Անձնակազմի մոտիվացիայի և խթանների վերլուծություն Google-ի և Yandex-ի օրինակով: Կունենա՞ք կորպորատիվ նոր տարի ձեր ընկերությունում: Դարձրեք սիրո արտահայտումը ավելի հեշտ

Google-ի HR տնօրեն Տատյանա Լեբեդեւան պատասխանում է հարցերին

Google-ն ամբողջ աշխարհում հայտնի է ոչ միայն տեխնիկական նորարարությամբ: Այն ստեղծել է աշխատանքային յուրահատուկ մթնոլորտ՝ մի կողմից աշխատակիցներին տրվում է ավելի մեծ ազատություն և ինքնավարություն, մյուս կողմից՝ նրանք մեծ պատասխանատվություն են կրում իրենց աշխատանքի արդյունքների համար։ Ի տարբերություն շատ այլ ընկերությունների, որտեղ հարցազրույցները վերապահված են ավագ մենեջերների համար, Google-ում հարցազրույցները գրեթե միշտ անցկացվում են թեկնածուի ապագա գործընկերների կողմից: Շատ դիմորդներ լսել են Google-ի հայտնի կորպորատիվ մշակույթի մասին, բայց հաստատ ոչ բոլորը գիտեն, թե ովքեր են «Googlers»-ը։

– Ե՞րբ է հայտնվել Google-ը: Պատմեք ընկերության զարգացման պատմության մասին:

«Google-ը, որը հիմնադրվել է 1998 թվականին Սթենֆորդի համալսարանի ասպիրանտներ Լարի Փեյջի և Սերգեյ Բրինի կողմից, այսօր առաջատար ինտերնետ ընկերությունն է համաշխարհային խոշոր շուկաներում: Երբ այցելում եք մեր կայք կամ Google-ի տասնյակ այլ տիրույթներից մեկը, կարող եք տեղեկատվություն գտնել այստեղ տարբեր լեզուներով, ստուգեք բաժնետոմսերի գնանշումները, գտեք գծապատկերներ, ընթացիկ նորություններ և ավելին: Google-ն իր տեսակի մեջ միակ ընկերությունն է, որն իր ջանքերը կենտրոնացնում է կատարյալ որոնման համակարգի զարգացման վրա: Որոնման տեխնոլոգիայի հիմքում ընկած ծրագրակազմը կատարում է մի շարք միաժամանակյա հաշվարկներ, որոնք տևում են վայրկյանի մի մասը: Կորպորատիվ կենտրոնակայանը գտնվում է Սիլիկոնյան հովտում, իսկ ընկերության գրասենյակները՝ Հյուսիսային Ամերիկայում, Եվրոպայում և Ասիայում։ Ռուսաստանում ներկայացուցչությունը բացվել է 2006 թվականի սկզբին, իսկ այժմ ընկերության գրասենյակներն արդեն գործում են Մոսկվայում և Սանկտ Պետերբուրգում։

Ի՞նչ առավելություններ է տալիս Google-ն իր օգտատերերին:

– Այսօր ընկերությունը օգտվողներին տրամադրում է առցանց ծառայությունների լայն շրջանակ՝ մեծ հնարավորություններով: Google Labs-ի բացումը թույլ տվեց Google-ի ինժեներներին ցուցադրել իրենց գաղափարները զանգվածային լսարանի առաջ, իսկ Google News-ի գործարկումը հնարավորություն տվեց մուտք գործել աշխարհի ավելի քան 4500 առաջատար լրատվական պորտալներ: Անվճար GMail փոստի ծառայություն՝ մեծ քանակությամբ պահեստով բոլորի համար փոստարկղունի ներկառուցված հզոր որոնման գործառույթ: Picasa լուսանկարչական ծրագիրը օգնում է ձեզ ստեղծել և համօգտագործել առցանց լուսանկարների ալբոմներ, ինչպես նաև որոնել երկար ժամանակ կորցրած լուսանկարներ ձեր կոշտ սկավառակի վրա: Գուգըլ քարտեզներկարող է ցուցադրել ինչպես ավանդական քարտեզներ, այնպես էլ արբանյակային լուսանկարներ, չափել հեռավորությունները, փնտրել հասցեներ և ուղղություններ քաղաքներում: Տեխնոլոգիա Google Earthհնարավորություն է տալիս տեսնել ցանկացած կետ երկրագունդըբարձրությունից կամ մեծ խոշորացումով: Այս և շատ այլ Google-ի արտադրանքները հեշտացնում են մեր միլիոնավոր օգտատերերի կյանքը ամբողջ աշխարհում:

«Մենք գիտենք, որ Google-ը իրեն ներկայացնում է որպես տաղանդների գործատու: Ի՞նչ նկատի ունեք «տաղանդավոր դիմորդ» ասելով։

-Եթե խոսենք մշակողների պաշտոնի թեկնածուների մասին, ապա մեծ նշանակությունունեն և՛ տեխնիկական հմտություններ (ծրագրավորման լեզուների և զարգացման միջավայրերի իմացություն), և՛ դիմորդների ընդհանուր մաթեմատիկական պատրաստվածություն: Ծրագրավորման այս կամ այն ​​լեզվի մշակման փորձը առավելություն է թեկնածուին դիտարկելիս: Մենք փնտրում ենք մարդկանց, ովքեր կարող են հաջողությամբ աշխատել թիմում և լուծել ընթացիկ խնդիրները՝ արդյունավետ շփվելով գործընկերների հետ ամբողջ աշխարհում: Բացի այդ, անկախ թափուր աշխատատեղից, որի համար հավակնում է թեկնածուն, մեզ համար շատ կարևոր են նրա վերլուծական կարողությունները (տեղեկատվությունը վերլուծելու և համակարգելու, արագ և ոչ ստանդարտ լուծումներ գտնելու ունակությունը), ինչպես նաև. առաջնորդության հմտություններ.

– Ո՞ւմ եք ամենաշատը սպասում հարցազրույցին` երեկվա մասնագիտացված բուհի շրջանավա՞տ, թե՞ փորձառու մասնագետ:

Երկուսն էլ մեզ համար հավասարապես հետաքրքրում են։ Մի կողմից մենք ակտիվ աճում և զարգանում ենք, իսկ կառավարման թիմ կառուցելու տեսակետից մեզ պետք են փորձառու մասնագետներ, իսկ մյուս կողմից՝ ուշադիր հետևում ենք տաղանդավոր երիտասարդներին, ընտրում մաթեմատիկայի և ծրագրավորման օլիմպիադաների հաղթողներին։ . Վերջին վեց ամիսների ընթացքում մենք ունենք Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի բազմաթիվ շրջանավարտներ, որոնք գերազանցությամբ ավարտել են: Google-ը աշխատում է տաղանդների ամբողջ Ռուսաստանից՝ Սարատովից, Ուֆայից, Նովոսիբիրսկից՝ ամենուր, որտեղ կան ուժեղներ տեխնիկական համալսարաններ.

- Ո՞րն է հարցազրույցին պատրաստվելու լավագույն միջոցը:

• Ծանոթացեք Google-ի արտադրանքներին և ծառայություններին:
• Պատրաստ եղեք այնպիսի հարցերի, ինչպիսիք են՝ «Ինչու եք ընդհանրապես հետաքրքրված Google-ով և տրված պաշտոնըմասնավորապես?"
• Տեխնիկական պաշտոնի համար դիմելիս պատրաստվեք նրան, որ հարցազրույցի ժամանակ ձեզ կարող են բավականին շատ հարցնել դժվար հարցերտվյալների կառուցվածքների վրա ալգորիթմներին, հավանաբար, նույնիսկ կխնդրեն գրատախտակի վրա գրել որոշ կոդ:
• Ստուգեք ձեր գիտելիքները ստանդարտ ալգորիթմների մասին նախօրոք, քանի որ դիմորդին կտրվեն հարցեր դասակարգման ալգորիթմները հասկանալու, տողում ենթատող որոնելու, գրաֆիկում որոնելու, տվյալների կառուցվածքների վերաբերյալ հարցեր (ծառեր, ցուցակներ, կույտեր):
• Մեր աշխատակիցների կարևոր հմտություններից է բարդ համակարգեր նախագծելու ունակությունը, ուստի միանգամայն հնարավոր է, որ թեկնածուին խնդրեն լուծել նախագծային խնդիրներ: Իհարկե, անհրաժեշտության դեպքում նրան ակնարկներ կտրվեն, բայց շատ կարեւոր է՝ դրանք ընդունվեն դիմողի կողմից, թե մերժվեն։
• Պատրաստվեք հարցերի, որոնք պահանջում են ոչ միայն որոշակի տեխնիկական նախապատմություն, այլև ընդհանուր արագ խելքի, սրամտության և արագ մտածողության առկայություն: Ի վերջո, երբեմն պետք է ավելի երկար մտածել երեխաների խնդիրների, քան մասնագիտական ​​բարդ խնդիրների մասին։
• Ձեզանից կպահանջվի գրել կոդը: Հստակ, հակիրճ և հասկանալի կոդ գրելու կարողությունը լավ մշակողի համար ամենակարևոր պահանջներից է: Մեր աշխատակիցները C++, Java և այլ լեզուներով ծրագրավորման մասնագետներ են։
• Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ հագուստի ոճը Google-ում բավականին անվճար է` այն ամենը, ինչ հարմար է: Մեզ ավելի շատ հետաքրքրում է, թե ինչ եք մեզ ասում, քան թե ինչպես եք հագնվելու։
• Նախապես պատրաստեք հարցեր, որոնք հնարավորություն կունենաք տալ հարցազրույցի վերջում։
• Ինչ վերաբերում է ոչ տեխնիկական դերերին, ապա իմ խորհուրդն է՝ լինել վստահ, բաց և ամենակարևորը՝ անկեղծ պատասխանել հարցերին, օրինակներ բերել, թե ինչ է հաջողվել քո անցյալ աշխատանքում։ Եթե ​​մենք խոսում ենք ռեզյումեի մասին, ապա այստեղ հիմնականը կրթության և պարտականությունների մասին ամբողջական տեղեկատվության արտացոլումն է: նախորդ տեղըաշխատանք. Լավագույնն այն է, որ ռեզյումեն բաժանվի 1-ին, 2-րդ, 3-րդ պարբերությունների և այլն, սա շատ ավելի հարմար կլինի կարդալու, վերլուծելու և հասկանալու համար: Մի մոռացեք նշել ձեր ակնկալիքները, այն, ինչ ձեզ հետաքրքրում է։

- Ո՞վ է Ձեզ հետ հարցազրույց վերցրել:

– Ինձ հետ հարցազրույց ունեցան Ռուսաստանի գրասենյակի իմ ապագա գործընկերները և եվրոպական HR մենեջերները: Google-ում, ի տարբերություն շատ այլ ընկերությունների, որտեղ հարցազրույցները վերապահված են ավագ մենեջերների համար, հարցազրույցները գրեթե միշտ անցկացվում են թեկնածուի ապագա գործընկերների կողմից:

