Hem Fruktträd Teorin om mänskliga resurser kortfattat. b) organisation är en gemenskap. A) tjänstgöringstid i organisationen

Fruktträd

Teorin om mänskliga resurser kortfattat. b) organisation är en gemenskap. A) tjänstgöringstid i organisationen

Process, system, situationsanpassade tillvägagångssätt

Det tredje steget i utvecklingen av teorin om personalledning började på 50-talet. 1900-talet och fortsätter till denna dag. Under denna period har sådana tillvägagångssätt för personalhantering som process (sedan slutet av 50-talet), systemisk (sedan mitten av 70-talet) och situationsanpassad (80-talet) blivit utbredd.

Med processmetoden betraktas ledningen inte som en serie olika åtgärder, utan som en enda process för att påverka organisationen och dess personal.

Systemansatsen beaktar alla frågor och fenomen i form av vissa integrerade system med nya kvaliteter och funktioner som inte är inneboende i dess beståndsdelar.

Utifrån ett systematiskt arbetssätt utvecklades kontrolluppgifter i flera riktningar. Så här uppstod teorin om oförutsedda händelser. Dess kärna ligger i det faktum att varje situation som ledaren befinner sig i kan likna andra situationer. Det kommer dock att ha unika egenskaper. Chefens uppgift i denna situation är att analysera alla faktorer separat och identifiera de starkaste beroenden (korrelationer).

Vetenskaplig forskning har lett till utvecklingen situationsmässigt förhållningssätt. Slutsatserna av situationsansatsen är att formerna, metoderna, systemen, ledningsstilen bör variera kraftigt beroende på nuläget, d.v.s. situationen måste stå i centrum. Med andra ord, kärnan i rekommendationerna om teorin om det situationella förhållningssättet är kravet på att lösa det aktuella, specifika organisatoriska och ledningsmässiga problemet, beroende på organisationens mål och de rådande specifika förhållanden under vilka målet måste uppnås. det vill säga lämpligheten för olika förvaltningsmetoder bestäms av situationen. Med hjälp av ett situationsanpassat förhållningssätt kan chefer förstå vilka metoder och medel för personalledning som bäst bidrar till att uppnå organisationens mål i särskilda villkor.

Teori om mänskliga resurser

Utvecklingen av systemiska och situationella tillvägagångssätt ledde till uppkomsten av ett fundamentalt nytt koncept för personalledning - teorin om mänskliga resurser. Detta koncept är införlivat i det strategiska ledningssystemet, som förutsätter att funktionen för personalledning har blivit kompetensen hos de högsta tjänstemännen i organisationen. Personalpolitikens karaktär har också förändrats: den har blivit mer aktiv och målmedveten. ett)

De mänskliga resursernas specificitet, till skillnad från alla andra typer av resurser (materiella, ekonomiska, informativa, etc.), är följande: människor är utrustade med intellekt, därför är deras reaktion på yttre påverkan (hantering) känslomässigt meningsfull och inte mekanisk ; processen för interaktion mellan subjekt och förvaltningsobjekt är bilateral; 2)

på grund av innehavet av intelligens kan människor kontinuerligt förbättra och utvecklas, vilket är den viktigaste och mest långsiktiga källan till att öka effektiviteten i varje samhälle eller enskild organisation; 3)

människor väljer en viss typ av aktivitet och sätter medvetet upp vissa mål för sig själva. Därför måste ämnet ledning ge alla möjligheter för att förverkliga dessa mål, skapa förutsättningar för genomförandet av motiverande attityder till arbetet.

Mänskliga resurser är alla organisationers konkurrenskraft. På 70-talet. 1900-talet HR- och personalledningsavdelningar i många utländska företag har förvandlats till personalavdelningar, där de, tillsammans med traditionella funktioner (anställning, rekrytering, utbildning, affärsutvärdering, etc.), började utföra funktionerna för strategisk personalledning, utformning av personalpolitik, utveckling av program personalutveckling, planering av behovet av personal, etc.1

Human resource management innebär en stark och anpassningsbar företagskultur, som stimulerar en atmosfär av ömsesidigt ansvar för de anställda, orientering mot organisatoriska innovationer och öppen diskussion om problem.

När en organisation implementerar teknologi för personalhantering utgår ifrån det faktum att om den investerar tillräckligt med medel i personal (förbättrar personalvalsteknik, organiserar sin utbildning systematiskt och implementerar karriärtillväxtprogram, betalar bra och tar hand om det), så har den rätt att kräva av sina anställda lojalitet och ansvarsfull inställning till arbetet. Sådan personalpolitikär grunden för genomförandet av en framgångsrik, konkurrenskraftig strategi, bygger på ömsesidig hänsyn till chefers och personals intressen och deras ömsesidiga ansvar, öppen

ger möjlighet att involvera anställda i att fatta ledningsbeslut, hålla ömsesidiga samråd, ge tillgång till information om organisationens angelägenheter m.m.

Samtidigt kan personalhanteringsteknologi inte göra anspråk på att vara ett slags universalmedel för att lösa alla problem som en chef möter i arbetet med personal.

Kritisk analys av tillämpningen av personalhanteringsteknologi visar att det, trots de lovande påståendena från dess anhängare, finns en känd klyfta mellan attityder och deras praktiskt genomförande. Exempelvis tycks delar av personalförvaltningen som lagarbete och individuell ersättning beroende på dess effektivitet vara oförenliga i praktiken.

Även om många organisationer använder personalteknik, har de inte nämnvärt ökat kostnaderna för utbildning och omskolning av personal.

Insatsen för arbetarnas medvetna och ansvarsfulla utförande av produktionsfunktioner och uppgifter döljer de sofistikerade metoderna för superexploatering och fungerar i det långa loppet som ett effektivt verktyg för att neutralisera fackföreningarnas inflytande. Det finns inga objektiva data som vittnar om den positiva inverkan som teknologin för personalhantering har på det moraliska och psykologiska klimatet i organisationer.

Dessutom, som alltid, med alla större sociala och organisatoriska innovationer är det sällan möjligt att undvika negativa konsekvenser.

Inhemsk erfarenhet av personalledning började ta form under andra hälften av 1800-talet och början av 1900-talet. Enligt en av de framstående inhemska arbetsforskarna - A.K. Gastev, så tidigt som 1904, "någonstans i Ural, i Lysva och vid andra fabriker, gjordes försök att tillämpa principerna om NOT"1. Notovrörelsen har sitt ursprung i Ryssland ungefär samtidigt som i USA och Europa, och förknippas med så framstående ryska forskare som N.A. Vitke, A.K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin och många andra.

Det är välkänt att V.I. Lenin. I april 1918 satte han sig själv i uppgift att utföra mycket av det som är vetenskapligt och progressivt i Taylors system.

Genom att analysera de angivna teorierna om personalledning är det möjligt att generalisera de rådande synpunkterna. Många publikationer speglar två synpunkter på människans roll i det allmänna | offentlig produktion:

människan som en resurs i produktionssystemet (arbetskraft, människa, människa) är en viktig del av produktions- och ledningsprocessen;

en person som person med behov, motiv, värderingar, relationer är ledarskapets huvudämne.

Enligt vår mening representerar de synpunkter från olika sidor för samma fenomen. Personalhantering är ett specifikt område för ledningsverksamhet, vars huvudobjekt är professionella möjligheter person.

Begreppen personalledning bör inte bara baseras på vissa filosofiska, sociologiska, pedagogiska, psykologiska synpunkter på en person i en organisation, utan också ange lämpliga social mekanism som skulle förvandla det deklarerade till verklighet och ge en person förutsättningar för fri användning och förfogande över sina förmågor. Det bör understrykas att i samband med personalledningens internationalisering uppstår många nya frågor inför ledningsteori och -praktik, av vilka de viktigaste är gemensamma drag och skillnader i inhemsk och internationell personalledningspraxis; mönster, former och metoder för att hantera det, som är universella och fungerar under specifika förhållanden, olika funktioner i den nationella stilen för personalledning

Under det senaste decenniet har betydande förändringar skett i teori och praktik för personalledning utomlands, ks

ry inhemska chefer bör noggrant studera och implementera i systemet regeringskontrollerad med hänsyn till övergångsperiodens särdrag och nationella särdrag.

Utvecklingen av personalledningskoncept är på frammarsch. Det finns många böcker publicerade i ämnet personalledning. Det är mestadels bra publikationer baserade på seriösa reflektioner och vetenskapliga experiment. I processen av dess utveckling blir teorin om personalledning mer meningsfull och mer komplex.

Kontrollfrågor 1.

Ge en klassificering av teorier om personalledning. 2.

Vad är kärnan i det teknokratiska förhållningssättet till personalhantering? 3.

Nämn de ledande företrädarna för de klassiska teorierna om personalledning. 4.

Vem utvecklade principerna för personalledning och vad är deras kärna? 5.

Vilka är de fem huvudfunktionerna för personalledning utvecklade av A. Fayol. 6.

Utvidga essensen av begreppet "skola för mänskliga relationer". 7.

Nämn komponenterna i A. Maslows hierarkiska behovsteori. åtta.

Vad är kärnan i "oförutsedda situationer", vem är utvecklaren av det situationella förhållningssättet till förvaltning? 9.

Nämn de ledande företrädarna för inhemsk ledningsvetenskap, utveckla teorin om personalledning.

