushëveprimi. Punonjësit i caktohen dënime materiale dhe jomateriale nëse sjellja e keqe ka të bëjë me përmbushjen e detyrimeve të punës.

Një fakt interesant në lidhje me zbatimin e sanksioneve materiale dhe disiplinore ndaj një punonjësi:

A e dinit për ekzistencën e “piramidës së dënimeve”? Sistemi i ndërtuar nga sociologët gjermanë është një shkallë sanksionesh. Secili punëdhënës ndërton një piramidë, e vendosur në krye "shkarkimi nga puna", dhe në fund "bisedë me një paralajmërim". Në pjesën qendrore të peshores janë dënimet e mbetura që do të zbatohen në varësi të rrethanave të sjelljes së keqe.

Sanksionet disiplinore vendosen për kryerjen e një kundërvajtje disiplinore, e cila kuptohet si mospërmbushje ose përmbushje e pahijshme nga një punonjës i detyrave të tij të parashikuara në kontratën e punës.

Punëdhënësi ka të drejtë të zbatojë një nga dënimet e mëposhtme:

• koment;
• qortim;
• shkarkimi (shih).

Disa grupe punonjësish i nënshtrohen sanksioneve të tjera disiplinore (pjesa 5 e nenit 189 të Kodit të Punës të Federatës Ruse).
Pra, në bazë të Ligjit "Për Shërbimin Civil Shtetëror të Federatës Ruse", së bashku me dënimet e listuara, mund të parashikohen gjoba disiplinore:

• lëshimi i një paralajmërimi që tregon pajtueshmërinë e paplotë të punës;
• shkarkimin nga detyra e shërbimit civil shtetëror.

Ligji "Për statusin e personelit ushtarak" përcakton dënime të tjera për kryerjen e shkeljeve disiplinore:

• qortim i ashpër;
• ulje në pozicion ose gradë;
• përjashtimi nga tarifat ushtarake;
• aplikimi i masës disiplinore.

Në lidhje me sportistët mund të zbatohet një masë tjetër dënimi - skualifikim sportiv deri në 6 muaj.

Këshillë e ekspertëve:

Jini gjithmonë të vetëdijshëm për ekzistencën e “rregullave të heshtura” për zbatimin e dënimit. Menaxhimi me përvojë nuk "bëhet kurrë personal", prandaj ndëshkon jo vetë punonjësin, por sjelljen e keqe të kryer. Rekomandohet të diskutoni gabimet e bëra me punonjësin një për një (shih).

Arsyet për aplikimin e një sanksioni disiplinor - gjobë nga një punonjës

Është e rëndësishme që aplikimi i një sanksioni disiplinor në formën e pushimit nga puna të jetë i mundur vetëm për arsyet e specifikuara në Art. 192 i Kodit të Punës të Federatës Ruse:

1. Mungesa. Sipas tij, konsiderohet mungesa e një qytetari në vendin e punës për më shumë se 4 orë gjatë ditës (ndërrimi).
2. Intoksikimi. Paraqitja në gjendje të dehjes alkoolike, narkotike ose të llojit tjetër të dehjes në territorin e punëdhënësit është e papranueshme.
3. Zbulimi i sekretit(shtetërore, tregtare etj.). Nëse punonjësi ka marrë informacion në lidhje me të gjatë kryerjes së detyrimeve të tij të punës.
4. Vjedhja, dëmtimi i pronës. Fakti i një krimi duhet të vërtetohet me vendim gjykate që ka hyrë në fuqi.
5. Shkelja e mbrojtjes së punës. Me kusht që veprimet të sjellin pasoja të rënda ose punonjësi ishte plotësisht i vetëdijshëm për kërcënimin e shfaqjes së tyre.

Dënimet monetare bazohen në një komponent monetar, i cili në praktikë është më efektiv se sa sanksionet disiplinore (me përjashtim të pushimit nga puna).

Punëdhënësi ka të drejtë të zbatojë një nga gjobat materiale të mëposhtme:

• rikuperimi i materialit.

Përdorimi i gjobës si metodë e ndëshkimit të punonjësve është i paligjshëm. Veprimet e punëdhënësit janë të paligjshme kur vendosin gjobë financiare në rast të vonesës në punë, mospërmbushjes së detyrës në kohë etj.

Kujdes! Vendosja e gjobës nuk përcaktohet si gjobë as nga Kodi i Punës i Federatës Ruse dhe as nga rregullat e tjera aktet juridike në fushën e së drejtës së punës.