- Google-ը, ինչպես և նմանատիպ բարձր մակարդակի ցանկացած ընկերություն, ունի հավաքագրման իր հատուկ համակարգը: Պատմեք, թե ինչպես է տեղի ունենում թեկնածուների ընտրությունը։

– Ընտրության համակարգը բավականին բարդ է. թեկնածուն անցնում է միջինը չորսից ութ հարցազրույց, և այն սկսվում է հավաքագրողի հետ զրույցից, ով կապվում է դիմորդի հետ և խոսում թափուր աշխատատեղի մասին: Եթե ​​հետաքրքրությունները համընկնում են, ապա նշանակվում է հարցազրույց: Կախված այն ստորաբաժանումից, որտեղ պաշտոնը բաց է, դիմորդները շփվում են համապատասխան մասնագետների հետ: Օրինակ, նոր արտադրանքի և տեխնոլոգիաների զարգացման կենտրոնի թեկնածուները հանդիպում են ընկերության տեխնիկական անձնակազմի՝ ծրագրային ապահովման ինժեներների հետ։ Առաջին հարցազրույցները կարող են լինել հեռախոսային, բայց հնարավոր է նաև հրավեր ընկերության գրասենյակ։ Դրանցից յուրաքանչյուրը սովորաբար տևում է 45 րոպե և կարող է իրականացվել ինչպես ռուսերեն, այնպես էլ անգլերեն լեզուներով: Նման հարցազրույցները ստանդարտ են ինժեներական պաշտոնների համար՝ անկախ թեկնածուի հմտությունների մակարդակից: Կարևոր է, որ Google-ում ոչ միայն խմբային մենեջերները հարցազրույց են վերցնում դիմորդներից, այլ նաև ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից: Բավականին մեծ թվով հարցազրույցներ ունեն մեկ նպատակ՝ բացահայտել դիմորդի բոլոր հմտությունները:

– Google-ի աշխատանքի ո՞ր բնագավառն է առավել պահանջված թեկնածուների շրջանում:

– Զարգացման կենտրոններ կան Մոսկվայում և Սանկտ Պետերբուրգում ծրագրային արտադրանքև տեխնոլոգիաները, ուստի մենք բաց թափուր աշխատատեղեր ունենք հիմնականում զարգացման ճարտարագետների համար:

– Պատկերացնենք, որ նույն թափուր աշխատատեղի համար դիմում են գերազանց CV-ներով երկու թեկնածու և լավ արդյունքներհարցազրույց. Ինչպե՞ս եք վարվելու նման դեպքում։

Վերցնենք մեկը և մյուսը: Կլինի նույն երրորդը, և մենք դա կընդունենք: Սա առաջին հերթին վերաբերում է ինժեներական պաշտոններին: Եթե ​​խոսենք երկրում մեկ մասնագետի ներկայացրած պաշտոնների մասին, ապա վերը նշվածից ելնելով կընտրենք լավագույնը՝ կրթություն, փորձ, հարցազրույցի արդյունքներ։

Որքանո՞վ պետք է հմուտ լինի դիմորդը օտար լեզու? Ի վերջո, դուք նկատեցիք, որ Google-ում հարցազրույցը կարող է տեղի ունենալ անգլերենով:

- Շատ դեպքերում այդպես է։ Դա բացատրվում է նրանով, որ հարցազրույցներ կարող են վարել ոչ միայն ռուսական գրասենյակների աշխատակիցները, այլ նաև Եվրոպայից և գործընկերները։ Հյուսիսային Ամերիկա. Ավելին, հետագա աշխատանքը սերտորեն կապված է անգլերենով մշտական ​​հաղորդակցության հետ:

– Դուք վարձու՞մ եք Google-ի մրցակիցների նախկին աշխատակիցներին:

- Կոնկրետ պաշտոնի ընդունվելու չափանիշներն ու պահանջները բոլոր թեկնածուների համար նույնն են: Մենք ընդունում ենք լավագույններից լավագույնը:

-Կարծիք կա, որ ՏՏ տեխնոլոգիաների ոլորտում աշխատանքը երիտասարդների և նույնիսկ շատ երիտասարդների զբաղմունքն է։ Ինչպե՞ս են Google-ի տարիքային կատեգորիաները աշխատանքի տարբեր ոլորտներում:

– Ընկերությունում տարիքային սահմանափակում չունենք։ Ամեն ինչ կախված է պաշտոնի պահանջներին համապատասխանելուց և հարցազրույցի հաջողությունից։

- Google-ում աշխատանք կլինի՞ հումանիտար գիտությունների համար: Եթե ​​այո, ապա ի՞նչ պաշտոններում:

- Կլինի. Բացի զարգացման կենտրոնից, կան նաև այլ ստորաբաժանումներ։ Ամբողջական տեղեկատվությունմեր թափուր աշխատատեղերը ներկայացված են կայքում։

– Կարիերայի ակնկալիքների առումով, ի՞նչ կարող է Google-ը առաջարկել պոտենցիալ աշխատանք փնտրողին:

– Ընկերությունում կարիերան կարող է կառուցվել ինչպես մենեջերի, այնպես էլ մենեջերի, և մասնագիտական ​​և փորձագիտական ​​գծով: Ամեն ինչ կախված է աշխատողների ցանկություններից և հնարավորություններից: Նրանցից յուրաքանչյուրի հետ պարբերաբար քննարկվում են կարիերայի զարգացման ծրագրերը: Միևնույն ժամանակ, մենք չպետք է մոռանանք, որ Google-ը. միջազգային ընկերություն, և հետևաբար հնարավորություն կա աշխատելու ոչ միայն Ռուսաստանում, այլև ցանկացած այլ երկրում, որտեղ կա ներկայացուցչություն։

– Դասընթացների և ծրագրերի մշակման ի՞նչ համակարգեր կան Google-ում:

– Ընկերությունը հոգ է տանում իր աշխատակիցների շարունակական զարգացման մասին, ուստի կա ինժեներների, վաճառքի անձնակազմի և այլ ստորաբաժանումների մասնագիտական ​​և մենեջերների վերապատրաստման ներքին կրթական համակարգ: Ինժեներների ինտեգրումը և վերապատրաստումը հիմնականում տեղի է ունենում Մաունթին Վյուում (Կալիֆորնիա) մեր գլխավոր գրասենյակում: Բացի այդ, մշակվել և ակտիվորեն օգտագործվել են մի շարք առցանց ծրագրեր, անցկացվում են Techtalks տարբեր թեմաներով: Google-ը վճարում է աշխատակիցներին լրացուցիչ կրթություն ստանալու համար (տարեկան մինչև 6000 եվրո), պայմանով, որ դա կապված է կատարված աշխատանքի հետ, և ուսանողը ստանում է լավ և գերազանց գնահատականներ։ Բազմաթիվ հնարավորություններ կան ԱՄՆ-ի և Եվրոպայի գրասենյակներում պրակտիկայի, միջազգային նախագծերում աշխատելու համար: Աստիճանաբար փորձարկվում է նաեւ մարզչական համակարգը։

– Մենք շատ ենք լսել Google-ի հայտնի կորպորատիվ մշակույթի մասին: Որո՞նք են դրա առանձնահատկությունները:

- Google-ը հսկայական կորպորացիա է, բայց մեզ հաջողվեց ջերմ ընտանեկան մթնոլորտ պահպանել։ Ընկերությունը չունի զինվորական կարգապահություն, բայց կա հստակ կազմակերպչական կառուցվածքը. Աշխատակիցները միշտ ձգտում են համաձայնության գալ՝ միասին քննարկելով ընթացիկ խնդիրները: Ոչ պաշտոնական մթնոլորտը նաև խրախուսում է մտքերի արագ փոխանակումը: Սա Google-ի ոգին է՝ չվախենալ այլ աշխատակիցների հետ խնդիրները քննարկելուց: Գուգլի լինելը նշանակում է միշտ օգնել և երբեք չասել՝ «Ինձ չի հետաքրքրում, դա իմ գործը չէ»: Մենք համոզված ենք, որ ամենակարևորը աշխատասիրությունն է և ստեղծագործական այն առանձնահատուկ էներգիան, որն առաջանում է, երբ տաղանդավոր մարդիկմիասին աշխատել լուծման վրա ընդհանուր առաջադրանք. Ընկերությունը ստեղծել է աշխատանքային յուրահատուկ մթնոլորտ՝ մի կողմից աշխատակիցներին տրվում է ավելի մեծ ազատություն և ինքնավարություն, մյուս կողմից՝ նրանք մեծ պատասխանատվություն են կրում իրենց աշխատանքի արդյունքների համար։ Google-ի աշխատակիցները (ընկերության աշխատակիցները) եռանդուն, նախաձեռնող, խանդավառ մարդիկ են, ովքեր ունեն համակողմանի կրթված և եռանդով լի:

- Անշուշտ, մեր ընթերցողներին կհետաքրքրի ավելին իմանալ, թե ինչպես են աշխատում և հանգստանում Google-ի աշխատակիցները:

Ընկերությունն իր աշխատակիցներին ապահովում է գերազանց աշխատանքային պայմաններով։ Սա և՛ ճկուն ժամանակացույց է, և՛ լավ փոխհատուցում, որը բաղկացած է աշխատավարձից, բոնուսներից և Google-ի բաժնետոմսերի տարբերակներից: Եվ, օրինակ, արտոնությունների փաթեթը ներառում է առողջության ապահովագրության քաղաքականություն աշխատողների և նրանց ընտանիքների համար, կյանքի և դժբախտ պատահարների ապահովագրություն, կենսաթոշակային պլան, անվճար ճաշարան՝ խմիչքների, սենդվիչների, մրգերի մեծ ընտրանիով, ճաշի փոխհատուցում և տրանսպորտի ծախսեր: Դժվար իրավիճակներում աշխատակիցները կարող են անվճար ստանալ իրավաբանական, ֆինանսական և հոգեբանական խորհրդատվություն։ Աշխատանքային օրվա ընթացքում նրանք հնարավորություն ունեն հանգստանալու սեղանի ֆուտբոլ խաղալով կամ սեղանի թենիս, հանգստանալ մերսման աթոռ. Ինժեներների համար Google-ն ապահովում է ամենաառաջադեմ տեխնիկական ենթակառուցվածքը, որը թույլ է տալիս իրականացնել ամենահամարձակ և ժամանակակից նախագծերը: Տեխնիկական և բիզնես գրականությամբ կորպորատիվ գրադարանը միշտ կարող է օգնել աշխատանքում՝ լուծել տեխնիկական վեճը կամ գտնել հետաքրքրող հարցի պատասխանը: Ամեն ուրբաթ մենք անցկացնում ենք TGIF. բոլոր աշխատակիցները հավաքվում են մեծ սեղանի շուրջ, նշում ավարտը աշխատանքային շաբաթ, շնորհավորեք ծննդյան տարեդարձը ժողովրդին։ Ձմռանը մենք բոլորս ավանդաբար նշում ենք Նոր տարին և գնում Եվրոպա դահուկներով սահելու, իսկ ամռանը՝ խնջույքի։

-Մի փոքր պատմիր քո մասին:

– Ես աշխատում եմ ՏՏ ոլորտում ավելի քան 10 տարի: Իմ HR կարիերան սկսվել է Hewlett-Packard-ում, վերջին 5 տարիներին ես եղել եմ SAP-ի Մարդկային ռեսուրսների բաժնի ղեկավարը, իսկ այս տարվա ապրիլից աշխատում եմ որպես HR տնօրեն Google-ում: Իմ պարտականությունները ներառում են անձնակազմի ընտրության և զարգացման, կատարողականի կառավարման, փոխհատուցման և նպաստների ծրագրերի և կադրերի այլ խնդիրների լուծում:

Ոչ վաղ անցյալում Fortune ամսագիրը CNN-ի հետ համատեղ հետազոտություն է անցկացրել, որտեղ ընկերության աշխատակիցներն իրենց ամենաերջանիկն են զգում։ Այսինքն՝ նրանցից որն է ամենալիարժեք հոգսը իր աշխատողների մասին ու ամեն ինչ ստեղծում անհրաժեշտ պայմաններըստեղծագործական և բեղմնավոր աշխատանքի համար։ Հետազոտությունն իրականացվել է ավելի քան 1000 ընկերությունների անանուն հարցման տեսքով։ Քանի որ դժվար չէ կռահել, որ առաջին տեղը զբաղեցրել է Google-ը։ Սակայն չորրորդ տարին անընդմեջ նա հաղթում է այս հարցում։ Forbes-ի տվյալներով, որը նմանատիպ հետազոտություն է անցկացնում 2013 թվականին, Good Corporation-ը զբաղեցրել է պատվավոր չորրորդ տեղը։ Ամսագիրը պատվանդանին դրեց ընկերության դարավոր թշնամուն՝ Facebook-ին։ Սոցցանցը թշնամի դարձավ այն բանից հետո, երբ սկսեց նպատակաուղղված որսագողություն անել Google-ի աշխատակիցներին։ Իսկ ընկած ժամանակահատվածում 2005-2010 թթ. հաջողությամբ հավաքագրել է ավելի քան 100 մարդ տարեկան: Այդ թվում՝ YouTube-ի ստեղծողն ու Google-ի բջջային բաժնի ղեկավարը։ Դրանից հետո վերջիններս աշխատակիցներին մոտիվացնելու աննախադեպ միջոցառումներ են մտցրել, որոնք դեռ գործում են։ Նրանք մնում են դրական կորպորատիվ մշակույթի մոդել բոլոր գլոբալ արշավների համար: Այսպիսով, ի՞նչն են այդքան կարևորում «Կորպորացիայի բարի»-ի աշխատակիցները.

1. Բարձր աշխատավարձեր.

Այսինքն՝ իսկապես բարձր աշխատավարձեր։ Google-ի սովորական աշխատակիցները ամսական մոտ 10000 դոլարի դրամական փոխանցումներ են ստանում։ Լրացրեք երկու անգամ ավելի: Սա ամենաբարձր աշխատավարձն է ամբողջ Սիլիկոնյան հովտում։ Եվ մենք հիշում ենք, որ այստեղ աշխատում են Apple-ի, Microsoft-ի, Dell-ի և շատ ուրիշների գլխավոր գրասենյակները։ Համեմատության համար նշենք, որ նույն աշխատավարձը ԱՄՆ-ում ստանում է տասը տարվա ստաժ ունեցող սրտային վիրաբույժը։ Իսկ Google-ի աշխատակիցների մեծ մասը դեռ 30 տարեկան էլ չէ:

2. Անվճար սնունդ.

«Google-ը մարդիկ են»: Այս արտահայտության մեջ ընկերության ողջ վերաբերմունքն իր հիմնական ռեսուրսի նկատմամբ: Իսկ մտահոգություններից մեկը սնունդն է։ Ինչպես խոստովանում են իրենք՝ աշխատակիցները, իրենց աշխատավայրից 50 մետր շառավղով միշտ կա կամ ճաշարան կամ սրճարան, որը պատրաստ է ցանկացած պահի անվճար սպասարկել Google-ի աշխատակիցներին։ Սա կանոն է դարձել կենտրոնական գրասենյակների համար (գործնականում ԱՄՆ-ի բոլոր գրասենյակները): Ծայրամասը ձգվում է. Այսպիսով, ռուսական գրասենյակը պատրաստ է ցանկացած պահի տրամադրել անվճար սնունդ, բացառությամբ պաշտոնական ճաշի և ընթրիքի: Բացի այդ, քաղցրավենիքով և սառը նախուտեստներով բոլոր ավտոմատները անվճար են:

3. Բժշկական օգնություն.

Շատ մեծ գրասենյակների համար կանոն է դարձել նաև բժշկի պահելը, ով միշտ պատրաստ է օգնելու: Իսկ Պալո Ալտո քաղաքի կենտրոնական գրասենյակն իր տրամադրության տակ ունի մի ամբողջ կլինիկա և ատամնաբուժական պրակտիկա: Հաշվի առնելով, որ այս գրասենյակը ամենաբազմաթիվն է և ստեղծված համալսարանի հիմքի վրա՝ ողջամիտ միջոց: Շատ աշխատողներ կարող են չանհանգստանալ իրենց երեխաների համար: Գործում է մանկական կլինիկա։ Աշխատակիցներին տրվում է նաև տարեկան անվճար մերսման ժամ: Պարտադիր առողջության ապահովագրությունը վճարում է ընկերությունը:

4. Աջակցություն աշխատողների ընտանիքներին:

Google-ը իր աշխատակիցներին տալիս է լրացուցիչ 7 շաբաթ արձակուրդ, երբ երեխան ծնվի։ Գումարած, երբ աշխատողը մահանում է, նրա ընտանիքը 10 տարի շարունակ ստանում է աշխատավարձի 50 տոկոսը։ Աշխատողի ծերությունը պաշտպանվելու է նաև կենսաթոշակային ապահովագրությամբ։

5. Հիմնական արդյունքը.

Google-ի աշխատակիցները լավ մարզավիճակում են պահվում գրասենյակներին մոտ կառուցված բազմաթիվ մարզասրահների և մարզադահլիճների շնորհիվ: Աշխատակիցներին թույլատրվում է աշխատել գրասենյակում ցանկացած վայրում (այդ թվում՝ լաունջներում կամ «փափուկ սենյակներում»), գլխավորը՝ արդյունքի հասնելն է։ Ի դեպ, ծրագրավորողի կոդը, որի վրա նա աշխատում է, տեսանելի է բոլոր աշխատակիցներին առցանց։ Միայն դա իմանալը շատ մոտիվացնող է: Ի վերջո, ընկերության 50 հազար աշխատակիցներից 90 տոկոսը ծրագրավորողներ են։ Իհարկե, դուք ցանկանում եք լինել մակարդակի վրա:

6. Վերապատրաստման համար նախատեսված միջոցների փոխհատուցում.

Վերապատրաստման, գրասենյակների միջև աշխատողների փոխանակման և կոնֆերանսներին մասնակցելու բոլոր ծախսերը հոգում է ընկերությունը:

7. Հաճելի մանրուքներ.

Աշխատակիցները կարող են տանել ընտանի կենդանիներին աշխատանքի, հանդիպումներ անցկացնել տանիքում ցանցաճոճերով (ինչպես դա տեղի է ունենում Կիևի գրասենյակում տաք սեզոնին), իրենց աշխատանքային ժամանակի մեկ հինգերորդը ծախսել սեփական նախագծերի վրա, օգտագործել ընկերության ռեսուրսները ամենաարդյունավետ արդյունքի հասնելու համար, սահեք գրասենյակի շուրջը, արտոնյալ վարկ վերցրեք բնակարանների համար՝ նոր աշխատողների համար և շատ ավելին:

Business Insider-ը հարցում է անցկացրել և կազմել ԱՄՆ-ի լավագույն 50 գործատուների ցանկը։ Աշխատանքի ընթացքում հաշվի են առնվել այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են աշխատակիցների գոհունակությունը, աշխատավարձի մակարդակը, սթրեսի հավանականությունը և աշխատանքի նշանակությունը: Վարկանիշում առաջին տեղն է զբաղեցրել Google-ը։

Կան մի քանի օբյեկտիվ պատճառներ, թե ինչու Google-ը համարվում է լավագույն գործատուն։ Ընկերության աշխատակիցները կիսվել են իրենց փորձով։

Աշխատանքային բարձր բավարարվածություն

Արտահայտեք տեղեկատվություն ըստ երկրի

ԱՄՆ(ԱՄՆ) երկիր Հյուսիսային Ամերիկայում։

Կապիտալ- Վաշինգտոն

Ամենամեծ քաղաքները.Նյու Յորք, Լոս Անջելես, Չիկագո, Մայամի, Հյուսթոն, Ֆիլադելֆիա, Բոստոն, Ֆենիքս, Սան Դիեգո, Դալլաս

Կառավարման ձևը- Նախագահական հանրապետություն

Տարածք- 9,519,431 կմ 2 (4-րդն աշխարհում)

Բնակչություն– 321,26 միլիոն մարդ (3-րդն աշխարհում)

Պաշտոնական լեզու- Ամերիկյան անգլերեն

Կրոն- Բողոքականություն, կաթոլիկություն

HDI– 0,915 (8-րդն աշխարհում)

ՀՆԱ– $17,419 տրիլիոն (1-ինն աշխարհում)

Արժույթ- ԱՄՆ դոլար

սահմանը՝Կանադա, Մեքսիկա

Հարցման համաձայն՝ Google-ի աշխատակիցների 86%-ը շատ կամ բավականին գոհ է իրենց աշխատանքից։

Ինչպես նա բացատրում է իր Work Rocks գրքում: Google-ի մարդկային ռեսուրսների գծով փոխնախագահ Լասլո Բոկը, հաջողության գրավականը նոր զարգացումների մշտական ​​ներդրումն է։ աշխատավայր, փորձեր և դրական վերաբերմունք։

«Այս մոտեցման ամենագեղեցիկն այն է, որ զարմանալի գրասենյակը խթանում է աշխատակիցների ինքնազարգացումը. այս բոլոր ջանքերն ապարդյուն չեն և աշխատում են ստեղծագործ, զվարճալի, աշխատասեր և շատ արդյունավետ թիմ ստեղծելու համար»:

Google-ի ավելի քան 64000 աշխատակիցների հասանելի են այնպիսի բոնուսներ, ինչպիսիք են անվճար բժշկական օգնությունը, համեղ սնունդը, լվացքի ծառայությունը, մարզասրահև առատաձեռնորեն վճարված հրամանագիր:

Կալիֆորնիայի Մաունթին Վյուում գտնվող Google-ի գլխավոր գրասենյակի աշխատակիցն ասում է, որ իր ընկերությունը հոգ է տանում իր աշխատակիցների մասին, և դա թույլ է տալիս դրա դիմաց ստանալ մոտիվացված և հավատարիմ մասնագետներ։