Bilaga GRUNDLÄGGANDE TEORIER OM HR-LEDNING

Namn Huvudperiod för utveckling teorier innehållet i teorier om utveckling och tillämpning representanter Klassisk Representanter för den "klassiska teorin: skolor" ansåg förvaltningen av vetenskapliga le som en universell pro- F. Taylor, förvaltning; administrativ skola

Teknokrati som består av sammanhängande funktioner och bygger på ledningsprinciper. De utvecklade teorin om organisationsledning, och lyfte fram ledning som en speciell Från 1883 till 1930 A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford och andra, en suboberoende typ av verksamhet Humanistiskt tillvägagångssätt eller - Fokuserad på humaniseringsteori" mänskliga relationer"produktionsprocesser. För att förbättra produktionseffektiviteten är inte bara materiella viktiga, utan också Från 1930 till 1950, E. Mayo, A. Maslow, D. Herzberg, Humanistisk-psykologiska incitament (gynnsamma moraliska \. ^ /

Process, system, situationsanpassade tillvägagångssätt

Det tredje steget i utvecklingen av teorin om personalledning började på 50-talet. nittonhundratalet och fortsätter till denna dag. Under denna period har sådana tillvägagångssätt för personalhantering som process (sedan slutet av 50-talet), systemisk (sedan mitten av 70-talet) och situationsanpassad (80-talet) blivit utbredd.

Med processmetoden betraktas ledningen inte som en serie olika åtgärder, utan som en enda process för att påverka organisationen och dess personal.

Systemansatsen beaktar alla frågor och fenomen i form av vissa integrerade system med nya kvaliteter och funktioner som inte är inneboende i dess beståndsdelar.

Vetenskaplig forskning har lett till utvecklingen av en situationsansats. Slutsatserna av situationsansatsen är att formerna, metoderna, systemen, ledningsstilen bör variera kraftigt beroende på nuläget, d.v.s. situationen måste stå i centrum. Med andra ord, kärnan i rekommendationerna om teorin om det situationella förhållningssättet är kravet på att lösa det aktuella, specifika organisatoriska och ledningsmässiga problemet, beroende på organisationens mål och de rådande specifika förhållanden under vilka målet måste uppnås. det vill säga lämpligheten för olika förvaltningsmetoder bestäms av situationen. Med hjälp av ett situationsanpassat förhållningssätt kan chefer förstå vilka metoder och medel för personalledning som bäst bidrar till att uppnå organisationens mål under specifika förhållanden.

Teori om mänskliga resurser.

Specifikationerna för mänskliga resurser, till skillnad från alla andra typer av resurser (materiella, ekonomiska, informativa, etc.), är följande:

människor är utrustade med intelligens, därför är deras reaktion på yttre påverkan (kontroll) känslomässigt meningsfull och inte mekanisk; processen för interaktion mellan subjekt och förvaltningsobjekt är bilateral;
på grund av innehavet av intelligens kan människor kontinuerligt förbättra och utvecklas, vilket är den viktigaste och mest långsiktiga källan till att öka effektiviteten i varje samhälle eller enskild organisation;
människor väljer en viss typ av aktivitet och sätter medvetet upp vissa mål för sig själva. Därför måste ämnet ledning ge alla möjligheter för att förverkliga dessa mål, skapa förutsättningar för genomförandet av motiverande attityder till arbetet.

När en organisation implementerar teknologi för personalhantering utgår ifrån det faktum att om den investerar tillräckligt med medel i personal (förbättrar personalvalsteknik, organiserar sin utbildning systematiskt och implementerar karriärtillväxtprogram, betalar bra och tar hand om det), så har den rätt att kräva av sina anställda lojalitet och ansvarsfull inställning till arbetet. En sådan personalpolitik är grunden för genomförandet av en framgångsrik, konkurrenskraftig strategi, bygger på ömsesidig hänsyn till chefers och personals intressen och deras ömsesidiga ansvar, öppnar för möjligheten att involvera medarbetarna i beslutsfattandet i ledningen, hålla ömsesidigt samråd, ge tillgång till information om organisationens angelägenheter m.m.

Samtidigt kan personalhanteringsteknologi inte göra anspråk på att vara ett slags universalmedel för att lösa alla problem som en chef möter i arbetet med personal.

En kritisk analys av tillämpningen av personalhanteringsteknologi visar att det, trots de lovande påståendena från dess anhängare, finns ett känt gap mellan installationerna och deras praktiska genomförande. Exempelvis tycks delar av personalförvaltningen som lagarbete och individuell ersättning beroende på dess effektivitet vara oförenliga i praktiken.

Även om många organisationer använder personalteknik, har de inte nämnvärt ökat kostnaderna för utbildning och omskolning av personal.

Inhemsk erfarenhet av personalledning började ta form under andra hälften av 1800-talet och början av 1900-talet. Enligt en av de framstående ryska arbetsforskarna, A.K. Gastev, redan 1904 "någonstans i Ural, i Lysva och på andra fabriker, gjordes försök att tillämpa principerna om NOT". Notovrörelsen har sitt ursprung i Ryssland ungefär samtidigt som i USA och Europa, och förknippas med så framstående ryska forskare som N.A. Vitke, A.K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin och många andra.

Det är välkänt att bland de första ledarna i det postrevolutionära Ryssland som insåg vikten av taylorism var V.I. Lenin. I april 1918 satte han sig själv i uppgift att förverkliga mycket av det som var vetenskapligt och progressivt i Taylors system.

en person som en resurs i produktionssystemet (arbetskraft, människa, människa) är en viktig del av produktions- och ledningsprocessen;
en person som person med behov, motiv, värderingar, relationer är ledarskapets huvudämne.

Enligt vår mening representerar de synpunkter från olika vinklar på samma fenomen. Personalhantering är ett specifikt område för ledningsverksamhet, vars huvudobjekt är en persons professionella förmåga.

Begreppen personalledning bör inte bara baseras på vissa filosofiska, sociologiska, pedagogiska, psykologiska synpunkter på en person i en organisation, utan också indikera en lämplig social mekanism som skulle göra det deklarerade till verklighet och ge en person förutsättningar för det fria. använda och förfoga över sina förmågor. Det bör understrykas att i samband med personalledningens internationalisering uppstår många nya frågor inför ledningsteori och -praktik, av vilka de viktigaste är gemensamma drag och skillnader i inhemsk och internationell personalledningspraxis; lagar, former och metoder för att hantera det, som är universella och fungerar under de specifika förhållandena i olika länder; funktioner i den nationella stilen för personalledning etc.

tryckt version

Historien om utvecklingen av teorin om personalledning är oupplösligt förbunden med teorin om ledning. I detta avseende kan vi peka ut de viktigaste stadierna som är karakteristiska både för utvecklingen av vetenskapen om personalledning och för allmän ledning:

1) 1885-1920 - Ledningens ursprung (F. Taylor).

2) 1920-1940 - lyfta fram management som en vetenskap
(A. Fayol), vägledande princip: tydlig reglering, arbetsfördelning och strikt disciplin;

3) 1940-1960 - teorin om "mänskliga relationer"
(A. Maslow), ledning med en humanistisk-psykologisk partiskhet (riktlinje: stärka initiativ, människors aktivitet);

4) 1960-1970 - Datorisering av kontrollsystemet.

5) 1970-1980 - Situationsstyrning (vägledande princip: flexibilitet i metoder, förvaltningsformer).

6) 1980-1990 - företagsledning ses i nära anslutning till marknad och marknadsföring. Marknadsföring är vetenskapen och konsten att hantera utbyte, marknadsledning.

7) 1990-talet – 2007 - Sök effektiva metoder motivation och personalledning i samband med globaliseringen av ekonomin. Samtidigt - bildandet av tillämpade ledningskoncept fokuserade på att lösa specifika problem i en viss organisation.

Vetenskaplig ledning(1885 - 1920). F. Taylor, Henry Gant, Gilberts (Frank och Lillian). Frederick Winslow Taylor studerade i detalj den socioekonomiska organisationen av företaget och kom till slutsatsen att tekniska och organisatoriska innovationer inte borde vara ett självändamål. Taylor utvecklade och implementerade ett komplext system av organisatoriska åtgärder - tidtagning, instruktionskort, metoder för omskolning av arbetare, planeringskontor, insamling av social information, en ny struktur för funktionell administration - som, inte individuellt, utan tillsammans, kan garantera arbetaren att hans ökning av arbetsproduktiviteten inte kommer att förstöras godtyckligt av administrationen genom prissänkningar. Principerna för skolan för vetenskaplig ledning är principen om vertikal arbetsfördelning (planeringsfunktionen tilldelas chefen, exekveringsfunktionen tilldelas den anställde); samt principen om arbetsmätning (med hjälp av observationer, logik och analys kan administrationen förbättra många operationer manuellt arbete för att göra dem mer effektiva). Begreppet vetenskaplig ledning var ett övergångsskede mot erkännandet av ledning som ett självständigt område för vetenskaplig forskning.

School of Scientific Management stod i skarp kontrast till tidigare tillvägagångssätt, där ledningen hade en passiv inställning till produktionsprocessen, och lämnade arbetarna att välja sina egna arbetsmetoder, planera sina aktiviteter, välja verktyg och ta fullt ansvar för genomförandet av den övergripande planen. . Systemet med vetenskaplig arbetsorganisation gjorde det möjligt för chefer att i detalj och effektivt planera varje arbetstagares arbete för att uppnå organisationens mål, i samband med detta framkom förvaltningens uppdrag, vilket gav en vetenskaplig förhållningssätt till arbetarnas handlingar och rörelser, deras noggranna urval, utbildning och korrekt fördelning av arbete och ansvar.