Është e pamundur të privosh një punonjës nga një bonus nëse punëdhënësi nuk ka një sistem të qartë bonusesh. Nëse parashikohet në aktet ligjore vendore, zbatohen në ndërmarrje (prodhim) dhe funksionon sipas ligjit, atëherë heqja e bonusit është e mundur, por vetëm në bazë të arsyeve të treguara qartë në të.

Një gjobë materiale zbatohet vetëm kur punonjësi i shkakton dëm punëdhënësit (neni 238 i Kodit të Punës të Federatës Ruse). Çfarë nënkuptohet me të?

Dëmi i shkaktuar nga një punonjës për një punëdhënës

• Zvogëlimi ose përkeqësimi i gjendjes së pasurisë në pronësi të punëdhënësit;
• Zvogëlimi ose përkeqësimi i pasurisë në pronësi të të tjerëve, por që ndodhet tek punëdhënësi.

Menaxhmenti, duke marrë parasysh rrethanat e rastit, përcakton dëmin e shkaktuar dhe masën e dënimit në të holla. Është e rëndësishme që punonjësi të mos kthejë të ardhurat që nuk ka marrë nga punëdhënësi (fitimet e humbura).

Cilat forma të dënimit material mund të vendosë nga punëdhënësi?

Nuk lejohet të zbatohen sanksione disiplinore ndaj një punonjësi që nuk janë përcaktuar me Ligjin Federal, statutet dhe dispozitat e tjera mbi disiplinën. Megjithatë, punëdhënësi në aktet ligjore vendore mund të caktojë kushtet që punonjësit të marrin masa stimuluese.

Për shembull, nëse një punonjës ka më shumë se 2 ose nuk i kryen detyrat e caktuara brenda periudhës së caktuar nga punëdhënësi, atëherë punonjësi mund të vuajë gjobat financiare të mëposhtme:

• Humb të drejtën për dreka falas në zyrë (përkohësisht/përgjithmonë);
• Pozicioni i tij në urdhrin për marrjen e hapësirës së banimit është ndryshuar;
• Nuk lejohet të punojë në një projekt të madh ose fitimprurës, etj.

Një nga rregullat kryesore- ndalimi i zvogëlimit të paketës sociale të punonjësit, nëse përcaktohet nga legjislacioni federal ose rajonal, si dhe nëse nuk ka kushte për këtë në aktet ligjore vendore.

Procedura për zbatimin e sanksioneve materiale dhe disiplinore

Fakti i dhënies së një dënimi disiplinor ose monetar është i rëndësishëm për t'u formalizuar siç duhet. Punëdhënësi ka të drejtë të kërkojë nga punonjësi që ka kryer shkeljen, shpjegimin e veprimit të tij (me shkrim). Koha e dorëzimit - 2 ditë. Nëse pas skadimit të tyre letër shpjeguese nuk do t'i transferohen punëdhënësit, atëherë ata nxjerrin një akt përkatës.

Është e rëndësishme që të respektohen afatet për mbajtjen e llogarisë së një qytetari. Sanksioni disiplinor vendoset jo më vonë se një muaj, i cili fillon të llogaritet nga dita e vërtetimit të faktit të aktit. Kjo periudhë nuk përfshin periudhën e qëndrimit të punonjësit në pushim mjekësor, pushim bazë ose shtesë.

Rikuperimi financiar nuk mund të caktohet:

• Në përfundim të 6 muajve nga data e veprimit ose nga dita kur drejtuesi duhet të kishte marrë dijeni për shkeljen;
• Përjashtim bën konstatimi i faktit të sjelljes së pahijshme gjatë kontrollit financiar dhe aktivitet ekonomik punëdhënësi - afati rritet në 2 vjet.

Kujdes! Bazuar në Pjesën 5 të Artit. 193 i Kodit të Punës të Federatës Ruse për çdo shkelje disiplinore, vetëm një masë disiplinore mund të zbatohet për një punonjës.

Aplikimi i një dënimi ndaj një punonjësi përcaktohet me një urdhër (udhëzim) të lëshuar nga punëdhënësi. Punonjësi duhet ta studiojë atë dhe ta nënshkruajë brenda 3 ditëve nga data e ekzekutimit të tij (me përjashtim të kohës së mungesës së tij në vendin e punës).

Praktika njeh situata kur punonjësit refuzojnë të njihen me dokumentin. Në këtë rast, punëdhënësi duhet të përgatisë një dokument që tregon refuzimin e punonjësit për të studiuar urdhrin (udhëzimin).
Nëse shkarkimi përdoret si dënim, atëherë urdhri hartohet në formë të unifikuar (Nr. T-8). Një punëdhënës mund të lëshojë dy urdhra në të njëjtën kohë - për zbatimin e një sanksioni disiplinor në formën e pushimit nga puna dhe për përfundimin e një kontrate pune (shih).