Ընկերության հեղինակությունը, որը փոխում է աշխարհը դեպի լավը

Հարցված Google-ի աշխատակիցների 73%-ը նշել է, որ իրենց աշխատանքը ընկերությունում ձեռնտու է համարում հասարակությանը: Եվ դա զարմանալի չէ՝ հաշվի առնելով ընկերության գլոբալ առաքելությունը՝ «կազմակերպել ամբողջ տեղեկատվությունը, որը գոյություն ունի աշխարհում և այն դարձնել հասանելի և օգտակար բոլորի համար»։

Ինչպես բացատրում է Բոկը, սա «ավելի շատ բարոյական, քան բիզնես նպատակ է», և դրան միտումնավոր հասնել հնարավոր չէ:

«Դա դրդում է անընդհատ դիմել նորարարական տեխնոլոգիաներև փորձիր քեզ այլ ոլորտներում»,- գրում է նա։ – Երբ ձեռք է բերվում «շուկայի առաջատար դառնալու» նպատակը, դա ավելի շատ ոգեշնչում է տալիս: Նպատակների լայն շրջանակը թույլ է տալիս Google-ին առաջ շարժվել՝ առաջնորդվելով կողմնացույցով, ոչ թե արագաչափով:

Իսկ ընկերության աշխատակիցները կիսում են նրա գլոբալ նպատակները՝ փորձելով իրականացնել նույնիսկ ամենաբարդ նախագծերը։

Բարձր աշխատավարձեր

Google-ը աշխատանքի է հրավիրում միայն ամենատաղանդավոր մասնագետներին և պատրաստ է նրանց առաջարկել մրցունակ աշխատավարձ։ Փորձառու աշխատողի միջին եկամուտը կազմում է տարեկան $140,000: Բայց նույնիսկ նրանք, ովքեր մեկ տարուց պակաս փորձ ունեն, վաստակում են մոտ $93,000:

Google-ը նաև գլխավորում է շուկայում միջինից բարձր աշխատավարձ առաջարկող գործատուների ցանկը։ Միաժամանակ բացարձակապես կարող են ստանալ նմանատիպ պաշտոններ զբաղեցնող երկու անձինք տարբեր գումարներև սա դիզայնով է:

«Դժվար է բոլորին վճարել նորմալ սահմաններում, երբ ինչ-որ մեկը կարող է անել երկու կամ նույնիսկ տասն անգամ ավելի, քան մնացածը», - գրում է Բոկը: Բայց շատ ավելի դժվար է տեսնել, թե ինչպես լավագույն մասնագետներըթողնելով ձեզ մեծ ներուժով: Ստիպում ես մտածել, թե որ ընկերություններն են իրականում անարդար վճարում. նրանք, որտեղ լավագույն աշխատողները շատ ավելին են ստանում, թե նրանք, որտեղ բոլորը նույնն են վաստակում»:

Հեռակա աշխատելու ունակություն

Անվճար Wi-Fi-ը թույլ է տալիս Google-ի աշխատակիցների 28%-ին մասնակի կամ ամբողջությամբ աշխատել տնից: Սա ավելին է, քան մյուս խոշոր ընկերությունները, ինչպիսիք են Amazon-ը, Netflix-ը և Apple-ը:

«Ընկերությունն այս հարցում շատ ճկուն է»,- ասում է Google-ի գլխավոր գրասենյակի աշխատակիցներից մեկը։ - Եթե ձեր բախտը բերի, դուք չեք ունենա միկրոմենեջեր ղեկավար (առաջնորդ, ով վերահսկում է ենթակաների նույնիսկ ամենափոքր շարժումները. - մոտավորապես Խմբ.) Եվ դուք կկարողանաք որոշել, թե ինչպես եք աշխատել: Բայց ինձ սխալ մի հասկացեք. նույնքան աշխատանք կլինի, դուք պարզապես չեք կապվի ձեր աշխատավայրին»:

Ցածր սթրես

Google-ի աշխատակիցների 12%-ն իրենց աշխատանքը համարում է այնպիսի աշխատանք, որը սթրես չի առաջացնում։ Ու թեև այս ցուցանիշն այնքան էլ տպավորիչ չէ, սակայն մյուս ընկերությունների համեմատ այն բավականին բարձր է։

Հավանաբար, աշխատավայրում սթրեսի ցածր մակարդակի գործոններից են տարբեր առավելությունները, ինչպիսիք են գրասենյակային մերսումները, անվճար ֆիթնեսը և մարզասրահը և մեծ արձակուրդը: Այս ամենը օգնում է աշխատակիցներին հանգստանալ։

Հանգիստ աշխատանքային միջավայրին նպաստում է նաև աշխատակիցների միջև անառողջ մրցակցության բացակայությունը։ Թեև Google-ը խրախուսում է իր աշխատակիցներին հավակնոտ նպատակներ դնել, նրանցից չի ակնկալվում հասնել այդ նպատակներին ամեն գնով: Ընդհակառակը, այստեղ նրանք օգնում են սովորել և դասեր քաղել իրենց անհաջողություններից։ Ավելին, ընկերությունը խրախուսում է թափանցիկության մշակույթը և ամեն կերպ պայքարում է ահաբեկող աշխատակիցների դեմ: Google-ում ընդունված չէ դժգոհել միմյանցից, քանի որ դուք մեկ թիմ եք։ Այստեղ նրանք բաց կառուցողական խոսակցություններ են վարում, որպեսզի լուծեն խնդիրը և շարունակեն աշխատել հանուն աշխարհի բարօրության։

Ժամանակակից մենեջմենթում ավելի ու ավելի են կարևորվում մոտիվացիայի և խթանման խնդիրները։ աշխատանքային գործունեությունանձնակազմը. Որքան բարդ է հոգեբանական երևույթՄոտիվացիան որոշում է մարդու վարքը: Ամենից հաճախ մոտիվացիան հասկացվում է որպես այն ներքին դրդապատճառները, որոնք առաջնորդում են մարդու վարքագիծը և որոշում նրա ջանքերի ինտենսիվությունը նախատեսված նպատակներին հասնելու համար: Դրանք ներառում են տարբեր կարիքներ, հետաքրքրություններ, արժեքային կողմնորոշումներ. Նրանք կարող են լինել նշանակալի և աննշան, տարբեր աստիճանի նշանակության և կայունության:

Աշխատանքի խթանումը, ի տարբերություն մոտիվացիայի, առաջին հերթին աշխատանքի արտաքին դրդապատճառ է, աշխատանքի կազմակերպման տարր, որն ազդում է աշխատողի աշխատանքային վարքագծի վրա: Ինչպես ճիշտ է նշում պրոֆեսոր Վ.Ա.Վայսբուրդը, խթանումը նպատակաուղղված ազդեցություն է մարդկանց աշխատանքային վարքի վրա՝ խթանների համակարգի ձևավորման և դրանց իրականացման համար պայմանների ստեղծման միջոցով: Այսպիսով, կարելի է ասել, որ խթաններն ուղղված են աշխատողի աշխատանքային գործունեության բարձրացմանը, իսկ մոտիվացիան ուղղված է անձնակազմի մասնագիտական ​​և անձնական զարգացմանը՝ գործող մոտիվների կառուցվածքին համապատասխան: Անձնակազմի կառավարման պրակտիկայում, որպես կանոն, անհրաժեշտ է մշակել և կիրառել աշխատանքի շարժառիթների և խթանների արդյունավետ համադրման մեխանիզմներ:

Որպես օրինակ՝ աշխատուժի մոտիվացիայի և խթանման վերլուծության համար մենք ընտրել ենք ամերիկյան երկու հայտնի ընկերություններ՝ Google-ը և ռուսականը՝ Yandex-ը։ Սրանք ՏՏ ընկերություններ են, որոնք պատկանում են բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտին, որտեղ աշխատողների հիմնական ողնաշարը ոլորտի բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներն են։ տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ, ծրագրավորողներ և բարձրակարգ ինժեներներ։ Կարելի է ասել, որ դրանք շատ արտասովոր մտածողությամբ մարդիկ են։ Ուստի անձնակազմի հավատարմությունը պահպանելու և բարձրացնելու համար ոլորտներից մեկը կադրային քաղաքականությունԱյս ընկերություններից պետք է անցկացնեն աշխատակիցների բավարարվածության տարեկան հարցումներ:

Խոսելով անձնակազմի մոտիվացիայի մասին, նախ և առաջ պետք է կանգ առնել աշխատողների վարձատրության կազմակերպման և ընկերությունների կապիտալում նրանց մասնակցության հարցերին։

Ինչպես Google-ում, այնպես էլ Yandex-ում սովորական աշխատակիցների եկամուտը պահվում է մոտավորապես նույն մակարդակի վրա, բայց կարող է զգալիորեն տարբերվել՝ կախված գրասենյակի գտնվելու վայրից և աշխատողի ստաժից:

Կիրառվող ֆինանսական խթաններից հարկ է նշել հետևյալը.

1. Google-ը պարտավորվում է աշխատողին վճարել վերապատրաստման ծախսերի մի մասը, եթե աշխատակիցը ստանա «լավ» կամ «գերազանց» գնահատականներ.
2. Ընկերության այն աշխատողը, ով նոր աշխատող է բերել աշխատակազմ և նա աշխատել է որոշակի ժամանակ, ունի դրամական բոնուսի իրավունք.
3. Google-ը պատրաստ է իր վրա վերցնել երեխայի աշխատակցի կողմից որդեգրման փաստաթղթերի հետ կապված ծախսերը.
4. Google-ի աշխատակիցը, ով ղեկավարությանը տեղեկացնում է ընկերությունից հեռանալ ցանկացող գործընկերոջ մասին, նույնպես դրամական պարգևի իրավունք ունի.
5. Շվեյցարական գրասենյակ տեղափոխված աշխատակցի համար ընկերությունը վճարում է մեկ ամսով բնակարան վարձելու, մեքենայի վարձակալության երկու շաբաթ, ընտրելու համար գերմաներեն, անգլերեն կամ շվեյցարական լեզվի դասընթացներ, նոր բնակարանում ինտերնետ և ցանկացած սպորտային հոբբի. նոր աշխատող.