Det organisatoriska och tekniska förhållningssättet inom ramen för skolan för vetenskaplig ledning utvecklades i verk av G.L. Gantt, Gilberts, G. Emerson, G. Ford.

Enligt Gant är "de största skillnaderna mellan de bästa systemen idag och de från det förflutna i hur uppgifter planeras och fördelas, och belöningarna för att göra dem fördelas."

På nuvarande skede utveckling av förvaltningspraxis, kommer de principer som formulerats av skolan för vetenskaplig ledning säkerligen att förbli relevanta, eftersom de fortfarande bidrar till att öka produktiviteten och effektiviteten i organisationer. Skolan för vetenskaplig ledning underbyggde behovet av arbetsledning för att öka dess produktivitet, formulerade principer och metoder för den vetenskapliga organisationen av arbetet och satte uppgiften att effektivt motivera arbetet. School of Scientific Management tog upp en hel rad frågor relaterade till effektiv användning av arbetskraftspotential genom förbättring av organisationen och planeringssystemet arbetsaktivitet.

Dock, den här skolan hade ett antal brister. Så det var omöjligt att lösa alla problem ekonomiska incitament och strikt planerade ramar för arbetarnas handlingar av chefer. Det föreslagna systemet intresserade inte arbetarna för att bemästra, förändra och förbättra processen för deras arbete, och det gav inte en sådan möjlighet. Dessutom fokuserade det på utbildade och disciplinerade arbetare, samt på chefer, som var skyldiga att veta allt som berörde arbetare i förhållande till organisationens intressen och mål.

Klassisk eller administrativ skola i ledning (1920 - 1950). (A. Fayol, L. Urvik, D. Mooney). "Teorin om administration" skapad av A. Fayol fungerade som en tydlig åtskillnad mellan ledning och utförande. I synnerhet handlade förvaltningsskolan direkt frågorna om att förbättra förvaltningen. Vetenskaplig ledning gjorde en tydlig skillnad mellan ledning och utförande. Förvaltningsskolan var direkt involverad i förvaltningen och dess förbättring. L. Urwick och D. Mooney betraktade organisationers verksamhet ur ett brett perspektiv och försökte fastställa de allmänna egenskaperna och mönstren för organisationer som helhet. Henri Fayol, vars namn är förknippat med framväxten av den klassiska skolan, ansåg ledning som en universell multifunktionell deterministisk process: framsyn, organisation, ordning, koordination, kontroll. Framsyn (planering) och organisation betraktas i denna process som grundläggande funktioner.

A. Fayol utvecklade och fördjupade ett antal viktiga begrepp för vetenskaplig ledning.

Den första av dessa är frågan om ledarskapets funktioner. Fayol delade upp hela arbetet med ledningen av ett industriföretag i 6 huvudgrupper och bestämde den optimala tiden som krävs för att utföra de relevanta funktionerna: administrativ verksamhet; kommersiell verksamhet; teknisk verksamhet och produktionsverksamhet; finansiell verksamhet; säkerhetsrelaterade aktiviteter; kontrollfunktion.

Den andra mycket viktiga positionen i teorin om management, som han lade fram och underbyggde. A. Fayol, ståndpunkt om det optimala förhållandet mellan organisatoriska (administrativa), tekniska och sociala förmågor och kunskaper hos personer som arbetar i ett stort företag. Han uttryckte det i procent.

Som ett resultat var den klassiska skolans första angelägenhet att utveckla ett rationellt system för att hantera organisationen. Skolan kopplade ihop de traditionella funktionerna (ekonomi, produktion och marknadsföring) med de som nämnts ovan och letade efter sätt att på ett ändamålsenligt sätt dela upp organisationen i divisioner eller arbetsgrupper. Skolans andra angelägenhet är att bygga strukturen för organisationen och ledningen av anställda: en person bör få order från endast en chef och bara lyda honom ensam. Behovet av en byråkratisk modell som en viktig del av att hantera komplexa organisationsstrukturer underbyggdes också.

Det bör noteras att även ur dagens perspektiv behöver modern rationell entreprenöriell kapitalism formella regler för styrning. Att av alla egenskaper vara en byråkratisk modell för ledningsorganisation, klassisk skola tog vägen att skärpa ledningsramen i förhållande till personalen. Den klassiska skolan insåg betydelsen av den mänskliga faktorn och brydde sig inte om att kombinera arbetarnas intressen med organisationens mål.

Skolan för mänskliga relationer 1930 - 1950 (G. Munsterberg, M. Follett, R. Likert, E. Mayo, A. Maslow). Den så kallade nyklassicistiska skolan, som uppstod som ett resultat av att den klassiska skolan inte uppmärksammade den mänskliga faktorn som huvudelementet i organisationen tillräckligt. Sålunda berodde skolans framväxt på det akuta behovet vid den tiden att söka efter nya effektiva ledningsformer med en tydligt definierad sociopsykologisk partiskhet.

I början av 1920- och 1930-talen började förutsättningar att bildas i USA, vilket senare ledde till en kvalitativt annorlunda situation inom ledningen. I samband med övergången från omfattande till intensiva förvaltningsmetoder finns ett behov av att söka nya förvaltningsformer som är mer känsliga för den "mänskliga faktorn". Uppgiften var att eliminera de avpersonaliserade relationerna i produktionen, karakteristiska för teorier om vetenskaplig ledning och byråkratiska modeller, och ersätta dem med ett bredare koncept - begreppet partnerskap, samarbete mellan arbetare och entreprenörer. Mest rymligt och tydligt implementerades dessa tillvägagångssätt i "teorin om mänskliga relationer".

En reaktion på bristerna i det klassiska (vetenskapliga) tillvägagångssättet inom management var uppkomsten av en skola för mänskliga relationer. Tidpunkten för dess ursprung och blomstring är 30-50-talet. 1900-talet

Grundaren och den största auktoriteten i utvecklingen av skolan för mänskliga relationer inom management är den amerikanske psykologen E. Mayo (1880-1949). Kärnan i begreppet E. Mayo är att själva arbetet, produktionsprocessen, är av mindre betydelse för arbetaren än hans sociala och psykologiska position i produktionen. Härifrån drar E. Mayo slutsatsen att alla problem med produktion och förvaltning bör betraktas ur mänskliga relationer.

E. Mayo genomförde en stor serie experiment från 1927 till 1932 för att studera orsakerna till låg produktivitet och personalomsättning vid ett antal företag inom Western Electric Company i staden Hawthorne.

Inledningsvis studerade han arbetsförhållanden (till exempel bättre arbetsplatsbelysning), men inte ens en ökning av lönerna ledde till en ökning av arbetsproduktiviteten.

Enligt E. Mayo är ledningens huvuduppgift att ställa de sociala och psykologiska motiven för aktiviteten till tjänst, de anställdas förmåga att "gruppera känsla, sammanhållning och handling". Tack vare rekommendationerna från E. Mayo började chefer uppmärksamma människors beteende i arbetsprocessen, de lärde sig att arbetstillfredsställelse inte bara handlar om att få höga löner. Motivet för ett effektivt arbete är stämningen i teamet, goda interna relationer.

Enligt Mayo:

1) Stel hierarki av underordning och byråkratisk organisation är oförenliga med människans natur och hennes frihet.

2) Branschledare bör vägledas in Mer på människor än på produkter. Detta bidrar till samhällets "sociala stabilitet" och individens tillfredsställelse med sitt arbete. Den sociala praktiken av doktrinen om "mänskliga relationer" baserades på principen som förkunnades av Mayo om att ersätta individuell ersättning med grupp, ekonomisk - sociopsykologisk (gynnsamt moraliskt klimat, arbetstillfredsställelse, demokratisk ledarstil). Det är här utvecklingen av nya sätt att öka arbetsproduktiviteten börjar: "humanisering av arbetskraft", "gruppbeslut", "utbildning av anställda" etc.

Avhandlingen framfördes också om den viktiga och ibland avgörande roll i framtagandet av den informella strukturen. En av grundarna av skolan för mänskliga relationer, F. Roethlisbergen, definierade en informell struktur som en uppsättning normer, informella regler, värderingar, övertygelser, samt ett nätverk av olika interna kopplingar inom och mellan grupper, inflytandecentra och kommunikation. Och allt detta tillsammans existerar under en formell struktur, men är inte föremål för dess kontroll och reglering.

Två andra forskare, W. French och C. Bell, jämförde organisationen med ett isberg, vars undervattensdel bär inslag av en informell struktur, och övre delär ett formellt system. Därför betonade de återigen prioriteringen " social person» i produktionsprocessen och prioriteringen av sociopsykologiska metoder i förvaltningen.

Den amerikanske sociologen R. Likert utvecklade strukturen för en idealisk, enligt hans mening, organisation av ledningen i ett företag. Bland dess huvudegenskaper ansåg han följande:

Ledarskapsstil där ledaren visar sin tillit och förtroende för underordnade;

Motivation baserad på ledarens önskan att uppmuntra den underordnade, involvera honom i aktivt arbete med hjälp av gruppaktiviteter;

Kommunikation, där informationsflöden styrs åt alla håll och information distribueras bland alla deltagare;

Beslutsfattande, kännetecknat av att de är godkända på alla nivåer med deltagande av alla medlemmar i organisationen;

Organisationens mål, fastställda genom gruppdiskussion, som borde ta bort den dolda oppositionen mot dessa mål;

Kontroll, vars funktioner inte är koncentrerade till ett center, utan är fördelade på många deltagare.

Skolan för beteendevetenskap(teorin om mänskliga resurser). Skolan har fått sitt namn från de välkända psykologiska termerna beteende – behaviorism, behaviorism (beteende, beteendevetenskap).

Behaviorismens initiala utgångspunkt är behovet av att studera inte medvetande, utan mänskligt beteende. I sin tur, enligt denna teori, är beteende ett svar på en stimulans. Upprepningen av positiva stimuli förstärker en positiv reaktion, d.v.s. utvecklar ett stabilt beteende.

I ledningen överfördes detta tillvägagångssätt till följande ögonblick av en arbetande persons aktivitet. Relationen mellan chefer och arbetare är en sådan relation när en arbetare, som får en bra belöning (materiell eller moralisk plan) som ett incitament, svarar på det med en positiv reaktion - effektivt arbete.

Början av en ny trend inom vetenskapen om förvaltning som
C. Barnard, som 1938 gav ut verket "Administratörens funktioner". Bland de senare anhängarna av denna skola kan man nämna sådana vetenskapsmän som R. Likert,
F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregor. Målet för forskarna vid denna skola är att uppnå en ökad effektivitet i organisationen genom att öka dess mänskliga resurser. Därav kommer ett annat namn för teorin för denna skola - teorin om mänskliga resurser.

Med tanke på individen som en "strategisk samarbetsfaktor" menade C. Barnard att organisationen upprätthålls endast genom insatser från individer, och dessa ansträngningar uppstår endast som ett resultat av särskilda incitament som är positiva för individer, dvs vi talar om ett rent beteendemässigt tillvägagångssätt för att förklara lönsamhet, inklusive produktion, organisation ("samarbete").

Ch. Barnard tilldelar ledningen den centrala rollen i kooperativa system. Chefens funktioner, enligt hans åsikt, bör inkludera utvecklingen av de mest effektiva sätten att upprätthålla organisationens livskraft: utvecklingen av konsten att fatta beslut som stimulerar personalen att arbeta, tänka igenom kommunikationssystemet inom organisationen. Enligt hans åsikt bör alla förvaltningsåtgärder syfta till att skapa den så kallade organisatoriska moralen som en faktor som motsätter sig centrifugalkrafterna hos individuella intressen och motiv som arbetar i samarbete (i ett företag, ett företag, ett företag) av människor. Målet med organisatorisk moral är kombinationen eller sammanträffandet av de kooperativa och individuella komponenterna i organisationen.

Forskare inom teorin om mänskliga resurser (beteendevetenskapliga skolor) var pionjärer i det vetenskapliga belägget för de mänskliga motivens och behovens roll i hans arbetsverksamhet. De ansåg motiv som den främsta indikatorn på människors inställning till arbete. Motivens struktur fungerar som en inre egenskap hos arbetet. Positiv motivation är den främsta faktorn för arbetets framgång. Ledningen måste ta denna psykologiska faktor i bruk, utveckla motivationsledning (i motsats till kommandoledning) för att säkerställa arbetarnas frivilliga, aktiva engagemang i organisationens uppgifter."" I vetenskaplig ledning är studiet av motivation en speciell riktning.

A. Maslow (1908-1970) är känd som skaparen av den hierarkiska behovsteorin. Även om den senare utsattes för bred kritik, men tack vare dess universella förklaringsmöjligheter, fungerade den som den första grunden för moderna modeller för arbetsmotivation och fann tillämpning i ett antal organisatoriska innovationer.

A. Maslow delade in individens behov i grundläggande (behovet av mat, trygghet, positiv självkänsla) och härledda eller meta-behov (för rättvisa, välbefinnande, ordning, enhet i det sociala livet). Grundläggande behov är konstanta, medan derivat förändras. Metaneeds är värde lika med varandra och har därför ingen hierarki. Tvärtom, grundläggande behov är ordnade i stigande ordning från "lägre" materiellt till "högre" andligt:

1) fysiologiska och sexuella behov - i reproduktion av människor, i mat, andning, fysiska rörelser, kläder, bostad, vila;

2) existentiella behov - i tryggheten för sin existens, förtroende för framtiden, stabilitet i levnadsvillkoren, behovet av regelbundenhet i samhället som omger en person, önskan att undvika orättvis behandling och på arbetsmarknaden - i anställningstrygghet , olycksförsäkring;

3) sociala behov- i anknytning, tillhörighet i ett team, kommunikation, omtanke om andra och uppmärksamhet på sig själv, deltagande i gemensamma arbetsaktiviteter;

4) prestigebehov - i respekt från "betydande andra", karriärtillväxt, status, prestige, erkännande och uppskattning;

5) andliga behov - i självuttryck genom kreativitet.

Anställdas motivation har tre nivåer: behov, mål, belöningar. Var och en av dessa nivåer har sin egen funktionella belastning. Ytterligare två faktorer bör beaktas, och talar om den positiva effekten av motivation på aktivitet: faktorerna för mänskliga ansträngningar och förmågor. En persons arbete kommer bara att bli framgångsrikt om positiv motivation åtföljs av tillräcklig ansträngning och vissa förmågor. Om motivationen och förmågan är hög uppnås det högsta resultatet av aktiviteten. När motivationen eller förmågan är noll ger deras interaktion ett nollresultat.

Sedan 1950-talet, i Douglas McGregors verk, har ett koncept framförts, som kan reduceras till följande: "effektiviteten av systemet för motivation för mänsklig aktivitet beror på hur mycket produktionsvillkoren motsvarar den mänskliga naturen. " I teorin och praktiken för ledning är Douglas McGregor känd för dikotomien mellan teorierna "X" och "Y".

Teorin "X" speglar det traditionella förhållningssättet till förvaltning som en administrativ kommandoprocess. Detta tillvägagångssätt är baserat på följande förståelse av psykologiska och sociala faktorer:

1) en vanlig person kännetecknas av en intern avvisning av arbete och han försöker undvika det på något sätt;

2) en vanlig person föredrar att bli kontrollerad, försöker undvika ansvar;

3) en vanlig människa har inte stora ambitioner, han kännetecknas av ett skyddsbehov.

Naturligtvis måste chefen med en sådan uppfattning om en arbetande person å ena sidan tillgripa tvång och kontroll, och å andra sidan vidta vissa åtgärder för att upprätthålla gott skick arbetssätt.

Motvikten till en sådan chefsteori borde enligt McGregor vara teorin "Y". Den bygger på uppfattningen av medarbetaren som en person med intellektuella förmågor. De första bestämmelserna i teorin "Y" är följande:

1) utgifterna för en persons fysiska och intellektuella krafter är helt naturliga. Tvångsarbete och hot om bestraffning är inte det enda sättet att få ett mål;

2) en person utövar självförvaltning och självkontroll i aktivitetsprocessen;

3) en vanlig person, under lämpliga förhållanden, inte bara kan lära sig att ta ansvar, utan också letar efter möjligheter att visa sina förmågor.

Följaktligen spelar ledning i teorin om "Y" en kvalitativt annorlunda roll: dess uppgift är att integrera (kombinera), skapa en uppsättning villkor som främjar utvecklingen av faktiska mänskliga förmågor. Under sådana förhållanden finns det en garanti för effektiviteten av hans arbete.

En framstående representant för skolan för beteendevetenskap, Frederick Herzberg, kom på begreppet "anrikning av arbete". Huvudtanken med konceptet: det är möjligt och nödvändigt att använda individens behov av kreativa uttryck som det främsta incitamentet att arbeta. Vägen dit är överföringen till arbetaren, i en eller annan grad, i en eller annan form, av en del av kontroll- och ledningsfunktionerna.

Således fokuserade den beteendevetenskapliga skolan på mellanmänskliga relationer. Huvudmålet med denna skola var att öka effektiviteten i organisationen genom korrekt beteende av dess mänskliga resurser. Huvudpostulatet: korrekt tillämpning Beteendevetenskap kommer alltid att förbättra effektiviteten för både den enskilda medarbetaren och organisationen som helhet. Det beteendemässiga tillvägagångssättet täckte hela managementområdet på 60-talet.

Det verkar möjligt att notera det faktum att skolan för mänskliga relationer och beteendevetenskap för första gången gjorde ett försök att utveckla metoder för att rationellt kombinera arbets- och produktionspotentialen i ett företag, samtidigt som personalen prioriterades.

Empirisk (pragmatisk) managementskola.

Teorin för denna skola baserades på studier och efterföljande spridning av specifik erfarenhet av att leda företag och militära organisationer, vilket var det mest användbara sättet att förbättra ledningen. Därav namnet på skolan - empirisk (empiri - erfarenhet). Representanter - E. Peterson, G. Simon, R. Davis, A. Chandle, E. Dale.

Begreppet "ledning" i studierna av representanter för den empiriska skolan betraktas i två betydelser: i bred och snäv mening. V vid mening Ur social synvinkel är management en teknik eller metod som utvecklats som ett resultat av människans benägenhet att bilda en grupp. Oavsett grupp måste den ha ett eget ledningssystem. Enligt grundarna av denna skola, E. Peterson och E. Plowman, kan ledning definieras som den psykologiska processen att styra underordnade, genom vilken de huvudsakliga mänskliga ambitionerna tillfredsställs. Chefer utövar ledarskap genom att ta på sig auktoritet, tilldela ansvar och hålla ansvar för alla handlingar av människorna i organisationen.

Ledning kan också ha en snävare betydelse. Dessa är principerna för teori och praktik för företagsledning.

I båda fallen ansågs ledningen och chefskåren av företrädare för den empiriska skolan som en viktig faktor för att öka effektiviteten i organisationen (produktionen).

Teori om teknokratisk förvaltning(1950-1960-talet). På 50-60-talet. v amerikansk ledning, samt landsförvaltning Västeuropa började utveckla riktning, kallad teknokratisk ledning. Mest välkända skolor av denna riktning är teorin om eliter, teorin om teknokrati och teorin om industrisamhället.

Eliteori. Dess anhängare delade upp samhället i en allsmäktig elit och en skara underordnad den, i ledningen - i "kvalificerade" ledare och "okvalificerade massor".

Teorin om "teknokrati". Dess grundare är den amerikanske sociologen T. Veblen. Forskarna vid denna skola behandlade frågorna om att prognostisera utvecklingen social produktion. Kärnan i deras koncept är att den kommande eran kommer att bli eran för den tekniska och tekniska intelligentians tillstånd. Följaktligen är framtidens ledning förvaltningen av teknokratin - representanter för vetenskap och teknik.

Teori om industrisamhället. Den mest framstående representanten för denna teori var den amerikanske ekonomen
J. Galbraith. 1967 gav han ut en bok som heter Det nya industrisamhället.

Huvuddragen i teorin om industrisamhället:

1) J. Galbraith betraktar den moderna kapitalistiska produktionen och de relationer som har utvecklats i den som ett högt utvecklat industrisamhälle. Under tidigare epoker av kapitalets makt fanns det social konflikt mellan de rika och de fattiga. V moderna samhället det finns ingen sådan konflikt eftersom en arbetande person tjänar tillräckligt med pengar för att tillfredsställa sina materiella behov. Människor, enligt företrädarna för denna teori, delar en ojämlik utbildningsnivå. Utbildningsfaktorn är grundläggande i det ekonomiska och politiska livet i ett industrisamhälle. I den ekonomiska aspekten hör alltså utbildning till huvudrollen i en persons förmåga att ha ett välbetalt eller prestigefyllt arbete. Arbetslösheten är också till stor del relaterad till människors utbildningsnivå - den drabbar vanligtvis de mindre utbildade delarna av befolkningen.

2) När man utvecklar problemet med effektiv ledning i ett industrisamhälle föredrar J. Galbraith en grupplösning. Han menar att strukturen för en sådan ledning inte bara omfattar företagets chefer och chefsadministratörer, utan också de mellersta (tjänstemän) och lägre (blå krage) ledningens lager. Han föreslår att kalla hela chefsorganisationen för en teknostruktur.

Arbetet hos anhängarna av industrisamhällets skola är en studie av effektiviteten av teknostrukturens ledningsaktiviteter. Som huvudförutsättningen för sådan effektivitet framställer teorin om industrisamhället utbildning av sina medlemmar. Modern erfarenhet bekräftar riktigheten av detta förslag.

Ledning på 60-80-talet Den granskade perioden kännetecknas av en samtidig utveckling av flera förhållningssätt till ledning, inom vilka deras egna skolor och teorier har uppstått. Sedan andra hälften av XX-talet. inom management har sådana förhållningssätt till ledning som process (sedan slutet av 50-talet), systemisk (sedan mitten av 70-talet) och situationsanpassad (80-talet) utvecklats och blivit utbredda. Ovanstående tillvägagångssätt är inte motsatta. De är i viss mån oberoende eller är förbundna med varandra som kompletterande eller utvecklande separata idéer av någon riktning.

Tillämpningen av ett systematiskt tillvägagångssätt för ledningen gjorde det möjligt för chefer att se hela organisationen i enhet och förhållandet mellan dess beståndsdelar. Förespråkare av det nya tillvägagångssättet har gjort ett betydande bidrag till vetenskapen om management. De utvecklade inte bara speciella, nya ledningsprinciper, utan lade också grunden för ett nytt sätt att tänka i relation till organisation och ledning.

Startpositioner systemledningsteori det följande:

1) ett system är en viss integritet, bestående av sammankopplade delar. Varje element i systemet bidrar till dess utveckling;

2) organisation (företag, företag, företag) är ett system. Liksom i en biologisk organism är i en organisation alla dess delar sammankopplade;

3) delsystem är ett viktigt begrepp inom förvaltning. I en organisation (företag, företag) är delsystem till exempel avdelningar. Mer allmänt kan delsystem vara industriella och sociala komponenter;

4) organisationen är ett öppet system, det vill säga den interagerar med den yttre miljön. Den yttre miljön avgör till stor del organisationens överlevnad.

enkelt system fokuserade på att uppnå ett mål. Ett komplext system strävar efter att uppnå flera sammanhängande mål. Systemförvaltningen kommer att vara effektiv om, under omvandlingsprocessen inom organisationen, förhållandet mellan kvantiteten och kvaliteten på de resurser som förbrukas vid output-ingången ökar. Annars är ledningen av organisationen inte effektiv.

För närvarande kan ett systematiskt tillvägagångssätt betraktas som en universell förvaltningsmetodik, vars essens är bildandet av ett sätt att tänka som i enighet betraktar alla fenomen av yttre och inre miljö. Denna metod har blivit utbredd i modern managementteori och praktik. Kärnan i ett systematiskt tillvägagångssätt för förvaltning är den mentala täckningen av alla fenomen som helhet, deras objektiva bedömning, säkerställande av utvecklingen av hela systemet, med hänsyn till interna variabler (mål, organisationsstruktur, personal, utrustning, teknik), förutseende positiva och negativa konsekvenser av chefsbeslut. Det är ett systematiskt tillvägagångssätt, enligt vår mening, som gör att vi kan hitta tillvägagångssätt för att förstå begreppet "ekonomisk potential", för att hitta en mekanism för effektiv förvaltning och utveckling av företagets potential.

På processtänkande ledning ses inte som en serie olika åtgärder, utan som en enda process för att påverka organisationen. Chefen måste konsekvent utföra sådana funktioner som att planera, organisera, motivera och kontrollera, vilka i sig är processer. Permanenta ledningsprocesser kan också innefatta personalledning, upprätthålla ledarskap i teamet, bedöma organisationens externa och interna miljö, etc.

Situations- eller case-inställningen till förvaltning, precis som systemansatsen, är mer ett sätt att tänka än en uppsättning specifika handlingar. Metoden har utvecklats vid Harvard Business School (USA) och erbjuder framtida chefer att snabbt lösa problem i en viss situation. Den situationella ansatsen som en slags vetenskaplig metod syftar till att utveckla en persons situationstänkande (nära praktiken) och den direkta tillämpningen av den teoretiska kunskapen som erhålls för analys av verkliga processer.

Den situationella strategin kräver antagandet av ett optimalt beslut, beroende på förhållandet mellan de tillgängliga faktorerna. Om process- och systemtillvägagångssätten är mer lämpliga att tillämpa i en lugn miljö och i processen för en chefs planerade aktiviteter, används situationsansatsen oftare i icke-standardiserade och oförutsedda situationer. Det är i sådana ögonblick då det är nödvändigt att korrekt bedöma situationen på 1-2 minuter och fatta rätt beslut, det vill säga att inse chefens potential och visa speciella egenskaper: fasthet, flexibilitet i tänkandet, lärdom, gåvan av framförhållning.

Det situationella synsättet låter dig alltså använda chefens potential i icke-standardiserade situationer.

Kvantitativt tillvägagångssätt(1950 - till idag), baserad på ekonomiska och matematiska metoder, gjorde det möjligt för prestationerna inom matematik, statistik, ett antal ingenjörsvetenskaper att ge ett betydande bidrag till managementteori. Vi kan säga att detta var det första försöket att använda den vetenskapliga och tekniska potentialen i relation till förvaltning. Ett inslag i detta tillvägagångssätt för förvaltning är studiet av symboler, modeller och kvantitativa värden för att optimera produktionsprocesser. Nackdelen med detta tillvägagångssätt, enligt vår mening, kan anses vara att det innebär att man använder prestationerna av den tekniska potentialen isolerat från personalen. Det vill säga om vilket V.I. Bovykin "kvantitativa metoder visar sig vara ineffektiva och värdelösa om de anställda i organisationen inte är intresserade av deras genomförande ...".

Något isär i antalet vetenskapliga riktningar och begrepp som författaren överväger kommando och kontroll, vilket är mest ett utmärkt exempel okontrollerbarhet och oförutsägbarhet av informellt beteende social miljö genom organisatoriska och tekniska relationer mellan arbetare och administration. Tillämpningen av detta system har funnit bred spridning i villkoren för en planekonomi med statligt monopol.

Sedan 1980-talet har ogynnsamma ekonomiska förhållanden tvingat många företag att minska omfattningen av sin verksamhet och säga upp arbetstagare. En organisations förmåga att effektivt hantera massuppsägningar har blivit en av de kritiska kompetenserna. Personalavdelningarna var aktivt involverade i anställningen och omskolningen av de frigivna arbetarna och upprätthållandet av moralen hos de som var kvar i organisationen. Personalplaneringen har blivit mer pragmatisk, metoder som "3/4" har blivit utbredda, när en organisation anställer endast 75 % av de arbetare den behöver för att skydda sig mot en minskning av efterfrågan. Omfattningen av deltidsanställningar har utökats avsevärt och principen om "en organisation för hela arbetslivet" har attackerats skarpt. Sfären "outsourcing" har vuxit kraftigt, det vill säga överföringen av funktioner som tidigare implementerades inom företaget till externa entreprenörer.

Under 1990-talet skedde också betydande förändringar i prioriteringarna för personalförvaltning, förknippade med accelerationen av tekniska framsteg, globaliseringen av ekonomin och ökad konkurrens inom alla sektorer av livet. Samtidigt med utvecklingen av dessa tendenser skedde en ytterligare försvagning av fackföreningarnas inflytande, främst i Nordamerika och Japan, graden statlig reglering ekonomi och relationer mellan arbetstagare och arbetsgivare, har det genomförts reformer för att liberalisera socialförsäkrings- och trygghetssystemen. Den traditionella modellen för arbetsrelationer har genomgått en betydande anpassning - idag betraktar varken arbetsgivare eller anställda sitt fackförbund som "äktenskap från krona till grav", d.v.s. från examen till pension. Samtidigt ser ledare för organisationer sina anställda, deras förmåga att lära sig nya kunskaper och färdigheter, som den främsta källan till hållbar konkurrensfördel. I sin tur kräver anställda som inte längre förväntar sig livstidsanställningstrygghet att organisationer bibehåller sin konkurrenskraft på arbetsmarknaden genom professionell utveckling. Under sådana förhållanden blev följande uppgifter en prioritet för HR-specialister:

Se till att de anställdas kompetens uppfyller de stränga kraven i dagens ekonomi, där grundläggande färdigheter blir föråldrade vart tredje till femte år;

Kontrollera noga de ständigt stigande arbetskostnaderna i utvecklade länder samtidigt som de individuella ersättningspaketens konkurrenskraft bibehålls;

Hitta sätt att stödja och förstärka känslan av tillhörighet i organisationen för anställda som inte längre behöver komma till kontoret, eftersom de kan arbeta hemifrån, kommunicera med världen utanför använda elektroniska kommunikationsmedel;

Bestäm hur multinationella företag kan kombinera fördelarna med att förlägga produktion i länder med billig arbetskraft med deras moraliska skyldighet att tillhandahålla sysselsättning till befolkningen i sina egna länder;

Observera inte bara bokstaven arbetsrätt, men också ett bredare utbud av moraliska och etiska normer som tidigare ansågs oberoende av arbetsrelationer, allt från kampen mot diskriminering till en hälsosam livsstil.

Ett utmärkande drag för det sena 1990-talet och början av det nya seklet var den stora och ständigt ökande andelen tillfälligt anställda i de flesta västerländska företag. Detta beror dels på den strikta arbetslagstiftningen i de flesta utvecklade länder, som kräver efterlevnad av strikta och dyra procedurer vid anställning och avskedande av fast anställda, och dels härrör från kraven på ekonomisk förvaltning, som försöker minimera alla kategorier av företagsförpliktelser för att för att minska riskerna (alla samma regel 3 /4). Med tanke på att arbetskostnaden är en av de viktigaste utgiftsposterna (och i allt högre grad dras mot kategorin fasta kostnader på grund av arbetslagstiftningens oflexibilitet och "moraliska" skyldigheter gentemot de uppsagda), strävar företagen alltmer efter att flytta lönelistan in i kategorin rörliga kostnader, indexerade till marknadskonjunkturen.

Teorier om personalledning (klassiska teorier, teorier om mänskliga relationer, teorier om mänskliga resurser, moderna teorier)

Bildandet av vetenskapen om personalledning började tillsammans med bildandet av ledningsteori som en vetenskap, vilket skedde för mer än hundra år sedan, i början av perioden industriell revolution, då skilde sig inte ledningen av organisationen och ledningen av dess personal. Dessutom är de viktigaste problemen med ledningsvetenskap relaterade till personalförvaltning. Personalledningens teori och praktik var med andra ord grunden för ledningen som vetenskap.

För närvarande vetenskaplig riktning"Personalledning" bildas i skärningspunkten mellan vetenskaper: teori och organisation av ledning, psykologi, sociologi, konfliktologi, etik, arbetsekonomi, arbetsrätt, statsvetenskap och en rad andra. På grund av det faktum att teorierna om personalledning (human resources) utvecklades tillsammans med olika ledningsskolor, satte de senare sin prägel på namnet på den förra. I mer än ett sekel (perioden för den industriella revolutionen) har en persons roll i en organisation förändrats avsevärt, därför har teorier om personalledning också utvecklats och förfinats.

För närvarande finns det tre grupper av teorier: klassiska teorier, teorier om mänskliga relationer och teorier om mänskliga resurser. Framstående representanter för klassiska teorier är F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev och andra. Representanter för teorin om mänskliga relationer inkluderar: E. Mayo C. Argeris, R. Leek.

Klassiska teorier innebär ett tekno-ekonomiskt (teknokratisk) förhållningssätt till företagspersonalledning, som är baserad på den vetenskapliga organisationen av arbetet som introducerades i ledningen i början av 1900-talet. Huvuduppgifterna för företagsledningen reducerades till: strikt kontroll och övervakning av anställda; bryta ned uppgifter i enkla och begripliga element; stel åtskillnad av ledande och verkställande funktioner, användningen av en auktoritär ledarstil; tillhandahålla materiella incitament för anställda; med hänsyn till vissa anställdas intressen och iakttagande av deras rättigheter.

Under den första tredjedelen av XX-talet. begreppen mänskliga resurser, i synnerhet teorin om skolan för mänskliga relationer, utvecklas som uppfyller kraven för företagens produktion och ekonomiska processer. I dessa studier av skolan för mänskliga relationer antogs det att människor strävar efter att vara användbara och nödvändiga för organisationen, anställda vill bli erkända, uppskattade, involverade i processerna för dess utveckling. Ledningens huvudsakliga uppgifter var: skapa sådana förhållanden under vilka varje anställd skulle vara medveten om sin användbarhet, ge en viss frihet och oberoende i arbetet, chefens interaktion med underordnade och den senares deltagande i att lösa enkla problem i arbetet. företag, bildandet av en känsla av betydelse för personalen.

Under andra hälften av 1900-talet dök det upp moderna teorier som var och en på sitt sätt försökte förklara detta komplex syn förvaltningsverksamhet. Hela uppsättningen av nya koncept för personalledning kan kombineras till ett annat tillvägagångssätt teoretisk forskning inom detta område - humanistiskt. Detta tillvägagångssätt innehåller teorier som human resource management, humankapitalteori, etc.

Begreppet mänskliga resurser innebär att personal är en lika viktig produktionsresurs som finansiella, materiella, tekniska och andra resurser som är involverade i produktionsprocessen, och därför kan ett företag (organisation) i utvecklingsprocessen antingen ackumulera eller minska detta. typ resurs. Enligt teorin är humankapital mängden kunskap, färdigheter och motivationer som är tillgängliga för varje anställd. Investeringar av mänsklig potential kan vara: utbildning, yrkeserfarenhet, hälsoskydd, geografisk rörlighet, information.

Human resource teorier är toppmoderna. Det framgår av de data som presenteras att allt eftersom teorier utvecklas blir de mer och mer humana. Låt oss ta en närmare titt i Tabell 1.1.

Tabell 1.1. Ledningsteorier om en persons roll i en organisation

Namn på teorier	Postulat av teorier	Organisationschefens uppgifter	Förväntade resultat
Klassiska teorier	Arbete för majoriteten av individer ger inte tillfredsställelse. Vad de gör är mindre viktigt för dem än vad de tjänar på att göra det. Det finns få individer som vill eller kan utföra arbete som kräver kreativitet, självständighet, initiativförmåga eller självkontroll.	Ledarens huvuduppgift är strikt kontroll och övervakning av underordnade. Han måste dekomponera uppgifter till lättsmälta, enkla och repetitiva operationer, utveckla enkla arbetsprocedurer och omsätta dem i praktiken.	Individer kan överföra sitt arbete, förutsatt att en lämplig lön är fastställd och om chefen är rättvis. Om uppgifter är inne tillräcklig förenklas, och individer kommer att vara under strikt kontroll, då kommer de att kunna UTFÖRA de fasta produktionsnormerna
Teorier om mänskliga relationer	Individer strävar efter att vara användbara och betydelsefulla, de känner en önskan att integreras i en gemensam sak och erkännas som individer. Dessa behov är viktigare för motivation och motivation att arbeta än lönenivån.	Ledarens huvuduppgift är att få varje arbetare att känna sig användbar och nödvändig. Han måste informera sina underordnade, samt ta hänsyn till deras förslag som syftar till att förbättra organisationens planer. Ledaren måste ge sina underordnade ett visst oberoende, vilket innebär personlig självkontroll över utförandet av rutinoperationer.	Faktumet att utbyta information med underordnade och deras deltagande i rutinmässiga beslut gör att ledaren kan tillfredsställa sina grundläggande behov av interaktion och en känsla av självvärde. Förmågan att tillfredsställa dessa behov höjer andan hos underordnade och minskar viljan att motsätta sig officiella myndigheter, dvs. underordnade kommer att vara mer villiga att kommunicera med ledare
Teorier om mänskliga resurser	Arbete för majoriteten av individer ger tillfredsställelse. Individer strävar efter att bidra till förverkligandet av de mål de förstår, i vars utveckling de själva deltar. De flesta individer är ansvarsfulla, kapabla till självständighet, kreativitet, personlig självkontroll ännu mer än den plats som individen ockuperar i hierarkin kräver.	Chefens huvuduppgift är en mer rationell användning av mänskliga resurser. Han måste skapa en miljö i laget där varje person kan visa sina förmågor maximalt. Ledaren främjar allas deltagande i att lösa viktiga problem, och utökar ständigt oberoendet och självkontrollen för sina underordnade.	Utvidgningen av inflytande på produktionsförloppet, underordnades oberoende och självkontroll kommer att medföra en direkt ökning av produktionseffektiviteten. Som ett resultat kan den resulterande arbetstillfredsställelsen öka, eftersom underordnade får ut det mesta av sina egna förmågor.

Hela historien om personalförvaltning som en gren av vetenskapen var grunden för bildandet av vetenskapen om ledning och anses av oss som ett sätt att fastställa den oberoende statusen för denna vetenskapliga riktning.

Teorin om "vetenskaplig ledning" bygger på att minimera kapitalinvesteringar i anställda, d.v.s. att göra de tekniska processernas beroende av den subjektiva mänskliga faktorn, på attityden till arbete och kvaliteten på arbetets arbete till intet.
Denna teori lade grunden för den så kallade teknokratiska förvaltningen av mänskliga resurser, vars egenskaper var fokus på den individuella arbetaren, urval och utbildning av arbetare, införandet av arbetsfördelningen, inklusive i ledningsaktiviteter, bildandet av specialiserade personalenheter (grupper av arbetare).
Human resource management kännetecknas av följande egenskaper:
1) individuellt ansvar för varje anställd i organisationen för utförandet av officiella uppgifter och produktionsuppgifter;
2) rigid arbetsfördelning och verksamhetssfärer. Samtidigt är chefsanställda fullt ansvariga för planering, organisering av arbete och produktion, och effektiviteten av kontrollen;
3) prioritering av individuella former av organisation och stimulans av arbetskraft;
4) utforma rationella metoder och arbetsmetoder enligt kriteriet att minimera tiden för deras genomförande;
5) arbetsransonering;
6) övervägandet av ekonomiska incitament (löner och löneökningar för överuppfyllelse av produktionsstandarder) framför alla andra typer;
7) övervägande auktoritär stil av mänskliga resurser.
Den vetenskapliga ledningen förespråkade också att de ledande funktionerna analys, överläggning och planering skulle skiljas från det faktiska utförandet av uppgifter. Man erkände för första gången att chefsjobb var en specialitet, och att organisationen som helhet skulle gynnas om varje grupp arbetare fokuserade på det de var bäst på, förutsatt att organisationen av produktionen anpassade sig till de normala förhållandena för arbetarna.
rationaliseringsteori förutsatt att för det första kontrollsystemets ensidiga inflytande på arbetaren, d.v.s. obestridlig lydnad mot chefen, och för det andra uppdraget till arbetaren av uppgiften, där arbetsprocessen beskrevs i detalj. Detta tillvägagångssätt talar om att ignorera arbetaren som person, såväl som bristen på hänsyn till motiven för gruppers beteende och arbetarens psykologi. Människan ansågs vara ett bihang till maskinen.
Inom ramen för denna teori utvecklade F. Taylor två begrepp.
Det första är begreppet "den presterande arbetaren". Dess kärna var att en person måste anförtros en uppgift som skulle kräva maximal ansträngning, men inte skada hälsan.
Det andra är konceptet "den presterande ledaren". Det består i att ersätta en förman, som är ansvarig för alla i verkstaden, med en "funktionell administration", bestående av högt specialiserade specialister - instruktörer, som försett arbetaren med allt som behövs i förväg.
Teori om arbetsattityder. Författaren till denna teori är A.K. Gastev. Han trodde att allt arbete inom området för vetenskaplig organisation av arbete och ledning borde börja med en individ, vem han än må vara - en ledare eller en vanlig artist.
A.K. Gastev och hans medarbetare utvecklade begreppet arbetarrörelser och begreppet "smal bas".
Konceptet med arbetsinstallationer innehöll grunderna för cybernetik, ingenjörspsykologi och ergonomi. Beståndsdelarna i detta koncept var: teorin om arbetarrörelser i produktionsprocessen; organisation av en arbetsplats "i alla oroliga hörn av Ryssland"; en metod för rationell produktionsutbildning, som gjorde det möjligt att minska utbildningstiden för högt kvalificerade arbetare från 3–4 år till 3–4 månader.
Kärnan i konceptet "smal bas" var att "arbetaren som driver maskinen är chefen för företaget, vilket är känt under maskinens namn", och ledningsmönstren för den senare kan utvidgas inte bara till att företaget, men också till staten som helhet. Dessa mönster, som noterats av A.K. Gastev, agera i följande ordning: beräkning - installation - bearbetning - kontroll - redovisning - systematik - beräkning. Han utvidgade denna "formel" till hanteringen av både saker och människor, eftersom han trodde att, precis som de operationer som utförs med hjälp av utrustning, kan varje arbetares arbete brytas ner i den här typen av element som lätt kan regleras.
Denna specialistinstruktör bör inte bara vara en teknisk specialist, utan också en "social chef". Taylor noterade att "innan administrationen kräver av underordnade" bra "arbete - hon själv måste arbeta dubbelt så bra."
Human resource management teori. Utvecklingen av industrin under det första kvartalet av XX-talet. förutbestämt vidareutvecklingen av kontrollteorin. Under denna period pekade A. Fayol ut administrationens verksamhetsområde i form av sex områden:
1) teknisk (teknisk) verksamhet;
2) kommersiell verksamhet (inköp av råvaror, försäljning och utbyte av varor);
3) finansiell verksamhet (sökande efter investeringar och deras effektiva användning);
4) skyddsverksamhet (skydd av den anställdes egendom och personlighet);
5) redovisning (redovisning) verksamhet (balansräkningar, lager, kostnader, statistik);
6) administration (påverkan endast på anställda under deras arbete).
A. Fayol utvecklade grunderna funktionell förvaltning("kontroller"). Enligt hans koncept betyder "ledning att förutse, organisera, disponera, samordna, kontrollera". Han ansåg förvaltning (administration) som en uppsättning regler och tekniker som syftade till att implementera de mest effektiva företagande verksamhet med optimal användning av företagets resurser och förmågor.
A. Fayols huvudsakliga bidrag till teorin om ledning var hans övervägande av ledning som en universell process som består av flera inbördes relaterade funktioner. Hans idéer om förhållandet mellan de ledande funktionerna för framsyn, organisation av ledningen ("konsten att hantera människor"), samordning ("samordning av åtgärder, sammanflöde av ansträngningar") och kontroll ("kontrollera genomförandet av program, genomförande av order ”) bekräftar deras effektivitet för närvarande. I sina skrifter lade han grunden för metodiken för personalförvaltning, en av de första som klassificerade personalen i ett industriföretag med hjälp av speciella "inställningar" utvecklade av honom för att lyfta fram prioriteringar för varje klassificeringsgrupp av arbetare . Enligt A. Fayols idéer ökar "den relativa betydelsen av den administrativa" installationen när du går uppåt i hierarkin, medan den relativa betydelsen av den tekniska" installationen "minskar".
Teorin om byråkratisk förvaltning. Denna teori tillhör den klassiska, dess författare är Max Weber. Denna personalledning var tänkt att tillämpas i stela hierarkier. offentliga institutioner(i bilden av militära organisationer). Den ledande regeln i klassisk förvaltning var viljan att rationalisera produktions- och förvaltningsprocesser. En sådan rationalisering innebar: att stärka den funktionella arbetsfördelningen; förbättring av organisatoriska strukturer för ledning; tydlig reglering av verksamheten hos chefer och anställda som är underställda dem; säkerhet i rättigheter och skyldigheter; prioritering av professionalism och praktisk erfarenhet av karriärtillväxt. Av detta följer att funktionella kopplingar och relationer inom ramen för personalledningsprocedurer kännetecknas av en uttalad linjäritet och en strikt jobbhierarki.
Det är viktigt att notera att de organisatoriska lösningarna för klassisk personalhantering inte var inriktade så mycket på att öka arbetstakten som på att minska improduktiva aktiviteter, eliminering av irrationella metoder och arbetsmetoder. Skärpningen av arbetsprocesser utan ordentliga beslut om arbets- och viloregimer för arbetare, med ökat administrativt "tryck" i form av strikt kontroll och undertryckande av överträdelser av produktionsbestämmelserna, bidrog till en ökning av personalomsättningen, en minskning av arbetsintensiveringen och effektivitet.
Teori om mänskliga relationer. Författarna till denna teori är E. Mayo, M.P. Follett, C.I. Bernard, B.S. Rowntree m.fl.. De underbyggde psykologiska metoder för att öka arbetsproduktiviteten, förbättra den sociala atmosfären på företag och jämna ut konflikter mellan vanliga arbetare och administrationen. De tog hänsyn till att arbetaren är en individ och inte "del av en produktionslinje".
Författarna till denna teori trodde att om ledningen tar mycket hand om sina anställda, borde nivån på medarbetarnas tillfredsställelse öka, och detta i sin tur kommer att leda till en ökning av produktiviteten. De rekommenderade användningen av tekniker för hantering av mänskliga relationer, inklusive effektiva ledningsåtgärder, samråd med arbetare och ge dem större möjligheter till kommunikation i företaget.
Ett exempel på sådan forskning är den teoretiska och praktiska utvecklingen av Ch.I. Bernard. Utifrån ett systematiskt tillvägagångssätt bedömde han utsikterna för spridningen av små grupper i produktionen. Sålunda stärker små grupper under vissa förutsättningar organisationens sociala struktur och ökar produktiviteten utifrån potentialen för sammanhållning. Han särskiljde formella och informella organisationer i social struktur produktion. Samtidigt betonade han att närvaron av informella organisationer, interaktioner, kopplingar i teamet är nödvändigt tillstånd för normal drift av formella strukturer, effektivt samarbete och interaktion mellan ledning och produktionspersonal. Tillbaka på 30-talet. 1900-talet E. Mayo bevisade att människor tenderar att begränsa sin produktivitet och till och med förlora löner för att få godkännande från arbetskollegor.
De framträdande dragen i teorin om mänskliga relationer är:
. ökad uppmärksamhet på den anställdes sociala gruppbehov;
. kombination av formella och informella maktstrukturer;
. smal specialisering baserad på arbetsplatsers utrustning;
. brett deltagande av vanliga arbetare i ledningen;
. införande av nya former av arbetsorganisation som ökar motivationen och arbetstillfredsställelsen;
. öka den lilla gruppens roll och solidaritet.
Human Relations Management Theory definieras som "att få arbete gjort med hjälp av andra människor".
Beteendeteori i Human Resource Management. Utvecklingen av vetenskaperna inom psykologi och sociologi har gjort studiet av arbetarbeteende på arbetsplatsen mer strikt vetenskapligt. Ett stort bidrag till utvecklingen av beteenderiktningen gjordes av K. Arjiri, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg m fl. Målet för forskarna var att identifiera effektiviteten i en organisations beroende av att förbättra effektiviteten av sina mänskliga resurser. Teorins postulat var följande: korrekt tillämpning av beteendevetenskapen kommer att öka effektiviteten för både den enskilda arbetaren och organisationen som helhet. Av detta följer att syftet med studien var metodiken att öka effektiviteten hos en enskild arbetare genom social interaktion, motivation, makt och auktoritet, organisationsstruktur, kommunikation i organisationer, ledarskap och lösa andra problem.
Teori om kvantitativt förhållningssätt i personalförvaltning kännetecknas av att verbala resonemang och deskriptiv analys ersätts med modeller, symboler och kvantitativa metoder (betydelser). Grunden för tillämpningen av kvantitativa förvaltningsmetoder var utvecklingen och införandet av datateknik. Datorer har gjort det möjligt för både forskare och chefer att konstruera matematiska modeller av varierande komplexitet som ligger tillräckligt nära verkligheten i styrsystemet.
Teori om processansatsen i ledning. Human resource management ses som en process, eftersom arbetet med att nå mål med hjälp av andra människor är en serie av kontinuerliga inbördes relaterade handlingar. Dessa aktiviteter är i sin tur processer som är väsentliga för organisationens framgång och kallas ledningsfunktioner. Summan av alla funktioner är styrprocessen.
V allmän syn Ledningsprocessen består av funktionerna planering, organisering, stimulering, motivering och kontroll. Dessa funktioner förenas av de sammanbindande processerna för kommunikation och förvaltningsbeslut. Ledarskap i denna teori ses som en självständig aktivitet. Det innebär möjligheten till ett sådant inflytande på enskilda arbetare, grupper och kollektiv, så att de arbetar för att uppnå organisationens mål.
Teori om ett systematiskt förhållningssätt till förvaltning. Tillämpning av systemteori i personalhantering sedan 1950-talet var ett stort bidrag till vetenskapen om management. En av systemteorins grundare är G. Bertalanffy.
Ett systemtänkande är ett sätt att tänka i relation till organisation och ledning.
Systemet, enligt definitionen av G. Bertalanffy, är en viss integritet, bestående av sammanlänkade delar, som var och en bidrar till helheten.
Alla organisationer är system. Delar av system kallas delsystem. I en organisation är delsystem olika avdelningar, ledningsnivåer, sociala och tekniska komponenter.
Kärnan i systemansatsteorin är följande.
1. Organisationen får information, kapital, materiella och mänskliga resurser från den yttre miljön. Dessa element (komponenter) kallas ingångar.
2. Under sin verksamhet bearbetar organisationen dessa insatser och omvandlar dem till tjänster, varor, produkter. Dessa handlingar kallas transformation.
3. Under omvandlingsprocessen genereras mervärdet av insatsvaror (varor). Som ett resultat uppstår vinster, produktions- och försäljningsvolymer ökar och organisationen växer. Dessa processer kallas utgångar.
Systemteorin inkluderar alltså i sitt ontologiska koncept de viktigaste egenskaperna, som, på de högsta nivåerna av komplexitet och stel strukturell dissektion, behåller en sådan "uthållig" koppling av sina delsystem och element, som är starkare än deras kopplingar till den yttre miljön, vilket ger systemet möjlighet till självbevarande, självförbättring, självutveckling med oförändrad kvalitativ säkerhet.
Teori om situationellt förhållningssätt i ledning. Ett kännetecken för detta tillvägagångssätt inom personalhantering är situationen, d.v.s. en specifik uppsättning omständigheter som påverkar ett företag under en viss period.
Den situationella ansatsen innebär att lyfta fram situationsskillnader mellan organisationer och inom organisationerna själva. Med detta tillvägagångssätt avgör ledare och chefer vilka tekniker som bäst bidrar till att uppnå organisationens mål i specifika situation.
I samband med detta tillvägagångssätt kan management som vetenskap betraktas ur olika synvinklar:
1) som en ledningsorganisation för ett företag (företag, institution) som bedriver någon typ av entreprenörsverksamhet som syftar till att göra vinst;
2) som ett ledningsorgan som medvetet planerar, koordinerar och styr sina handlingar för att uppnå mål;
3) som förvaltningsapparatens nivåer, dvs. hierarki i kontrollsystemet;
4) som en process för att fatta ledningsbeslut. Varje ledningsbeslut är resultatet av feedback från elementen i den yttre miljön.
Teori om innovativt förhållningssätt i management var mest utbredd på 90-talet. 1900-talet Denna teori kännetecknas av en inriktning mot ständig uppdatering av innovativa modeller av varor och produkter. Denna grupp av varor kännetecknas av höga egenskaper som ännu inte är kända för konsumenterna.
För nya produkter särskiljs ett antal innovativa egenskaper: för det första, skapandet av en ny produkt som kräver användning av ny teknik; för det andra användningen av nya råvaror av högre kvalitet; för det tredje, bildandet av nya, mer rationella organisatoriska ledningsstrukturer; för det fjärde utvecklingen av nya marknader för produktionsmedlen, arbetskraft och kapital. Detta tillvägagångssätt krävde utveckling och implementering av nya metoder för att hantera människor, vilket säkerställer att entreprenörers och anställdas intressen beaktas. Innovativa tillvägagångssätt för personalhantering började bidra till att förverkliga de anställdas kreativa potential i organisationens intresse.
Theory of Management by Objectives- Branschledning: ekonomi, personal, projekt, marknadsföringsledning, fokuserad på innovation och internationella processer, inklusive "syntes" av människors aktiviteter och hög (nano)teknologi, deltagande av anställda i ledning och vinst, stärka ledningens internationella karaktär .
Huvudidén med teorin om målstyrning (2000-talet) är strukturering och implementering av mål, följt av utformningen av ett organisationssystem, vilket stimulerar och motiverar deras prestation.
Teorin om målstyrning innebär transformation (transformation) av organisationens globala mål för en specifik prestationsnivå i enlighet med de ledningsfunktioner som utförs: planering, organisation, analys, redovisning, etc. Samtidigt får den maximala effekten kan endast erhållas om det är klart, tydligt och uppnåeligt i enlighet med kompetensnivån för varje anställds mål.
Informationsmetodsteori inom förvaltningen började aktivt ta form sedan 1990-talet. Informatisering av samhället, företag, organisationer bygger på användningen av informationsteknik, som är en nödvändig förutsättning för vetenskapliga, tekniska, tekniska, politiska, sociala, kulturella och ekonomisk utveckling samhälle.
Orsaker snabb utveckling Informatiseringsprocesser var: för det första kompliceringen av socioekonomiska och tekniska och tekniska processer som ett resultat av en ökning av den sociala produktionens omfång, skala och takt, vilket fördjupade processerna för specialisering och arbetsfördelning; för det andra behovet av att snabbt och adekvat reagera på framväxande förändringar i världsutvecklingen, som kännetecknas av sådana egenskaper som komplexitet, rörlighet, osäkerhet, sammanlänkning och ömsesidigt beroende.
Skapandet av ett enda informationsutrymme kräver utveckling av informationsteknik, som kommer att visa sig i den intellektuella basens synergistiska effekt och tillhandahållandet av dess tekniska bas.
Inom personalhantering prioriteras de organisationer, företag och stater som snabbare och mer effektivt tillhandahåller orientering och utbildning av sina anställda för att bemästra den senaste informationsteknologin inom sina yrkesfunktioner både på den inhemska och globala marknaden.
Teorin om "organisationsutveckling" inom mänskliga resurser bildas på grundval systemanalys, situationella och beteendemässiga förhållningssätt till organisationen av produktionen. I denna teori betraktas den anställde inte som en person, utan som komponent(element) i systemet.
"Organisationsutveckling" är ett system av kontinuerliga aktiviteter för att förbättra ledningen och öka effektiviteten i organisationen som helhet. Sådan verksamhet av chefer och ledningsorgan bör vara omfattande och långsiktig. Samtidigt är huvudprincipen för "organisationsutveckling" integrationen av de anställdas personliga behov med målen och målen för organisationen, företaget, företaget.