Është e rëndësishme që informacioni në lidhje me sanksionet disiplinore të aplikuara ndaj një punonjësi të mos kërkohet të regjistrohet në librin e tij të punës (përjashtim është largimi nga puna). Informacioni nuk tregohet në kartën personale, por me kërkesë të punëdhënësit, ai mund të shfaqet në kolonën "Informacione shtesë".

Procedura për heqjen e dënimit disiplinor ose material nga një punonjës

Heqja e një sanksioni disiplinor (neni 194 i Kodit të Punës të Federatës Ruse) ndodh në fund të një viti nga momenti i vendosjes së tij "automatikisht", nëse qytetari nuk i është nënshtruar një dënimi të ri gjatë kësaj periudhe.

Është e rëndësishme që punëdhënësi të ketë të drejtën të anulojë një sanksion disiplinor më herët se një vit:

• me iniciativë personale;
• me kërkesë të shkelësit;
• në përputhje me kërkesën e mbikëqyrësit të tij të drejtpërdrejtë;
• bazuar në mendimin e organit përfaqësues.

Shlyerja e parakohshme e sanksionit disiplinor lëshohet me urdhër të nënshkruar nga punëdhënësi. Tregon arsyen e heqjes së dënimit, numrin unik dhe datën e urdhrit që ka vendosur përgjegjësinë.

Kujdes! Aplikimi i një sanksioni disiplinor ose material mund të kundërshtohet nga punonjësi në gjykatë brenda 3 muajve nga data e aplikimit të tij.

Heqja e dënimit material ndodh kur punëmarrësi shpërblen dëmin e shkaktuar në pronën e punëdhënësit ose në pronën e të tretëve, nëse ka qenë me punëdhënësin. Menaxhmenti mund të tërheqë gjobën materiale përpara afatit, duke pranuar rimbursimin e plotë ose pjesërisht të shpenzimeve të bëra.

Dënimet e tjera (për shembull, heqja e shpërblimeve sipas sistemit të vendosur nga punëdhënësi) hiqen në mënyrën e përcaktuar nga aktet ligjore vendore. Është e rëndësishme që bazat dhe procedura për shlyerjen e tyre të përcaktohen qartë nga dispozitat e dokumenteve.

Çfarë është më efektive për të aplikuar nga një punëdhënës - dënimi disiplinor apo material? Praktika e brendshme dhe e huaj tregon se gjobat e bazuara në elementin monetar janë më efektive.

Nëse punëdhënësi vendos një sistem bonusi që parashikon një ulje të shumës për vonesë (edhe nëse me 200-300 rubla), punonjësit do të jenë më përgjegjës për respektimin e orarit të punës.

Përvoja e kompanive të huaja

Zhvilloni një sistem motivimi për punonjësit (shih). Shumë ndërmarrje të huaja funksionojnë sipas kësaj skeme - punonjësit nuk dënohen për sjellje të pahijshme, por inkurajohen për respektimin e disiplinës së punës, orarin e punës, kryerjen e detyrave të caktuara, etj.

Kur dhe çfarë dënimi rekomandohet? (situatat më të zakonshme).

Dënim financiar	Masa disiplinore
Shkaktimi i dëmtimit të pasurisë së punëdhënësit ose palëve të treta	Mosrespektimi i udhëzimeve të punëdhënësit ose drejtuesit të drejtpërdrejtë të njësisë strukturore, masave paraprake të sigurisë dhe akteve lokale në fuqi në ndërmarrje (prodhim)
Mosrespektimi i standardeve të përcaktuara të punës për arsye që varen nga vetë punonjësi	Përdoreni në vendin e punës pijet alkoolike, duke u paraqitur në ambientet e punëdhënësit në gjendje të dehur
Dështimi për të siguruar dokumentet e kërkuara ose informacionin e kërkuar brenda kornizës kohore të caktuar	Zbulimi nga një punonjës i një sekreti që iu bë i njohur gjatë kryerjes së detyrës

Kur zgjidhni një masë dënimi, është e rëndësishme të përqendroheni në akte të tjera të legjislacionit të punës. Kontradikta e njërës prej dispozitave të tyre është baza për kundërshtimin gjyqësor të urdhrit (udhëzimit) të punëdhënësit.

Të gjitha llojet e sanksioneve materiale dhe disiplinore janë një mjet efektiv në duart e punëdhënësit. Duke e përdorur atë në mënyrë korrekte, do të jetë e mundur të rritet produktiviteti i punës, të zvogëlohen kostot dhe të parandalohen shkeljet e rregulloreve të brendshme.

Disiplina e punës është një procedurë e vendosur, një rregull sjelljeje që siguron aktivitetet e koordinuara të organizatës në procesin e punës së përbashkët të punonjësve të saj.

Disiplina e punës rregullohet nga Kodi i Punës, ligje të tjera federale, rregullat e VTR, rregullat e bonusit, marrëveshjet kolektive dhe kontratat individuale të punës.

Stimujt dhe ndëshkimet

Një element i rëndësishëm në krijimin e kushteve të nevojshme që sigurojnë punën normale produktive në një ekip është jo vetëm organizimi i mirë i procesit të prodhimit dhe kushteve të punës, por edhe konsolidimi nga punëdhënësi i një sistemi stimujsh dhe ndëshkimesh, procedura për zbatimin e tyre. ndaj punonjësve.
Padyshim, puna e ndërgjegjshme duhet të vihet në dukje nga punëdhënësi. Nëse punëtorët me performancë të mirë dhe të paskrupullt janë në pozitë të barabartë, atëherë nxitja për punë të suksesshme zvogëlohet ndjeshëm.

Masat nxitëse

Zgjedhja e masave specifike nxitëse, sigurimi i përfitimeve dhe përfitimeve të ndryshme është e drejtë e punëdhënësit, megjithëse në kushtet moderne të tregut varet shumë nga aftësitë e tij financiare.
Në legjislacion, inkurajimi kuptohet si një formë njohje publike arritjet, që shpreh një vlerësim zyrtar pozitiv nga punëdhënësi për meritat e punonjësit (zakonisht mbledhjen e përgjithshme në një atmosferë solemne, me lëshimin e detyrueshëm të urdhrit përkatës) dhe duke i bërë nder publik.
Në këtë drejtim, natyra e stimujve mund të ndahet në materiale dhe morale.
Nxitja, e cila ka karakter moral, ka një ndikim pozitiv etik tek punonjësi dhe i sjell atij kënaqësi morale. Nga ana tjetër, stimujt materiale kanë gjithmonë një vlerë monetare dhe, së bashku me kënaqësinë morale, i lejojnë punonjësit të marrë të ardhura materiale shtesë.
Për momentin, drejtuesit e organizatave nuk i kushtojnë shumë rëndësi llojeve morale të stimujve. Ka arsye të rëndësishme për këtë. Llojet e tilla të inkurajimit moral si certifikatat e mirënjohjes, deklarata e mirënjohjes, hyrja në Librin e Nderit dhe në Bordin e Nderit janë ofruar në të kaluarën me shumicë dhe pa asnjë nxitje materiale.
Një nga shembujt e inkurajimit efektiv moral është heqja e hershme e një sanksioni disiplinor të vendosur më parë, si dhe përfshirja në rezervë për ngritjen në një pozicion më të lartë.
Kodi i Punës i Federatës Ruse parashikon stimujt e mëposhtëm, të cilët mund të ndahen në masa morale dhe materiale:

Masat e inkurajimit moral:
njoftim për mirënjohje;
dhënien e një diplome nderi;
prezantim me titullin "Më i miri në profesion";
Masat e stimujve materiale:
dhënien e një çmimi;
duke shpërblyer me një dhuratë të vlefshme.

Lista e masave nxitëse të dhëna në Kodin e Punës të Federatës Ruse nuk është shteruese. Ai ofron vetëm llojet kryesore të masave nxitëse që përdoren gjerësisht në praktikë.
Rregulloret e brendshme të punës së organizatës, si dhe statutet dhe rregulloret për disiplinën, mund të parashikojnë lloje të tjera stimujsh. Për shembull, pushime shtesë me pagesë, kompensim për kostot vjetore të pushimeve, shtesat personale, kredi pa interes për blerjen e banesave, parashikon caktimin e titujve të nderit për punonjësit, përveç atyre të parashikuara nga Kodi i Punës i Federatës Ruse dhe akte të tjera ligjore shtesë, dërgimi i punonjësit në konferenca të veçanta, seminare. , praktika, krijimi i kushteve më komode të punës për punonjësin etj.
Kështu, lista e stimujve mund të plotësohet në varësi të nevojave dhe aftësive të një punëdhënësi të caktuar.
Përveç kësaj, për shërbime të veçanta të punës ndaj shoqërisë dhe shtetit, punonjësit mund të nominohen për çmime shtetërore.
Lista e titujve të nderit dhe rregulloret për titujt e nderit të Federatës Ruse u miratuan me Dekret të Presidentit të Federatës Ruse të datës 30 dhjetor 1995 nr. 1341 "Për vendosjen e titujve të nderit të Federatës Ruse, miratimin e Rregulloreve për titujt e nderit dhe përshkrimi i simbolit për titujt e nderit të Federatës Ruse".
Titulli "Më i miri në profesion" është një çmim i industrisë për merita të veçanta të punës. Si rregull, caktimi i titujve të nderit të industrisë kryhet me rekomandimin e punëdhënësit nga drejtuesit e ministrive me pjesëmarrjen e organeve sindikale përkatëse.
Një nga llojet e stimujve materiale për punonjësit për punë të ndërgjegjshme është shpërblimi me një dhuratë të vlefshme. Vlera maksimale e një dhurate të vlefshme nuk kufizohet me ligj dhe përcaktohet nga punëdhënësi sipas gjykimit të tij bazuar në meritat personale të secilit punonjës.
Shpërblimet një herë në para janë gjithashtu një formë e zakonshme e stimujve materialë për punë të ndërgjegjshme.

Dënimet

Puna e ndërgjegjshme dhe e pandershme nuk kalojnë pa u vënë re nga punëdhënësi. Në përputhje me Kodin e Punës të Federatës Ruse, punëdhënësi, duke pasur kompetencat e autoritetit disiplinor, në rast se një punonjës kryen një shkelje disiplinore, zgjedh në mënyrë të pavarur masat disiplinore.
Punëdhënësi nuk ka të drejtë të zbatojë asnjë masë përgjegjësie ndaj punonjësve. Zgjedhja e një punëdhënësi kufizohet rreptësisht nga lista e gjobave të përcaktuara me ligj.
Kodi i Punës i Federatës Ruse parashikon sanksionet e mëposhtme disiplinore, që mund të zbatohet nga punëdhënësi në lidhje me punonjësit që kanë shkelur disiplinën e punës:

Komenti;
qortim;
shkarkimi për arsye të përshtatshme

Më strikte dhe mjeti i fundit ndikim mbi shkelësit e disiplinës së punësështë shkarkimi për arsyet përkatëse.
Në krahasim me legjislacionin e mëparshëm, nga lista e ndëshkimeve është hequr një vërejtje e rreptë.
Të listën e dënimeve, ndryshe nga stimujt, është shterues dhe jo e zgjerueshme.
Dënimet shtesë janë të mundshme vetëm nëse punonjësi i nënshtrohet ligjeve të veçanta. Për shembull, në lidhje me nëpunësit civilë, përveç lista e përgjithshme gjoba, është e mundur të zbatohet një dënim i tillë si një paralajmërim për pajtueshmërinë jo të plotë zyrtare.
Kështu, vetë punëdhënësit nuk mund të vendosin dhe zbatojnë asnjë sanksion disiplinor shtesë që nuk parashikohet nga Kodi i Punës i Federatës Ruse dhe ligjet federale.
Megjithatë, në praktikë, masa të tilla si gjobat, heqja e llojeve të ndryshme të shtesave, qortimi me paralajmërim dhe sanksione të tjera që nuk mund të njihen si të ligjshme janë mjaft të zakonshme.
Kodi i Punës i Federatës Ruse i siguron punëdhënësit të drejtën për të aplikuar sanksione financiare ndaj punonjësve vetëm në një rast - me rezultate të pakënaqshme të punës. Pra, në rast të mospërmbushjes së standardeve të punës (detyrave zyrtare) për faj të punonjësit, pagesa e pjesës së normalizuar të pagave bëhet në përputhje me sasinë e punës së kryer.
Gjobat e njohura për disa punëdhënës nuk parashikohen fare nga legjislacioni i punës. Një punonjës mund të ndëshkohet financiarisht vetëm duke e privuar atë nga pagesat nxitëse dhe përfitimet e parashikuara akt normativ krijimin e një sistemi shpërblimi.
Procedura e vendosur për zbatimin e sanksioneve disiplinore shërben si garanci për mbrojtjen e interesave të punonjësve nga përgjegjësia disiplinore e paarsyeshme.
Duhet theksuar se punëdhënësi ka të drejtë të zbatojë sanksion disiplinor ndaj punëmarrësit edhe kur para se të kryente shkeljen, ai ka bërë kërkesë për zgjidhjen e kontratës së punës me iniciativën e tij, pasi Marrëdhëniet e Punës në këtë rast ndërpriten vetëm pas skadimit të afatit të njoftimit për largim nga puna.

Autonomia karakterizon masën në të cilën puna siguron lirinë dhe pavarësinë e punonjësit në përcaktimin e orarit për kryerjen e punës. Nëse ky orar zhvillohet nga njerëz të tjerë, performanca e mirë e punës vështirë se është e mundur, pasi punonjësi nuk do ta perceptojë punën si "pronë" e tij.

Në mungesë të integritetit, autonomia është gjithashtu e pamundur, pasi mund të prishet koordinimi i përgjithshëm i zbatimit të veprimeve individuale.

Shkalla e autonomisë varet nga personi: për çdo punonjës ekziston një nivel optimal i autonomisë, i cili i jep atij një ndjenjë të vërtetë përgjegjësie personale dhe nuk çon në stres.

Feedback-u u siguron punonjësve informacion për cilësinë e punës së tyre. Efikasiteti reagime varet nga integriteti i punës. Është shumë më e lehtë të japësh reagime për rezultatet e punës së përfunduar sesa për rezultatet e kryerjes së fragmenteve individuale të saj.

Rëndësia e reagimeve është e qartë: njerëzit duhet të dinë se sa mirë po e bëjnë punën e tyre. Liderët janë burim i rëndësishëm reagime të ngjashme. Megjithatë, reagimet më të mira ndodhin kur punonjësit kontrollojnë cilësinë e punës së tyre.

Menaxherët duhet të mendojnë vazhdimisht për mënyrat e mundshme për të përmirësuar performancën dhe motivimin e vartësve. Një rol të rëndësishëm këtu luhet nga fakti se edhe projektet jo më efektive, por thjesht demonstruese tërheqin vëmendjen (edhe pse shpesh në mënyrë të paarsyeshme) të punonjësve.

Sipas teorisë së McGregor, çdo person, duke ardhur në një vend të ri pune, do të donte të provonte veten dhe është plot interes për aktivitetin e tij të ri. Përveç kësaj, menaxhmenti është i interesuar që punonjësit të jenë krijues dhe entuziastë për detyrat e tyre. Sidoqoftë, një punonjës mund të zhgënjehet me aktivitetet e tij për arsyet e mëposhtme:

ndërhyrje e tepruar nga mbikëqyrësi i menjëhershëm;

mungesa e mbështetjes psikologjike dhe organizative; mungesa e informacionit të nevojshëm;

mungesa e vëmendjes së drejtuesit ndaj kërkesave të vartësit;

mungesa e reagimeve, d.m.th. mosnjohja nga punonjësi për rezultatet e tij

zgjidhje joefektive nga drejtuesi i problemeve të punës së punonjësit;

vlerësimi i gabuar i një vartësi nga një drejtues.

Këta faktorë ulin ndjenjën e vetëbesimit, qëndrueshmërinë e pozicionit zyrtar dhe mundësinë e avancimit të mëtejshëm.

6.3. Nxitja dhe ndëshkimi

Stimulimi i punës. Besohet gjerësisht se të stimulosh do të thotë të inkurajosh, dhe stimujt janë lloje të ndryshme (materiale dhe morale) shpërblimesh.

Megjithatë, kjo është një qasje shumë e thjeshtuar. Përdorimi masiv shpërblimet nuk prodhojnë rezultatet e dëshiruara. Rezultatet e stimulimit varen nga shumë faktorë.

Në Romën e lashtë, një shkop me majë quhej stimul, i cili përdorej për të ngarë demat. NË të kuptuarit modern stimulimi i punës është motivimi i një punonjësi për të vepruar me ndihmën e stimujve, nga njëra anë, dhe detyrimit, nga ana tjetër.

Pra, një nxitje është një motivim i jashtëm, për shembull, prezantimi i një Certifikate Nderi ose lëshimi i një çmimi në para. Por të veprosh është një impuls i jashtëm, d.m.th. me të vërtetë stimulon punonjësin, do të jetë vetëm nëse korrespondon me nevojat, interesat e tij të brendshme (supozoni se një person është i kënaqur me paraqitjen e një diplome, një tjetër tashmë ka shumë diploma të tilla, dhe ai mbetet indiferent, dhe i treti pret një më të lartë shpërblehet dhe ndihet i ofenduar).

Stimulimi i punës si një proces shumë kompleks i menaxhimit të veprimtarisë së punëtorit në prodhim nuk përmban një lidhje të drejtpërdrejtë midis mjeteve të ndikimit dhe natyrës së përgjigjes së punëtorit.

Metoda e parë dhe më e zakonshme e ndëshkimit dhe inkurajimit - e ashtuquajtura politikë "karota dhe shkopi" - u përdor për një kohë mjaft të gjatë në kushtet e sistemit administrativo-komandues dhe ishte efektive në operacionet rutinore të përsëritura, parëndësia e përmbajtja e punës, pamundësia për të ndryshuar vendin e punës. Gradualisht, ai u shndërrua në një sistem sanksionesh dhe stimujsh administrative dhe ekonomike.

Stimujt nuk veprojnë vetë, por nëpërmjet perceptimit të një personi, i cili varet nga shumë faktorë - karakteristikat e personalitetit, struktura dhe specifikat e interesave dhe nevojave të tij, shkalla e kënaqësisë së tyre, format dhe metodat e stimulimit, etj. kohë, ndikimi i këtyre faktorëve përthyhet përmes cilësive personale - gjinisë, moshës, arsimimit, përvojës së punës, etj. Prandaj, efektiviteti i ndikimit te punonjësi mund të sigurohet vetëm duke marrë parasysh tërësinë e këtyre faktorëve.

Pika kryesore në stimulimin e punës është, siç u përmend tashmë, marrja parasysh e interesave të punëtorëve: duke i ofruar punonjësit atë që ai është i interesuar, atë që është në interesat e tij dhe nuk bie ndesh me interesat e ekipit, shoqërisë, ju mund të stimuloni dëshirën e tij, interesin për të vepruar në interes të ekipit të punës.

I udhëhequr nga “piramida e nevojave”, e zhvilluar nga A. Maslow dhe e diskutuar më herët, menaxheri duhet të zbulojë se cila është nevoja kryesore për punonjësin në këtë moment. Duhet të kihet parasysh se nevojat njerëzore ndryshojnë.

Shpesh, lideri i konsideron nevojat parësore si të vetmet të rëndësishme dhe nuk merr parasysh që pas përmbushjes së tyre, njerëzit kanë nevoja të tjera po aq të rëndësishme për ta: vëmendje dhe respekt nga lideri, besim në rëndësinë e tyre etj. Kur këto nevoja shpërfillen, vihet re një rritje e numrit të shkeljeve të disiplinës, pakënaqësi me punën nga ana e atyre që më parë konsideroheshin “të begatë” dhe të cilëve, në këtë drejtim, u kushtohej më pak vëmendje.

Të kuptuarit e thelbit dhe mekanizmit të veprimtarisë së punës së një personi, duke marrë parasysh shumëllojshmërinë e faktorëve që formojnë sjelljen e tij shoqërore, do t'i lejojë udhëheqësit jo vetëm të forcojë lidhjet e dobëta, por edhe të menaxhojë profesionalisht jetën e ekipit në tërësi.

Llojet kryesore të stimujve financiarë përfshijnë:

1) çmime në para për:

arritjet në punë;

shumë vite punë të ndërgjegjshme;

2) bonuse një herë në paga;

3) dhurata me vlerë etj.

Motivimi i duhur i një qëndrimi të ndërgjegjshëm ndaj punës përfshin, në veçanti, përdorimin e parimeve të mëposhtme:

qasja individuale ndaj secilit punonjës (secili punonjës ka nevojat dhe interesat e tij);

vëmendje e vazhdueshme ndaj secilit vartës;

kombinim i arsyeshëm i masave materiale dhe morale të ndikimit;

një zgjedhje e arsyeshme e masave stimuluese që janë më efektive për një person të caktuar dhe për rrethana të caktuara, korrespondencën e masës stimuluese ose ndëshkuese me nivelin e rezultatit të punës ose ashpërsinë e sjelljes së keqe, përkatësisht;

efikasiteti;

Publicitet;

ritual festiv, solemn i inkurajimit;

niveli i lartë i ndërgjegjësimit të prodhimit të punonjësve. Drejtuesi është i detyruar të falënderojë vartësin për performancën e mirë

detyra ose të shpjegojë pse puna e tij meritonte një notë të ulët, si duhej të ishte bërë dhe si mund të korrigjoheshin të metat e saj.

Mekanizmi i shpërblimeve dhe ndëshkimeve duhet të përdoret i justifikuar psikologjikisht, pa cenuar dinjitetin personal të punonjësit, duke e drejtuar forcën e stimulit në sjelljen dhe qëndrimin e tij ndaj punës.

Shpërblime. Menaxheri shpesh duhet të frenojë krenarinë e tij: nëse, për shembull, një punonjës, për ndonjë arsye, nuk u paraqit në një takim solemn ku do t'i jepej një bonus, menaxheri nuk duhet ta privojë atë nga ky bonus (si ndonjëherë ndodh), pasi punonjësi e meritoi atë me arritjet e tij të punës - ai duhet t'i paraqesë çmimin punonjësit në vendin e tij të punës.

Nga njëra anë, kjo do të jetë e këndshme për punonjësin, dhe nga ana tjetër, ai do të ndiejë se po e largon menaxherin nga punët zyrtare, kështu që herën tjetër ai patjetër do të vijë në takim. Ky është reagimi i saktë i liderit ndaj veprimit të vartësit. Dhe për të marrë vendimet e duhura, duhet të përpiqeni të kuptoni më shpesh njerëzit, të vendosni veten në vendin e tyre.

Formulimi i përgjithshëm për inkurajimin e çdo punonjësi "Për një qëndrim të ndërgjegjshëm ndaj punës dhe pjesëmarrje aktive në jeta publike» ofendon punonjësit e tjerë që besojnë se edhe ata i kryejnë detyrat e tyre me ndërgjegje

nuk ka konsistencë në aplikimin e tyre: punonjësit me arritje të ulëta në punë ndonjëherë marrin më shumë stimuj nivel të lartë, formalizmi, jeta e përditshme shpesh lejohen gjatë paraqitjes së stimujve;

cilësi e ulët e dizajnit dhe përmbajtjes së stimujve;

Niveli i pamjaftueshëm i vetëdijes industriale është shpesh arsyeja keqkuptim punëtorët për shpërblimet, pagat, tarifat dhe tarifat, kushtet e konkursit, shërben si pretekst për konflikte industriale që përkeqësojnë klimën psikologjike në ekip.

Duke iu përgjigjur pyetjes se çfarë lloj inkurajimi moral është më i preferuari, shumë punëtorë nuk përmendën një Certifikatë Nderi, duke mos u vendosur në Bord ose në Librin e Nderit, madje as mirënjohje në urdhër, por thjesht një mirënjohje verbale. nga lideri - kjo, siç duket, është më e lehtë dhe diçka që menaxhmenti shpesh e harron.

Rezulton se lëndimi i dinjitetit njerëzor, ofendimi i njerëzve mund të bëhet me një inkurajim të konceptuar keq: në disa situata, Bordi i Nderit mori një emër tjetër - "Njerëzit më të mirë". Por në fund të fundit, njerëzit më të mirë nuk janë vetëm punëtorët më të mirë, prandaj, për shumicën e njerëzve, një riemërtim i tillë i Sallës së Nderit është një shkak për inat.

Të vlerësosh se kush është më i mirë apo më keq është më i lehtë sesa të vlerësosh se kush është një person i mirë dhe kush është i keq.

Përsa i përket Letrave të Nderit, ato shiten në librari me para në dorë, gjë që, natyrisht, cenon prestigjin e tyre.

Duhet theksuar se dhënia e Certifikatave të Nderit, siç dihet, i referohet viteve të planeve të para pesëvjeçare. Dokumentet e rralla për atë kohë, ato luajtën një rol të madh stimulues; Karta e dizajnuar bukur, e varur në mur, ishte dekorimi më i mirë dhomat e punëtorëve përpara.

NGA Që atëherë, kushtet e jetesës së njerëzve kanë ndryshuar përtej njohjes, shijet, konceptet e bukurisë janë bërë të ndryshme dhe letrat shpesh mbeten të njëjta si ishin. 50-60 vjet më parë. Një person ndonjëherë nuk e di se ku ta vendosë një çmim të tillë. Meqenëse certifikatat dhe diplomat janë të destinuara për ruajtje të përhershme, ndoshta ia vlen t'i bëni ato në një kopertinë?

Shtrëngimi dhe ndëshkimi. Ndëshkimi është shumë çështje delikate dhe duhet të përdoret me kujdes ekstrem. Një punonjës, dinjiteti personal i të cilit lëndohet nga një vërejtje e vrazhdë e një drejtuesi, mendon më shumë jo se si të shmangë gabimet në të ardhmen, por si të hakmerret ndaj liderit që e poshtëroi atë në prani të shokëve të tij.

Si të deklaroni një kërkesë?

Nëse inkurajimi duhet të jetë gjithmonë publik, atëherë është e nevojshme të ndëshkohet publikisht vetëm në ato raste kur sjellja e keqe e vartësit është e njohur për të gjithë ekipin.

Dënimi më i zakonshëm është qortimi verbal. Për të shpallur një qortim për një vartës, udhëheqësi duhet, si rregull, në mënyrë private. Së pari, është e nevojshme të theksohen meritat dhe meritat e tij, për të shprehur atë që është e përbashkët për të. qëndrim pozitiv dhe vetëm atëherë shpreh pajtimin për lëshimet ose sjelljen e tij të keqe. Një qortim i tillë, si rregull, është pa masë më i fortë se një "ekzekutim" publik, i cili përfshin një sërë mekanizmash psikologjikë për mbrojtjen e individit dhe nivelon ndikimin edukativ të një dënimi të tillë.