Եվ Google-ի աշխատակիցների համար մի շատ անսովոր բոնուս, որը ոչ մի տեղ չի գտնվել, մահացածի ընտանիքի հետմահու աշխատավարձն է: . Այս նորամուծությունն արվել է 34 հազար աշխատողների համար, ովքեր կորցրել են իրենց սիրելիներին։ Աշխատակցի մահից հետո ընտանիքը որոշ ժամանակ ստանում է նրա աշխատավարձի 50%-ը, իսկ անչափահաս երեխաներին ամեն ամիս վճարում են 1 հազար դոլար՝ մինչեւ 18 տարեկան դառնալը։

Yandex-ում աշխատողների հիմնական մոտիվացիոն գործիքը աշխատանքային ժամերի անվճար կարգավորումն է։ Գրասենյակը բաց է շուրջօրյա, և աշխատակիցներն ընտրում են, թե երբ է իրենց համար ավելի հարմար աշխատել: Ընկերությունը չի վարում աշխատած ժամանակի հաշվառում, ամեն ինչ կախված է աշխատանքի արդյունավետությունից, որը գնահատում է անմիջական ղեկավարը։

Google-ը մի փոքր ավելի պահպանողական է առօրյայի առումով, քան Yandex-ը և բացարձակապես անվճար գրաֆիկ չի տրամադրում, բայց դա ամենևին էլ չի արգելում աշխատակցին հեռանալ գրասենյակից կամ չներկայանալ այնտեղ, այլ աշխատել տանը, եթե դա չի ազդում: նրա աշխատանքի արդյունավետությունը։ Գլխավորը ոչ թե որոշակի քանակությամբ ժամեր անցկացնելն է գրասենյակում, այլ հանձնարարված առաջադրանքը կատարելը։

Բոլորին է հայտնի, որ Yandex-ի գրասենյակները համարվում են Ռուսաստանում ամենակրեատիվ և զարմանալի գրասենյակներից մեկը։ Ընկերությունը պատասխանատու է իր տարածքի ձևավորման և կահավորման համար և ձեռնարկում է բոլոր հնարավոր միջոցները, որպեսզի աշխատակիցները կարողանան իրենց հարմարավետ զգան աշխատանքում:

Աշխատանքից ամբողջությամբ ընդմիջելու և ծախսած ջանքերը վերականգնելու համար Yandex-ի աշխատակիցները եռամսյակում ունեն լրացուցիչ երեք անվճար օր։ Այս օրերին նրանք կարող են բացարձակապես անհասանելի լինել աշխատանքի համար։ Մնացած ժամանակ անձնակազմը կարող է աշխատել ցանկացած վայրում, նույնիսկ գրասենյակում, նույնիսկ տանը, նույնիսկ երկրում, բայց պարզապես աշխատել՝ ձեռքի տակ ունենալով համակարգիչ և Բջջային հեռախոս. Գրասենյակից դուրս աշխատող աշխատակիցներին անվճար տրամադրվում են դյուրակիր համակարգիչներ և ինտերնետ մոդեմներ՝ մշտական ​​օգտագործման հնարավորությամբ։ Աշխատելով գրասենյակում՝ անձնակազմը նույնպես պարտադիր չէ, որ անընդհատ աշխատասեղանի մոտ լինի, նրանք կարող են իրենց նոութբուքերով շրջել ամբողջ գրասենյակային տարածքով, քանի որ. ամբողջ գրասենյակը ծածկված է Wi-Fi-ով։

Երբ աշխատանքը հոգնել է կամ դադար վերցնելու անհրաժեշտություն կա, աշխատողը կարող է խաղալ բիլիարդ, պինգ-պոնգ, քիքեր։ Եվ նաև Yandex-ի բոլոր գրասենյակներում կան սարքավորումներ Սպորտային դահլիճներ, յոգայի և պարի սենյակներ։ Սովորաբար, աշխատակիցներն իրենք են հավաքվում խմբով և հրավիրում մարզիչ, սակայն ընկերությունն էլ ամեն կերպ աջակցում է նրանց։ Եթե ​​երեկոյան հասնեք Yandex-ի գրասենյակ, կարող եք կենդանի երաժշտություն լսել: Իսկ պատշգամբում գտնվող մոսկովյան մեկ այլ գրասենյակում կարող եք հսկայական հատակի շախմատ խաղալ: Հետաքրքիր փաստ է, որ Յանդեքսի գրասենյակներում մշտապես գտնվում են բժիշկն ու մերսող թերապևտը։ Որոշ գրասենյակների թույլատրվում է տեղաշարժվել էկոլոգիապես մաքուր և կոմպակտ մեքենաներով, իսկ որոշները հատուկ կահավորված են հեծանվային ուղիներով:

Google-ը մշակել է աշխատանքի համար բոնուսների և նյութական խթանների բավականին հետաքրքիր համակարգ։ Ահա դրանցից մի քանիսը.

1. Ընկերության կենտրոնական գրասենյակում աշխատում է անվճար վարսահարդար;
2. Google-ը վճարում է իր աշխատակիցներին ատամնաբուժական ծառայությունների համար, որոնք շատ թանկ են ԱՄՆ-ում.
3. Գրասենյակների ներսում կան բարձր տեխնոլոգիական լողավազաններ, որոնք կարելի է օգտագործել հենց ներսում Աշխատանքային ժամ, կարող եք կարգավորել ջրի հոսքի ջերմաստիճանը, ճնշումը և ուղղությունը.
4. Ամբողջ աշխարհում գրասենյակներն ունեն աշխատողների կինոթատրոններ և փոքր համալսարաններ, որտեղ կարող եք նշել ծննդյան տարեդարձերը.
5. Նարնջի հյութի մեքենաները առկա են յուրաքանչյուր գրասենյակում, և նույնիսկ հյուրերը կարող են անվճար օգտվել դրանցից;
6. Google-ն ունի սուբսիդավորման համակարգ, ըստ որի ընկերությունը վճարում է աշխատակիցների տարբեր ծառայությունների և հոբբիների 10-ից 90%-ը.
7. Հայտնի «20% ծրագիր», որի էությունն այն է, որ ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից պարտավոր է իր աշխատանքային ժամանակի 20%-ը ծախսել կազմակերպված կրքի կամ հոբբիի վրա.
8. Ընկերությունը վճարում է տոնական երեկույթների և նրանց համար զգեստների համար: Google-ը շատ է սիրում Հելոուինը։

Google-ի գրասենյակներում միշտ կան տարբեր սրճարաններ և ռեստորաններ՝ աշխատակիցների համար անվճար, որտեղ կարելի է սուրճ խմել կամ նույնիսկ լիարժեք կերակուր ուտել։ Google-ի գրասենյակներում աշխատողների համար անվճար կան տարբեր խմիչքներով, պաղպաղակով և խորտիկներով լցված սառնարաններ։

Google-ը բավականին հետաքրքիր ներքին հետազոտություն է արել, որը պարզել է.

1. Ճաշի ժամին տողի երկարությունը պետք է լինի մոտավորապես երեքից չորս րոպե, որպեսզի աշխատակիցները շատ ժամանակ չկորցնեն, այլ հնարավորություն ունենան հանդիպելու այլ մարդկանց.
2. Սեղանները պետք է մեծ լինեն, որպեսզի անծանոթ աշխատակիցները ստիպված լինեն շփվել միմյանց հետ.
3. Google-ը պարզել է, որ դասական 30 սմ-անոց ափսեներից բացի ճաշասենյակներում 8 դյույմանոց ափսեներ ավելացնելը հանգեցնում է աշխատակիցների ավելի քիչ մատուցումների, ինչը դրական է ազդում նրանց առողջության վրա:

Մեզ թվում է, որ այս ուսումնասիրությունների արդյունքները կարող են ընդունվել մեր հայրենական ընկերությունների կողմից՝ աշխատանքային կոլեկտիվների սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը բարելավելու նպատակով։

Յանդեքսում սնունդը կազմակերպվում է շատ հետաքրքիր ձևով։ Նախ, բոլոր աշխատակիցներն ունեն էլեկտրոնային աշխատանքային կտրոն, որը հաշվեգրվում է որոշակի գումարով։ Այս միջոցներով աշխատողը կարող է վճարել գրասենյակի տարածքում, ինչպես նաև դրա կողքին գտնվող ցանկացած սրճարանում։ Երկրորդ՝ գրասենյակներում կան սուրճի կետեր՝ այն վայրը, որտեղ կարելի է սուրճ, թեյ խմել; ուտել թխվածքաբլիթներ, բանջարեղեն և մրգեր. Սեզոնից սեզոն տեսականին մի փոքր փոխվում է՝ ամռանը, թարմ մրգերինչպես օրինակ՝ խնձոր, ծիրան, ձմերուկ և այլն։ և թարմ բանջարեղեն դեղաբույսերով: Աշնանը հայտնվում են ընկույզներ, չրեր, նեխուր, կոճապղպեղ և այլն։

Այսպիսով, Google-ում և Yandex-ում անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման մոտեցումները վերլուծելիս և համեմատելիս պետք է նշել, որ դրանք գրեթե նույնական են և, որոշ չափով, Yandex-ը պարզապես անում է նույնը, ինչ Google-ը, բայց իր ավելի համեստ ֆինանսական հնարավորությունների շրջանակներում: Այս փաստը կարելի է բացատրել նրանով, որ այս երկու ընկերությունները պատկանում են նույն բարձր տեխնոլոգիական ոլորտին, աշխատակիցները զբաղված են նմանատիպ գործընթացներով, իսկ աշխատուժի որակին ներկայացվող պահանջները նույնական են։

Այնուամենայնիվ, մեզ թվում է, որ որպես Yandex-ի աշխատակիցների մոտիվացիայի և աշխատանքի խթանման ուղղություններ, մենք կարող ենք առաջարկել օգտագործել ավելի շատ ոչ նյութական խթաններ՝ բարոյական, ստեղծագործական, սոցիալական և այլն: Օրինակ, որքան հնարավոր է հաճախ, բացահայտորեն ճանաչեք ընկերության աշխատակիցների հաջողությունները՝ հիմնված հանրային գովասանքի վրա, շնորհավորանքներ ընկերության կորպորատիվ կայքում, թոփ ղեկավարության անունից շնորհակալական նամակներ ուղարկել, գրասենյակների և մասնաճյուղերի աշխատակիցների միջև անմիջական հանդիպումներ կազմակերպել ընկերության հետ։ բարձրագույն ղեկավարություն.

Մատենագիտություն:

1. Վայսբուրդ Վ.Ա. Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի և խթանման էության հարցին // Ձեռնարկությունների զարգացման հիմնախնդիրները. տեսություն և պրակտիկա. 5-րդ միջազգային գիտական ​​և գործնական գիտաժողովի նյութեր. Նոյեմբերի 24-25, 2005 - Սամարա: Սամարսկի հրատարակչություն: պետություն տնտ Univers., 2005. Part 2 - S. 190-194.
2. Իլյուխինա Լ.Ա. Բուժքույրական անձնակազմի աշխատանքային գործունեության մոտիվացիա և խթանում // Սամարայի պետական ​​տնտեսագիտական ​​համալսարանի տեղեկագիր. - 2014 թ - Թիվ 6(116). — S. 136-140։

Հետճգնաժամային ռուսական իրականությունը ստիպում է ձեռնարկություններին մշակել անձնակազմի մոտիվացիայի նոր մոտեցումներ՝ հիմնված ավելի շատ հոգեբանական, այլ ոչ թե ֆինանսական խթանների վրա՝ բարձրացնելու աշխատանքի արտադրողականությունը: Դա պայմանավորված է վաճառքի ընդհանուր անկմամբ, աշխատատեղերի քանակի կրճատմամբ և արտադրության հաճախակի պարապուրդով: Այս պայմաններում աշխատանքային գործընթացի շարունակականությունը պահպանելու և անձնակազմին խրախուսելու համար ոչ միայն կատարել իրենց պարտականությունները, այլև բարձր մակարդակ, գործատուին անհրաժեշտ է նոր գործիքակազմ։ Այն կոչված է փոխակերպելու գործող աշխատավարձի համակարգերը և ոչ միայն կադրերը պահելու, այլև խրախուսելու նրանց ակտիվ և արդյունավետ աշխատել սահմանափակ ֆինանսական ռեսուրսների պայմաններում:

Ճգնաժամը միակ գործոնը չէ, որն ազդում է անձնակազմի կառավարման և մոտիվացիոն պրակտիկայի զարգացման վրա։ Տնտեսական իրականությունն ու աշխատաշուկան արագ փոխվում են, ի հայտ են գալիս նոր ճյուղեր, մասնագիտություններ, նախագծեր և տեխնոլոգիաներ։ Կադրերից պահանջվում է մշտապես պատրաստ լինել փոխելու և ընկալելու նորը, ձեռք բերելու նոր հմտություններ։ Ընդ որում, որակյալ կադրերը կապված չեն աշխատավայրի հետ, հաճախ փոխում են այն կամ անցնում նոր նախագծերի։ Այս հատկանիշները պետք է հաշվի առնվեն մոտիվացիայի և խրախուսման քաղաքականություն մշակելիս, և առաջնահերթություն պետք է տրվի որակյալ աշխատողների պահպանմանն ու աճին:

Մոտեցումներ և հասկացություններ

Մոտիվացիան որպես հոգեբանության ուղղություն հիմնված է որոշակի հոգեբանական և գիտական ​​ապարատի վրա։ Կադրերի կառավարման գիտությունը դիտարկում է մոտիվացիայի տեսությունների երկու խումբ՝ բովանդակային և ընթացակարգային։ Բովանդակության տեսությունները հիմնվում են մարդու կարիքների վրա՝ դրանք դասակարգելով տարբեր ձևերով: Նման տեսության կողմնակիցների թվում են Ա. Մասլոուն՝ իր կարիքների բուրգի հայեցակարգով, Դ. ՄաքՔլելլանդը և Ֆ. Հերցբերգը և մի քանի այլ ամերիկացի հոգեբաններ և հետազոտողներ։

Գործընթացի տեսությունները նախընտրում են հաշվի առնել ոչ միայն անհատի կարիքները՝ որպես վարձատրության համակարգի ձևավորման հիմք։ Նրանք ենթադրում են, որ աշխատուժը և կազմակերպչական վարքագիծմարդը մեծապես հիմնված է իր ներքին վերաբերմունքի և սպասումների վրա: Այս տեսությունները փորձում են վերլուծել այն ուղիները, որոնցով մարդը ընտրում է վարքի որոշակի տեսակ և ազդել նրա ընտրությունը որոշող գործոնների վրա: Մոտիվացիայի ընթացակարգային տեսությունների կողմնակիցները կարծում են, որ ձեռնարկության աշխատակիցը, գնահատելով առաջադրանքները և դրանց կատարման վարձատրության չափը, հավասարակշռում է մարտահրավերը սեփական մտադրությունների, շարժառիթների և ակնկալիքների հետ և ընտրում է վարքի որոշակի տեսակ: Նա նպատակներ է դնում՝ ելնելով իրեն առաջադրված առաջադրանքներից, բայց դրանք նվազեցնելով և փոփոխելով՝ իր արժեքային կողմնորոշումներին համապատասխան: Ընթացակարգային մեթոդի մոդիֆիկացիաներից կարելի է անվանել Վռոմի ակնկալիքների տեսությունը և Ս.Ադամսի արդարության տեսությունը։

• հիմնականը գոյատևման համար անհրաժեշտ կարիքներն են՝ սնունդ, կացարան և նմանատիպ ֆիզիոլոգիական կարիքներ.
• հաջորդ մակարդակում անվտանգության և ապագայի նկատմամբ վստահության կարիքներն են.
• Հիերարխիայի երրորդ մակարդակում կարելի է գտնել սոցիալական կարիքներ՝ կախվածություն թիմի կարծիքից, սեփական արժանիքները ճանաչելու ցանկություն, հաղորդակցություն.
• չորրորդ մակարդակում կան հիերարխիկ կարիքներ՝ հարգանքի, հեղինակության, առաջնորդության նկատմամբ.
• հիերարխիայի վերևում գտնվում են ինքնաիրացման կարիքները:

Մասլոուի տեսությունը ենթադրում է, որ քանի որ հիմնական կարիքները բավարարվում են, մարդը տեղափոխվում է հաջորդ մակարդակըբնութագրվում է աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմամբ։ Հետևաբար, կազմակերպության ղեկավարության խնդիրն է դառնում հետևել կարիքների բավարարման աստիճանին և փոփոխել ըստ աշխատանքի շրջանակի նրանց հիերարխիայի և անձնակազմին մոտիվացնելու առաջարկներին: Հայեցակարգն իր բնույթով իդեալիստական ​​է, քանի որ, առաջին հերթին, պետք է մոտիվացիա մասնագիտական ​​մակարդակաշխատողների ղեկավար. Այնուամենայնիվ, որոշ աշխատանքային համակարգեր հիմնվում են դրա վրա որպես հիմք, օրինակ՝ գնահատման համակարգը։

Մասլոուի բուրգին մոտ է Կ. Ալդերֆերի SVR-ի տեսությունը: Այս հապավումը միավորում է կարիքների երեք խումբ՝ «C»՝ գոյության կարիքները, ներառյալ ֆիզիոլոգիական և անվտանգությունը, «B»՝ հարաբերությունների կարիքները, որոնք իրենց կառուցվածքում պարունակում են այլ մարդկանց աջակցության և հաստատման անհրաժեշտություն, «R» - աճի կարիքները, դրանք վերաբերում են ինքնազարգացմանը, կարիերայի առաջխաղացմանը: Հասկացությունների միջև տարբերությունն այն է, որ Մասլոուի բուրգը ենթադրում է միայն շարժում իր երկայնքով ներքևից վեր և կարիքների աստիճանական բավարարում, մինչդեռ SVR-ի տեսությունը հնարավորություն է տալիս. հորիզոնական շարժումև զուգահեռ աշխատանքիրենց տարբեր խմբերի հետ այս տեսությունը ֆինանսական խթանները փոխարինում է ոչ ֆինանսականով, ինչպիսիք են ուսուցումը կամ հզորացումը:

Կառավարման անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ մշակելու համար հաճախ օգտագործվում է Դեյվիդ ՄաքՔլելլանդի կողմից մշակված տեսությունը, որը ենթադրում է, որ այս մակարդակի աշխատակիցներն ունեն ընդամենը երեք կարևոր կարիք. ամենաբարձր կատեգորիաուժ, հաջողություն և ներգրավվածություն: Անձնակազմի կառավարումը, առաջնորդվելով այս արժեքներով և ընկերության համար օգտակար վարքագծի դրդապատճառներով, իրականացվում է շրջանակի ընդլայնմամբ. պաշտոնական պարտականությունները, անձնակազմի միավորներ, սերտիֆիկացում, օգտագործում տարբեր ձևերովխորացված ուսուցում.

Հիմնված իմաստալից տեսություններպրակտիկան մշակել է ձեռնարկություններում և բարձրագույն ղեկավարության կադրերի մոտիվացիայի երեք հիմնական ոլորտներ: Այն:

• մասնակցություն կազմակերպության կառավարմանը, հաճախ դեկլարատիվ, բայց գործընթացում ներգրավվածության և ընդհանուր գործի համար օգուտի զգացում ստեղծելով, մինչդեռ շեշտը դրվում է սոցիալական կարիքների բավարարման վրա.
• ստանալով կազմակերպության գործունեությունից ստացված շահույթի մասնաբաժինը, ինչպես ձևով աշխատավարձերը, և տարբեր պարգևների տեսքով.
• կազմակերպության կապիտալում որոշակի բաժնեմասի ձեռքբերում, օրինակ՝ արտոնյալ բաժնետոմսեր, որը ամենաբարձր ձևըառաջին և երկրորդ ուղղությունների համադրություն.

Շատ դեպքերում HR մենեջմենթը հասնում է ամենամեծ հաջողությանը մոտեցումների համակցությամբ, սակայն կան իրավիճակներ, երբ դրանցից միայն մեկը կարող է իրականացվել: Առաջին ուղղությունը՝ սոցիալական կառավարումը, գործնականում միակն է դառնում այն ​​իրավիճակում, երբ ձեռնարկության շահութաբերությունը նվազում է, ինչը բնորոշ է ճգնաժամային ժամանակաշրջաններին։ Այս դեպքում կազմակերպության կադրային ստորաբաժանումները մշակում են մեթոդներ՝ բարձրացնելու անձնակազմի տեղեկացվածությունը և ընկերության ճակատագրի համար նրանց պատասխանատվությունը:

Անձնակազմի մոտիվացիայի երկրորդ ուղղությունը ամենատարածվածն է, բայց դրա արդյունավետության համար այն հաճախ զուգորդվում է առաջին կամ երկրորդ ուղղություններից փոխառված տարրերի հետ և ներառում է գործընթացի տեսությունների որոշ տարրեր: Շահույթի մասնակցության ամենաարդյունավետ շարժառիթը դառնում է հիմնական կատարողականի ցուցանիշների մոդելում: Ռուսաստանում այս համակարգը դարձել է ընդհանուր ընդունված, այն լայնորեն կիրառվում է տարածաշրջանային ղեկավարների և պետական ​​կորպորացիաների աշխատակիցների գործունեությունը գնահատելու համար, որտեղ այն գործնականում ցույց է տվել իր արդյունավետությունը։ Այս համակարգի էությունը կազմակերպության գործունեության մեջ որոշակի չափելի ցուցանիշների սահմանումն է, որոնց ձեռքբերումը հիմք է հանդիսանում ինչպես ֆինանսական, այնպես էլ հիերարխիկ խրախուսման միջոցների կիրառման համար: KPI (Key Performance Indication) կամ հիմնական կատարողականի ցուցանիշները մշակվում են ընկերության համար որպես ամբողջություն, նրա առանձին բաժինների և որոշ աշխատակիցների համար: Որպես կանոն, այս համակարգի ներքո անհատ աշխատողի մոտիվացիան կախված է իր ստորաբաժանման կողմից հիմնական ցուցանիշների ձեռքբերումից:

Հիմնական կատարողականի ցուցանիշների վրա հիմնված մոտիվացիայի համակարգը հնարավորություն է տալիս.

• վերահսկել կազմակերպության կողմից որպես ամբողջություն և նրա ստորաբաժանումների կողմից սահմանված նպատակների ձեռքբերումը տարբեր ուղղություններով.
• հասնել առավելագույն արդյունավետության աշխատողի և ստորաբաժանման կողմից աշխատանքային գործառույթի կատարման գործում.
• ուղղորդել կազմակերպության անձնակազմին՝ հասնելու ամբողջ ընկերության համար սահմանված արդյունքներին.
• նվազագույնի հասցնել բյուջետավորման և վարձատրության հաշվարկի վրա ծախսվող ժամանակը.
• ապահովել պատասխանատվություն կատարման համար, ոչ միայն անձնական, այլ նաև կոլեկտիվ:

Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները հարմար են նրանով, որ դրանք կարող են ստանդարտացվել: Այս ցուցանիշների թվում.

• սահմանված վաճառքի ծավալների ձեռքբերում;
• որոշակի չափի շահույթի ձեռքբերում;
• տվյալ որակով աշխատանքների/ծառայությունների կատարում.
• դեբիտորական պարտքերի ծավալի նվազում;
• հաջողություն դատավարություն;
• ռացիոնալացման առաջարկներ ներկայացնելը։

Գրեթե բոլոր այս ցուցանիշները կարող են սահմանվել թվային ձևաչափով, և պարգևները հաշվարկվում են որպես ձեռք բերված արժեքների որոշակի տոկոս: Այս համակարգը համապատասխանում է օբյեկտիվության և արդարության բոլոր պահանջվող չափանիշներին, որոնք որոշել են դրա կիրառման հաճախականությունը։

Համաշխարհային պրակտիկայի կառավարմանը մասնակցելու միջոցով արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգ կազմակերպելու համար ձևավորվել են մի քանի մեխանիզմներ։ Դրանցից մեկը մասնակցային կառավարման հայեցակարգն էր՝ հիմնված աշխատողի մասնակի ներգրավվածության վրա առանձին արտադրական գործընթացների կառավարմանը։ Սա մեծացնում է նրա հետաքրքրությունը ձեռնարկության ընդհանուր կատարողականի նկատմամբ: Ենթադրվում է, որ եթե աշխատողը կարող է ազդել սեփական աշխատանքային հոսքի կազմակերպման գործընթացի վրա, դա մեծացնում է նրա հետաքրքրությունն ու մոտիվացիան: Ձեռնարկությունները, որոնք իրականացնում են մասնակցային մոտեցում, գտնում են մի քանի ուղիներ՝ աշխատողին արտադրության կառավարման մեջ ներգրավելու համար.

• աշխատողը ինքնուրույն որոշում է իր կողմից առաջադրանքի կատարման հիմնական պարամետրերն ու պայմանները.
• աշխատողը ներգրավված է իր ղեկավարի կողմից կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացում.
• աշխատողը մասնակցում է արտադրանքի որակի վերահսկմանը և հնարավորություն է ստանում ինքնուրույն գնահատել իր աշխատանքի որակը.
• աշխատողը հնարավորություն է ստանում առաջ քաշել և իրականացնել իրագործման և նորարարական գաղափարներ։

Հայեցակարգը ստեղծվել է ամերիկացի գիտնականների կողմից 20-րդ դարի 60-ական թվականներին, այն ժամանակ, երբ հասարակության մեջ սկսեց ձևավորվել մտավոր կապիտալի արժեքի ըմբռնումը: Հայեցակարգը չի չեղարկում երկրորդ մոտեցումը, այն է, որ աշխատողի մասնակցությունը ձեռնարկության շահույթին իր գործունեության համար նյութական խթանների միջոցով: Միևնույն ժամանակ, նյութական վարձատրության հաշվարկման մեթոդը, որպես կատարողականի ցուցանիշներից մեկը, օգտագործում է աշխատողի ներգրավվածությունը կառավարման մեջ, նրա գործունեությունը և ստեղծագործական ներդրման չափը:

Երրորդ հայեցակարգը՝ մասնակցությունը ձեռնարկության կապիտալում, իր մարմնավորումն է գտել համաշխարհային մակարդակով, մինչդեռ Ռուսաստանում այն ​​դեռ իրականացվում է միայն բարձրագույն ղեկավարության մակարդակով։ Ժողովրդական ձեռնարկություններ, որը ստեղծված էր սեփականաշնորհման արշալույսին, գործնականում դադարեց գոյություն ունենալ, քանի որ բոլոր բաժնետոմսերը դարձան ձեռնարկատերերի սեփականությունը։ Միևնույն ժամանակ, որոշ ձեռնարկություններում կա մոտիվացիա տարբերակների տեսքով կամ ընկերությունում բաժնետոմս ձեռք բերելու հնարավորության դեպքում՝ հասնելով կամ որոշակի կատարողականի ցուցանիշներին, կամ ձեռնարկությունում որոշակի ժամանակահատվածում աշխատելուն: Կառավարիչն իրավունք ունի և՛ օգտվելու օպցիոնից՝ գնելով բաժնետոմսեր կանխորոշված ​​ցածր գնով, և՛ հրաժարվել դրանցից՝ որպես վարձատրություն ստանալով դրանց շուկայական արժեքը: Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, բաժնետեր դարձած թոփ-մենեջերները շատ ավելի ուշադիր են բաժնետոմսերի գնի աճի, ընկերության կապիտալիզացիայի և նրա շահութաբերության նկատմամբ: Մեխանիզմը կիրառվում է միայն խոշոր կորպորացիաների համար, որոնց բաժնետոմսերը վաճառվում են կազմակերպված շուկայում, ունեն իրենց արժեքը և բավականին իրացվելի են, հեշտությամբ վաճառվում են բաց շուկայում։ Մասնավոր ընկերությունների համար մոտիվացիայի օպցիոն համակարգը դառնում է միայն կոնֆլիկտների հիմք։

Մոտիվացիայի սկզբունքները

Մոտիվացիոն համակարգի ընտրությունը պետք է հիմնված լինի անձնակազմի խթանման համար պատասխանատու ստորաբաժանման կողմից իր հիմնական սկզբունքների ըմբռնման վրա, որոնց խախտումը նվազեցնում է գիտականորեն կառուցված ցանկացած համակարգի արդյունավետությունը: Այս սկզբունքներից.

• օբյեկտիվություն. Ցանկացած վարձատրություն պետք է հիմնված լինի ընդհանուր ձեռնարկության հաջողության մեջ աշխատողի ներդրման օբյեկտիվ գնահատման վրա: Օբյեկտիվության սկզբունքի խախտումը լուրջ դեմոտիվացնող գործոն կծառայի մյուս աշխատակիցների համար.
• կանխատեսելիություն և վերահսկելիություն: Ցանկացած աշխատող պետք է հասկանա, թե ինչ վարձատրություն է ստանալու իր իսկ ջանքերի արդյունքում։ Չպետք է լինի սուբյեկտիվ և անհաշվելի գործոններ, չպետք է լինեն անորոշ և կամավոր որոշումներ, անձնակազմի կամ ստորաբաժանումների գնահատման կախվածություն գնահատման գործունեություն իրականացնող ծառայությունների հետ հարաբերություններից.
• համարժեքություն. Աշխատավարձը պետք է համապատասխանի աշխատողի իրական աշխատանքային ներդրմանը, նրա որակավորմանը և ծախսած ջանքերին: Բացառվում են վարձատրության անհամաչափ բարձր կամ ցածր մակարդակները.
• արդիականություն. Վարձատրությունը պետք է տրամաբանորեն հետևի աշխատանքային ջանքերին, երկար ընդմիջումները զովացուցիչ ազդեցություն ունեն աշխատողների վրա, մինչդեռ վարձատրության երկար սպասելը, որը կիրառվում է որոշ ընկերությունների կողմից մեկից երեք տարի, միշտ չէ, որ բավարար միջոց կլինի արժեքավոր կադրեր պահելու համար.
• նշանակությունը։ Վարձատրության չափը պետք է աշխատողին իրական արժեք ապահովի.
• արդարություն և թափանցիկություն։ Աշխատակիցների վարձատրության բոլոր չափանիշները պետք է պարզ լինեն մյուս աշխատողների համար, ընդունելի և արդարացի նրանց տեսանկյունից:

Այս բոլոր սկզբունքների միայն համադրությունը կդարձնի մոտիվացիայի ժամանակակից համակարգը արդյունավետ ինչպես խոշոր կորպորացիայի, այնպես էլ մասնավոր, ընտանեկան ընկերությունում: Վարձատրության սկզբունքները պետք է սահմանվեն ներքաղաքականև հասանելի լինել անձնակազմի կողմից վերանայման համար:

Կադրերի մոտիվացիա հակաճգնաժամային կառավարման պայմաններում

Ճգնաժամը հնարավորություն չի տալիս իրականացնել մոտիվացիոն համակարգերի մեծ մասը, շատերը խոշոր ձեռնարկություններնույնիսկ իրենց կադրային ներուժը պահպանելու համար ստիպված են պետական ​​աջակցություն խնդրել, ինչպես, օրինակ, «ԱվտոՎԱԶ»-ը։ Երբ նույնիսկ ծախսերի մակարդակը նվազում է, անձնակազմին խթանելու համար ֆինանսական մոտեցումների կիրառումը գրեթե անհնար է դառնում։ Մասնակցային մեթոդը կամ կառավարման մեջ ներգրավվածության մեթոդը գործնականում դառնում է անձնակազմին մոտիվացնելու միակ միջոցը ճգնաժամային ժամանակահատվածում, որը կապված է վաճառքների անկման հետ: Օրինակ՝ ավտոմոբիլային արդյունաբերության ներկայիս վիճակը, որտեղ վաճառքի անկման պատճառով հզորությունները բեռնված են 40%-ից պակաս, իսկ գործարանները աշխատում են շաբաթական 2-3 օր։ Միևնույն ժամանակ, ավտոմոբիլային արդյունաբերության ձեռնարկությունները հաճախ քաղաք են ձևավորում, բացի այդ, հազարավոր աշխատողներ աշխատանք գտնելու տեղ չունեն։ Այս պայմաններում անհրաժեշտ է աշխատողներին ներգրավել կառավարման բովանդակալից որոշումներ կայացնելու մեջ: Սա մի կողմից թույլ է տալիս նրանց փոխանցել գործարանի կառավարման պատասխանատվության որոշ մասը, մյուս կողմից բարձրացնել իրազեկությունը և ընդգծել աշխատողի կարծիքի կարևորությունը ղեկավարության համար: Այս պայմաններում մասնակցային կառավարման իրականացման հիմնական մեխանիզմը դառնում է կոլեկտիվ պայմանագիրև արդյունաբերական համաձայնագրեր։

Միևնույն ժամանակ, հիմնական արտադրական գործընթացների համար պատասխանատու հիմնական աշխատողների պահպանումը ձեռնարկության ղեկավարության համար էական խնդիր է դառնում: Հաճախ ղեկավարությունը ընդունում է այն դիրքորոշումը, որ պայմաններում ժամանակակից շուկացանկացած աշխատողի համար փոխարինող գտնելու աշխատանքը հեշտ կլինի: Դա այդպես չէ, որակյալ կադրերը շատ քիչ են, հատկապես կապուտաչյաների շրջանում։ Երիտասարդների վերապատրաստման առաջնահերթությունների փոփոխությունը հանգեցրել է որակյալ աշխատողների իրական պակասի, ուստի ճգնաժամի դեպքում մոտիվացիոն քաղաքականության հիմնական խնդիրը պետք է լինի թիմի հմուտ աշխատանքային միջուկի պահպանումը: Միևնույն ժամանակ, ֆինանսական խրախուսման համակարգը պետք է կառուցվի մոտիվացիոն բաղադրիչի պահպանման սկզբունքով. աշխատավարձի ֆիքսված մասի նվազման դեպքում դրա բոնուսային բաղադրիչը, որը կախված է աշխատողի անձնական արդյունավետությունից, մնում է անփոփոխ: Անձնակազմը պետք է հստակ հասկանա, թե կազմակերպության շահույթում ինչ մասնաբաժին ունի իր վարձատրությունը, սա նրան բացատրություն է տալիս, թե ինչու այն չի գերազանցում որոշակի սահմանները։ Մոտիվացիոն համակարգի ցանկացած փոփոխություն պետք է քննարկվի աշխատակիցների հետ: Պետք է լայնորեն կիրառվեն ոչ նյութական խթանման մեթոդները, ինչպիսիք են պատվո տախտակները, գրանշանները, մասնագիտության մեջ լավագույնի կոչում շնորհելը և այլն: Չնայած խորհրդային անցյալի հետ կապերին, անձնական և կոլեկտիվ խրախուսման նման միջոցները ազդում են աշխատանքային ոգևորության մակարդակի և թիմում տիրող մթնոլորտի վրա:

Անձնակազմի մոտիվացիան տեղեկատվական հասարակության մեջ

Անձնակազմի շրջանառությունը՝ հաշվի առնելով սեփական ուժեղ կողմերը կիրառելու, նախագծերի կամ որակավորումների արագ փոփոխման բազմաթիվ տարբերակները, հնարավոր է կանխել միայն անձնական և գնահատման վրա մեծ ուշադրություն ուղղելով: բիզնեսի որակներըաշխատողին` խթանելով նրա մասնագիտական ​​աճը կոնկրետ ընկերությունում և աճի յուրաքանչյուր փուլը պարգևներով նշելով: Սեփական մշտական ​​առաջընթացը հասկանալը մասնագետին ստիպում է ոչ միայն գնահատել աշխատանքը, այլև փորձել հնարավորինս արագ աճել, մինչդեռ աճը կապված է եկամտի և այլ տեսակի նախասիրությունների հետ, որոնք ընկերությունը ստանում է իր գործունեությունից: Որոշ խոշոր ռուսական հոլդինգներ փորձում են իրենց մոտիվացիոն քաղաքականությունը կառուցել կադրերի բիզնես որակների իրական գնահատման համակարգի վրա։

Այս տեսական սկզբունքի վրա հիմնված մոտիվացիոն համակարգ ստեղծվել է նաև ԱՄՆ-ում 1950-ական թվականներին Էդվարդ Հեյի կողմից և կոչվել է «Hay Chart Profile Method»: Մոտեցումը հիմնված է աշխատանքի արժեքի արիստոտելյան հայեցակարգի վրա, այն ներառում է աշխատանքի արժեքի գնահատում յուրաքանչյուր պաշտոնի համար՝ միաժամանակ առաջարկելով գնահատականների կամ կոչումների որոշակի համակարգ:

Այս տեսության հիման վրա պաշտոնի արժեքը գնահատվում է հետևյալ չափանիշներով.

• գիտելիքների և իրավասության մարմին;
• նախաձեռնողականություն, ոչ ստանդարտ առաջադրանքներ լուծելու ունակություն;
• գործունեության և դրա հետևանքների համար պատասխանատվության մակարդակը.

Գործնականում ռուսական ընկերություններում գնահատման համակարգը վերածվում է ռուսական աշխատավարձի սանդղակի բացարձակ անալոգի, պաշտոնի կամ աշխատողի արժեքը չի փոխվում նրա որևէ գործողությունից, մինչդեռ դա հնարավոր չի դարձնում աշխատողին մոտիվացնել իր համար: իրական կատարումը: Հայի համակարգը պետք է առանց ձախողմանուղեկցել սերտիֆիկացում, որը գրեթե երբեք չի իրականացվում մշակման չափանիշների բարդության պատճառով. Ելնելով այս սկզբունքից՝ ավելի օբյեկտիվ է ստացվում չափելի տվյալների վրա հիմնված հիմնական ցուցանիշների համակարգը։

Ռուսական ձեռնարկությունների շարքում գնահատման համակարգը ներդրվել է «Ռուսալ» հոլդինգի որոշ դուստր ձեռնարկություններում (ալյումինի արտադրություն և որոշ այլ ակտիվներ): Քանի որ խումբը ներառում էր ձեռնարկություններ, որոնք տարասեռ էին իրենց անձնակազմի կազմով և կորպորատիվ մշակույթով, գնահատման համակարգը պետք է օգներ խմբի բոլոր ընկերությունների համար ստեղծել մոտիվացիայի միասնական կանոններ: Աշխատողների և վարչական մասնագիտությունների համար մշակվել են առանձին գնահատականներ, իսկ ղեկավարների համար ի հայտ է եկել գնահատականների իրենց համակարգը։ Հետաքրքիր լուծում էր այն, որ աշխատանքային մասնագիտությունների գնահատականները գնահատվում էին հետևյալ բնութագրերով.

• մասնագիտական ​​հմտություններ, փորձ և աշխատանքային երկարություն;
• անկախություն իրենց գործառույթների կատարման մեջ, հորիզոնական և ուղղահայաց կապեր ներգրավելու անհրաժեշտությունը.
• մտավոր գործունեության մակարդակը, ին այս դեպքըարտահայտված որակավորումների գնահատման մեջ.
• պաշտոնում աշխատանքային պայմանների վտանգավորության աստիճանը.

Չնայած չափանիշների ակնհայտ բարդությանը, համակարգը գործնականում չէր տարբերվում խորհրդային կարգերից, բայց դրա իրականացումը օգնեց վարչակազմին նվազեցնել լրացուցիչ վճարումների մակարդակը այն աշխատողներին, ովքեր իրենց որակավորումից ցածր աշխատանք էին կատարում: Առավել բախտավոր են եղել մասնագետներն ու միջին մենեջերները, ովքեր իրենց պաշտոնները գնահատելիս հաշվի են առնվել նրանց նախաձեռնության աստիճանը և ռացիոնալացման առաջարկների քանակը։ Բարձրագույն ղեկավարների համար հիմնական չափանիշը կառավարման որակն էր:

Յուրաքանչյուր դասարանի համար աշխատավարձի չափը 20%-ով կարգավորելու հնարավորությունը հնարավորություն տվեց այս համակարգին տալ արդյունավետության հարաբերական մակարդակ՝ միաժամանակ ստեղծելով աշխատողի մոտիվացիայի կողմնակալության և կախվածության զգալի գործոն ներկա իրավիճակից, այլ ոչ թե նրա անձնական ներդրումից:

Մոտիվացիոն համակարգերի զարգացում

Անկախ ձեռնարկության ներկայիս տնտեսական իրավիճակից, մոտիվացիոն համակարգը պետք է նախագծված լինի երկար ժամանակով և պայմանների հետագա փոփոխություններով ցանկացած ուղղությամբ: Մոտիվացիոն համակարգի փոփոխությունը, ինչպես նաև խաղի կանոնների փոփոխությունը թույլ չի տալիս անձնակազմին կենտրոնանալ ձեռնարկության զարգացման վրա և իրենց համար խնդիրներ դնել՝ կապված անձնական աճի հեռանկարների հետ: Այսպիսով, մոտիվացիոն համակարգ պետք է մշակվի ապագայի համար և հիմնված լինի առկա կադրերի վրա՝ առանց ապագայում անձնակազմի մի մասին փոխարինելու մտադրության:

Իրականացման առաջին փուլը ժամանակակից համակարգմոտիվացիան դառնում է դրա զարգացումը և ձևավորումը: Համակարգը պետք է հիմնված լինի ոչ այնքան տեսություններից մեկի, որքան ձեռնարկության և նրա անձնակազմի իրական տնտեսական վիճակի, հեռանկարների և սպառնալիքների վրա։ Դրա հետ միասին պետք է մշակվի մոտիվացիայի համակարգը աշխատանքային կոլեկտիվեթե ձեռնարկությունն ունի արհմիություն, ապա իր ներկայացուցիչների հետ միասին. Ստացված աշխատավարձի և մոտիվացիայի քաղաքականությունը պետք է ի վիճակի լինի դառնալ կոլեկտիվ բանակցությունների պայմանագրի մաս:

Երկրորդ փուլը լինելու է պլանավորումը և բյուջետավորումը: Բոլոր մոտիվացիոն վճարումները պետք է ունենան իրենց բյուջեի աղբյուրը, որը համապատասխանեցնում է տարածաշրջանը, բաժինը, արդյունաբերությունը ծախսերի ուղղությանը, կամ պետք է տրամադրվի խաչաձեւ ֆինանսավորման մեխանիզմ: Եթե ​​բյուջեի փոփոխությունը պահանջում է տնօրենների խորհրդի հաստատումը, ապա պլանավորման փուլում պետք է համապատասխան հիմնավորում պատրաստել: Չնայած բյուջեի հնարավորություններին, պետք է հաշվի առնել, որ մոտիվացիոն համակարգը պետք է համարժեք լինի մարզի աշխատաշուկայում առկա առաջարկներին։

Մոտիվացիոն համակարգի ներդրումն իրականացվում է կամ միանգամից ամբողջ ձեռնարկությունում, կամ առանձին, փորձառու ստորաբաժանումներում, որտեղ կարող եք ստուգել նոր մեխանիզմների արդյունավետությունը: Համակարգի ներդրումը կապված է գործող մեթոդներում և աշխատանքային պայմանագրերում փոփոխություններ մտցնելու հետ՝ այն հասցնելով աշխատողներից յուրաքանչյուրի ուշադրությանը։ Մոտիվացիայի ցանկացած համակարգ չի գործում՝ մնալով ստատիկ երևույթ, աշխատաշուկայում փոփոխություններին զուգահեռ անհրաժեշտ է ենթադրել դրա անհատական ​​պարամետրերի փոփոխություն, ուստի հիմնարար փաստաթղթերի հաստատման և դրանցում փոփոխություններ կատարելու մեխանիզմը պետք է ճկուն լինի։

Կատարման մոնիտորինգը համակարգի անհրաժեշտ տարրն է: Մոտիվացիոն համակարգ ստեղծելիս այն պետք է ներառի մեխանիզմներ, որոնք թույլ են տալիս որոշել դրա արդյունավետությունը, փաստացի ազդեցությունը ձեռնարկության հիմնական կատարողականի ցուցանիշների փոփոխության վրա: Կատարողականի գնահատումը պետք է իրականացվի ղեկավարությունից և մարդկային ռեսուրսներից բացի այլ ստորաբաժանման կողմից, նախընտրելի է ձեռնարկության ներքին աուդիտի գործառույթի կողմից:

Մոտիվացիայի ժամանակակից մոտեցումները ներառում են աշխատաշուկայի ներկա վիճակի և անձնակազմի աճի մշտական ​​մոնիտորինգ: Յուրաքանչյուր մարդ դառնում է անկախ արժեք, որի աճով շահագրգռված է ընկերությունը։ Հիմնական կատարողականի ցուցիչների, գնահատականների համակարգերի օգտագործումը մասնակցային մոտեցման հետ միասին մեծացնում է ընկերության մրցունակությունը ընդհանուր առմամբ շուկայում: