Shtëpi Manaferrat Lista e kompetencave profesionale dhe të përgjithshme. Klasifikimi i kompetencave të përgjithshme dhe profesionale në kuadër të zbatimit të fgos

Lista e kompetencave profesionale dhe të përgjithshme. Klasifikimi i kompetencave të përgjithshme dhe profesionale në kuadër të zbatimit të fgos

Në përputhje me kërkesat e Standardit Federal të Arsimit Shtetëror, studentët e institucioneve arsimore fillore dhe të mesme Arsimi profesional duhet të ketë kompetenca të përgjithshme dhe profesionale.

Paraqitja e standardit (2008) përcakton listat e mëposhtme kompetencat e përgjithshme të diplomuarit

- arsimi profesional fillor:

OK 2. Organizoni aktivitetet tuaja, bazuar në qëllimin dhe mënyrat për ta arritur atë, të përcaktuara nga udhëheqësi.

OK 3. Analizoni situatën e punës, kryeni kontrollin aktual dhe përfundimtar, vlerësoni dhe korrigjoni aktivitetet e tyre, jeni përgjegjës për rezultatet e punës së tyre.

OK 4. Kërkoni dhe përdorni informacionin e nevojshëm për kryerjen efektive të detyrave profesionale

- arsimi i mesëm profesional:

OK 1. Kuptoni thelbin dhe domethënien tuaj shoqërore profesionin e ardhshëm, tregoni një interes të vazhdueshëm për të.

OK 3. Zgjidh problemet, merr vendime në situata standarde dhe jo standarde, ji përgjegjës për to.

OK 5. Përdorni teknologjitë e informacionit dhe komunikimit në aktivitetet profesionale.

OK 6. Punoni në ekip, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin dhe klientët;

OK 7. Merrni përgjegjësi për punën e anëtarëve të ekipit (vartësve), për rezultatin e detyrës.



- arsimi i mesëm profesional ( nivel i ngritur):

OK 1. Kuptoni thelbin dhe rëndësinë shoqërore të profesionit tuaj të ardhshëm, tregoni një interes të qëndrueshëm për të.

OK 2. Organizoni aktivitetet tuaja, zgjidhni metodat dhe mënyrat e kryerjes së detyrave profesionale nga ato të njohura, vlerësoni efektivitetin dhe cilësinë e tyre.

OK 3. Zgjidh problemet, vlerëso rreziqet, merr vendime në situata jo standarde.

OK 4. Kërkoni dhe përdorni informacionin e nevojshëm për kryerjen efektive të detyrave profesionale, zhvillimin profesional dhe personal.

OK 5. Përdorni teknologjitë e informacionit dhe komunikimit në aktivitetet profesionale.

OK 6. Punoni në ekip, siguroni kohezionin e tij, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin, kolegët.

OK 7. Vendosni qëllime, motivoni aktivitetet e vartësve, organizoni dhe kontrolloni punën e tyre duke marrë përsipër përgjegjësinë për rezultatin e detyrave.

OK 8. Të përcaktojë në mënyrë të pavarur detyrat e zhvillimit profesional dhe personal, të angazhohet në vetë-edukim, të planifikojë me vetëdije zhvillimin profesional.

Në përputhje me nivelet e mësipërme të formimit të lëndës së veprimtarisë, listat e kompetencave të përgjithshme që të diplomuarit që kanë zotëruar bazën. program profesional në specialitetin profesional fillor, profesional të mesëm dhe profesional të mesëm (niveli i avancuar), duhet të plotësohen nga lista e kompetencave të konsideruara nga Zeer E.F.

Më e përpiluar në mënyrë harmonike është një listë e kompetencave të të diplomuarve të arsimit profesional (niveli i avancuar) që synon formimin e tipareve të personalitetit si pavarësia, lëvizshmëria dhe aftësia për të kryer aktivitete drejtuese.

Megjithatë, kjo listë kompetencash, si të tjerat, duhet të plotësohet me kompetenca që kontribuojnë në zhvillimin e cilësive krijuese të individit, si aftësia për të krijuar një produkt që dallohet nga risia, origjinaliteti, veçantia, si dhe kompetencë që zhvillon ndjeshmërinë estetike, ndjenjën e së bukurës në realitet, aftësinë për të zotëruar standardet. bukurinë dhe dizajnin, për të ndjerë bukurinë e produktit të krijuar të veprimtarisë profesionale..

Kompetenca e tillë si aftësia për të përdorur dokumentacionin normativ dhe ligjor sipas profesionit, SES sipas profesionit, për të marrë parasysh standardet dhe rregullat e sigurisë është një nga kompetencat kryesore rregullatore, është e nevojshme ta plotësoni atë me listat e kompetencave të përgjithshme të të diplomuarve të të dyjave. arsimin fillor profesional dhe arsimin e mesëm profesional.

Lista e kompetencave të një të diplomuari në arsimin fillor profesional, veprimtaria profesionale e të cilit lidhet kryesisht me zbatimin punë krahu, duhet plotësuar me kompetencë që zhvillon aftësitë sensoromotore (koordinimi i veprimeve, shpejtësia e reagimit, shkathtësia manuale, matja e syve, diskriminimi i ngjyrave etj.).

Lista e kompetencave të një të diplomuari të arsimit të mesëm profesional, veprimtaria profesionale e të cilit lidhet me manifestimin Kreativiteti, duhet të plotësohet me aftësinë për të gjeneruar të pazakontë, ide origjinale, devijojnë nga modelet tradicionale të të menduarit, gatishmëria për të inovuar.

Kompetencat e vetë-përmirësimit janë më të përfaqësuara në listën e kompetencave të një të diplomuari të arsimit të mesëm profesional (niveli i avancuar). Është e nevojshme të plotësohen listat e kompetencave të përgjithshme të maturantëve të arsimit fillor dhe të mesëm profesional me aftësi për të pasuruar kompetencën e tyre profesionale, për të qenë të gatshëm për formim të avancuar.

Është e mundur të kombinohen kompetencat OK 4 dhe OK 5 në një kompetencë sipas ngjashmërisë së detyrave të zgjidhura nga studentët në përputhje me këto kërkesa.

Në përputhje me llojet e kompetencave bazë, listat e kompetencave të përgjithshme të të diplomuarve që kanë zotëruar programin arsimor bazë në specialitet mund të klasifikohen si më poshtë:

Llojet e kompetencave Kompetencat (aftësitë) e një OJQ të diplomuar
Emocionalisht - psikologjikisht OK 1
OK 2 Të zhvillojë ndjeshmërinë estetike, të ndjejë bukurinë e produktit të krijuar të veprimtarisë profesionale.
Rregullatore OK 3 Organizoni aktivitetet tuaja bazuar në qëllimin dhe mënyrat për ta arritur atë, të përcaktuar nga kreu (GC 2)
OK 4 Përdorni dokumentacionin rregullator dhe ligjor sipas profesionit, GOST sipas profesionit, merrni parasysh standardet dhe rregulloret e sigurisë.
OK 5 Zhvillimi i aftësive sensoro-motore (koordinimi i veprimeve, shpejtësia e reagimit, shkathtësia manuale, matja e syve, diskriminimi i ngjyrave, etj.)
analitike OK 6 Analizoni situatën e punës, kryeni kontrollin aktual dhe përfundimtar, vlerësoni dhe korrigjoni aktivitetet e tyre, jeni përgjegjës për rezultatet e punës së tyre. (OK 3)
OK 7 Kërkoni dhe përdorni informacionin e nevojshëm për kryerjen efektive të detyrave profesionale (OK4), përdorni teknologjitë e informacionit dhe komunikimit në aktivitetet profesionale. (OK 5)
OK 8 Punoni si ekip, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin dhe klientët. (OK 6)
Krijues OK 9
OK 10 Pasuroni kompetencën tuaj profesionale, jini të gatshëm për zhvillim profesional.
Llojet e kompetencave Kompetencat (aftësitë) e maturantit të shkollës profesionale
Emocionalisht - psikologjikisht OK 1 Kuptoni thelbin dhe rëndësinë shoqërore të profesionit tuaj të ardhshëm, tregoni një interes të qëndrueshëm për të, pasuroni kompetencën tuaj profesionale... (OK1)
OK 2 Për të zhvilluar ndjeshmërinë estetike, një ndjenjë të bukurisë në realitet, për të zotëruar standardet e bukurisë dhe dizajnit, për të ndjerë bukurinë e produktit të krijuar të veprimtarisë profesionale.
Rregullatore OK 3 Organizojnë aktivitetet e tyre, zgjedhin metoda dhe mënyra të kryerjes së detyrave profesionale nga ato të njohura, vlerësojnë efektivitetin dhe cilësinë e tyre (OK 2).
OK 4
analitike OK 5 Zgjidhini problemet, merrni vendime në situata standarde dhe jo standarde, jini përgjegjës për to. (OK 3)
OK 6
Social - komunikues OK 7
OK 8 Punoni si ekip, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin dhe klientët. (OK6)
Krijues OK 9 Krijo një produkt që është i ri, origjinal dhe unik.
Kompetencat e vetë-përmirësimit OK 10 Merrni përgjegjësinë për punën e anëtarëve të ekipit (vartësve), për rezultatin e detyrës (OK7).
Llojet e kompetencave Kompetencat (aftësitë) e një të diplomuari në arsimin profesional (niveli i avancuar)
Emocionalisht - psikologjikisht OK 1 Për të kuptuar thelbin dhe rëndësinë shoqërore të profesionit tuaj të ardhshëm, për të treguar një interes të qëndrueshëm për të. (OK 1)
Rregullatore OK 2 Organizojnë aktivitetet e tyre, përcaktojnë metodat dhe mënyrat e kryerjes së detyrave profesionale nga ato të njohura, vlerësojnë efektivitetin dhe cilësinë e tyre (OK 2).
OK 3 Të përdorë sipas profesionit dokumentacionin normativ dhe ligjor, me profesion GOS, të marrë parasysh normat dhe rregullat e masave të sigurisë.
analitike OK 4 Zgjidhini problemet, vlerësoni rreziqet dhe merrni vendime në situata jo standarde. (OK 3).
OK 5 Gjeneroni ide të pazakonta, origjinale, devijoni nga modelet tradicionale të mendimit dhe jini të gatshëm për të inovuar.
Social - komunikues OK 6 Kërkoni dhe përdorni informacionin e nevojshëm për kryerjen efektive të detyrave profesionale, zhvillimin profesional dhe personal (OK 4), përdorni teknologjitë e informacionit dhe komunikimit në aktivitetet profesionale (OK 5).
OK 7 Punoni në një ekip, siguroni kohezionin e tij, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin, kolegët (GC 6).
Krijues OK 8 Krijo një produkt që është i ri, origjinal dhe unik.
Kompetencat e vetë-përmirësimit OK 9 Vendosni qëllime, motivoni aktivitetet e vartësve, organizoni dhe kontrolloni punën e tyre duke marrë përgjegjësinë për rezultatin e përfundimit të detyrave. (OK 7)
OK 10 Për të përcaktuar në mënyrë të pavarur detyrat e zhvillimit profesional dhe personal, të angazhoheni në vetë-edukim, të planifikoni me vetëdije zhvillimin profesional. (OK 8)

Listat e kompetencave profesionale të formuara midis të diplomuarve që kanë zotëruar programin kryesor arsimor në specialitetin e tyre, modeli i standardit supozohet të përshkruajë, bazuar në karakteristikat e profesioneve.

Le të japim një shembull të klasifikimit të kompetencave profesionale. Si shembull, le të shqyrtojmë listën e kompetencave profesionale të formuara tek studentët e Kolegjit Rajonal të Dizajnit dhe Shërbimit nga profesioni i "rrobaqepëses" dhe "dizenjatores së modës".

Kompetenca profesionale në profesionin e "rrobaqepëses"
- nevoja për një rrobaqepëse; - ndjeshmëri estetike, një ndjenjë e bukurisë gjatë krijimit të veshjeve; - Kompetenca sensoro-motore (aftësia për të koordinuar veprimet gjatë kryerjes së punës manuale dhe makinerike, diskriminimi i syrit, ngjyrave, etj.)
Kompetencat rregullatore - aftësia për të organizuar vendin e punës për të punuar në një makinë qepëse dhe me dorë; - aftësia për të ndjekur teknologjinë gjatë kryerjes së punës me dorë dhe me makinë: - të zgjedhë numrin e gjilpërave dhe fijeve në përputhje me llojin e pëlhurës; - të zgjedhë llojin e qepjes dhe shtresës së makinës në përputhje me qëllimin e njësisë së përpunimit; - mbushni makinën me fije ose mekanizëm të ushqimit të rrotullës; - për të përpunuar detajet e produktit: raft, mbrapa, mëngë, paneli i përparmë dhe i pasmë, buzë, jakë; - aftësia për të trajtuar njësitë dhe pjesët; - aftësia për të përdorur lloje të ndryshme të pajisjeve për punë të lagësht - ngrohjes: hekur, pres, bedel me avull-ajër, avullore; - aftësia për të kryer lloje të ndryshme të punës së lagësht - ngrohjes: hekurosje, hekurosje, hekurosje, shtypje, tërheqje, avullim, dublikim, shtypje; - për të bluar në mënyrë konstruktive - linja dekorative; - përpunoni feta, etj.
Kompetenca sociale - punë me informacion të veçantë për biznesin e qepjes; - të kuptuarit e terminologjisë profesionale;
Kompetencat analitike - aftësia për të lexuar diagrame; - të analizojë kartat e udhëzimeve; - të përcaktojë sekuencën e montimit të produktit; - vendosur regjimi i temperaturës pajisje gjatë kryerjes së punimeve të lagësht - nxehtësisë në përputhje me llojin e pëlhurës;
Kompetencat krijuese - përdorni pajisje për prodhimin e produkteve nga pëlhura moderne; - të përpunojë njësinë, pjesët e produktit nga pëlhura moderne;
Kompetencat e vetë-përmirësimit - kontrollon cilësinë e punës së kryer, duke identifikuar dhe eliminuar - defektet e identifikuara; - asimetria e rregullimit të pjesëve të vogla; - skajet e pabarabarta të pjesëve, qepjet përfundimtare, shtesat e tegelave, - lagështia e pamjaftueshme - trajtimi termik.
Kompetencat profesionale në profesionin "dizajnues - stilist"
Kompetenca emocionale - psikologjike - ndjeshmëri estetike, një ndjenjë e bukurisë gjatë krijimit të veshjeve; - kompetenca sensoromotore (aftësia për të koordinuar veprimet gjatë kryerjes punë projektimi, diskriminimi i syve, ngjyrave, etj.)
Kompetencat rregullatore - hiqni shenjat dimensionale; - të ndërtojë vizatime të bazës së strukturës; - kryej modelimin teknik; - kryeni llogaritjet teknike: përcaktoni konsumin e materialeve për produktin, zgjidhni llojin optimal të paraqitjes; - të bëjë një model eksperimental - të bëjë modele; - të hartojë dokumentacionin projektues dhe teknologjik; - plotësoni pasaportën e porosisë në përputhje me formularin; - harton dokumentacionin shoqërues për përpunimin teknologjik të produktit;
Kompetenca sociale - aftësia për të pranuar një porosi: për të vendosur kontakt me klientin; pajtohet me klientët specifikimet teknike për dizajnin e veshjeve; skico modelin; të përcaktojë numrin e elementeve ndërlikuese; - të përdorë teknologji të reja informacioni kur ndërton një vizatim të bazës së strukturës: Autocad, Assol CAD; - për të paraqitur projektin para interpretuesve, për të motivuar ekipin e interpretuesve për të zbatuar projektin: për të vërtetuar fizibilitetin e projektit, origjinalitetin, konkurrencën e tij, për të këshilluar mjeshtrat e punëtorisë eksperimentale për prodhimin e produktit, metodat të përpunimit teknologjik, dhe prodhimin e një sërë modelesh;
Kompetencat analitike - të përcaktojë kërkesat për një produkt të ri: konstruktiv, teknologjik, estetik; - të analizojë qëllimin e produktit që po zhvillohet, duke marrë parasysh strukturën dhe strukturën e materialeve të përdorura, teknologjitë e përpunimit, pajisjet e disponueshme; - të analizojë skicën e modelit me breza konstruktivë: siluetë, horizontale dhe vija vertikale, përmasat, forma dhe rregullimi i pjesëve; - të zgjedhin opsionet më racionale për zgjidhjet konstruktive të metodave kryesore të formësimit dhe përfundimit të detajeve, dizajnit të jashtëm të veshjeve;
Kompetencat krijuese - t'i ofrojë klientit modele në përputhje me drejtimin e modës, duke marrë parasysh vetitë e pëlhurës, karakteristikat e figurës; - të kryejë dizajnin e produktit, duke marrë parasysh vetitë e pëlhurave moderne; - të simulojë silueta të ndryshme rrobash dhe lloje të ndryshme mëngësh; - të zgjedhë variantin teknologjik optimal të zgjidhjes konstruktive të linjës së siluetit; - të zhvillojë modele dhe dizajne të produkteve të formave dhe prerjeve të ndryshme për prodhim masiv; - të përpilojë një familje modelesh bazuar në modelin origjinal; - të vlerësojë nivelin e risisë së produkteve të marra;
Kompetencat e vetë-përmirësimit - kontrolloni vizatimet e dizajnit të zhvilluara: gjatësinë e prerjeve të çiftëzimit, konjugimin e prerjeve të qafës, vrimat e krahëve, fundin, belin, mëngët, mëngët; - kontrolloni dhe rregulloni procesin e prodhimit: kontrolloni cilësinë e prerjes, kontrolloni cilësinë e rrobaqepësisë së produktit; vlerësoni prodhueshmërinë e dizajnit, kontrolloni konformitetin e produktit me mostrën e autorit, vlerësoni pamjen estetike të produktit, përmirësoni dizajnin e produktit në mënyrë që të zvogëloni defektet teknologjike.

Duke analizuar të dhënat për klasifikimin e kompetencave profesionale, mund të konkludohet se kompetencat rregullatore mbizotërojnë në strukturën e veprimtarisë së rrobaqepësit. Kur analizohen kompetencat profesionale të një stilisti-dizenjuesi i modës, kompetencat krijuese, sociale, analitike dhe kompetencat e vetë-përmirësimit dalin në plan të parë, ndërsa kompetencat rregullatore luajnë një rol më pak të rëndësishëm. Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje kësaj kur zhvillohen kompetencat themelore (të përgjithshme) te studentët në procesin arsimor dhe profesional.

Kjo nuk do të thotë që në trajnimin e një rrobaqepësie duhet t'i kushtohet vëmendje vetëm formimit të kompetencave rregullatore. Zhvillimi personal kërkon zhvillimin harmonik të të gjitha kompetencave, prandaj, duke iu nënshtruar formimit të detyrueshëm të kompetencave rregullatore, studentët e profesionit të rrobaqepësit duhet të zhvillojnë kompetenca të tjera, veçanërisht kompetenca krijuese dhe vetë-përmirësuese, pasi këto kompetenca nuk janë zhvilluar mjaftueshëm në të ardhmen profesionale. aktivitetet.

Kështu, klasifikimi i kompetencave të përgjithshme dhe profesionale na lejon të identifikojmë tiparet e vlerësimit të nivelit të formimit të lëndës së një veprimtarie të veçantë në procesin arsimor të institucioneve arsimore të arsimit fillor dhe të mesëm profesional.

12. Personaliteti i mësuesit, kompetenca bazë e mësuesit

13. Aktivitete mësimore universale

Koncepti, funksionet, përbërja dhe karakteristikat e veprimeve arsimore universale në nivelin e arsimit të përgjithshëm fillor
Zbatimi i vazhdueshëm i qasjes së aktivitetit synon rritjen e efikasitetit të arsimit, asimilimin më fleksibël dhe të qëndrueshëm të njohurive nga studentët, mundësinë e lëvizjes së tyre të pavarur në zonën e studiuar, një rritje të ndjeshme të motivimit dhe interesit të tyre për të mësuar.
Në kuadrin e qasjes së veprimtarisë, si veprime edukative të përgjithshme, konsiderohen përbërësit kryesorë strukturorë të veprimtarisë edukative - motivet, tiparet e përcaktimit të qëllimeve (qëllimi dhe objektivat arsimore), veprimet edukative, kontrolli dhe vlerësimi, formimi i të cilave është një. të komponentëve të suksesit të trajnimit në institucion arsimor.
Kur vlerësohet formimi i aktiviteteve edukative, merret parasysh specifika e moshës: një kalim gradual nga aktivitetet e përbashkëta të një mësuesi dhe një studenti në aktivitete të përbashkëta dhe në aktivitete të pavarura me elementë të vetë-edukimit dhe vetë-edukimit (në adoleshencën më të re dhe adoleshencë më e madhe).
Koncepti i "aktiviteteve të të mësuarit universal"
Termi "veprime edukative universale" nënkupton aftësinë për të mësuar, domethënë aftësinë e subjektit për vetë-zhvillim dhe vetë-përmirësim përmes përvetësimit të vetëdijshëm dhe aktiv të përvojës së re shoqërore.
Veprimet edukative universale si veprime të përgjithësuara u hapin studentëve mundësinë e një orientimi të gjerë si në fusha të ndryshme lëndore ashtu edhe në strukturën e vetë veprimtarisë arsimore, duke përfshirë ndërgjegjësimin për orientimin e tij të synuar, karakteristikat vlera-semantike dhe operacionale. Kështu, arritja e aftësisë për të mësuar presupozon zotërim të plotë nga studentët e të gjithë komponentëve të veprimtarisë arsimore, të cilat përfshijnë:

  • motive njohëse dhe edukative,
  • qëllimi mësimor, detyra mësimore, veprimtaritë dhe operacionet mësimore (orientimi, transformimi i materialit, monitorimi dhe vlerësimi).

Funksionet e veprimtarive të të mësuarit universal:

  • duke i siguruar studentit aftësinë për të kryer në mënyrë të pavarur veprimtari edukative, për të vendosur qëllime arsimore, për të kërkuar dhe përdorur mjetet dhe mënyrat e nevojshme për t'i arritur ato, për të monitoruar dhe vlerësuar procesin dhe rezultatet e aktiviteteve;
  • krijimi i kushteve për zhvillimin harmonik të personalitetit dhe vetërealizimin e tij bazuar në gatishmërinë për edukim të vazhdueshëm; sigurimin e asimilimit të suksesshëm të njohurive, formimin e aftësive, shkathtësive dhe kompetencave në çdo fushë lëndore.

Veprimet edukative universale janë të natyrës mbilëndë, meta-subjekt; të sigurojë integritetin e zhvillimit të përgjithshëm kulturor, personal dhe kognitiv dhe vetë-zhvillimit të individit; të sigurojë vazhdimësinë e të gjitha fazave të procesit arsimor; bazohet në organizimin dhe rregullimin e veprimtarisë së çdo studenti, pavarësisht nga përmbajtja e tij e veçantë.
Veprimet edukative universale sigurojnë fazat e zotërimit të përmbajtjes arsimore dhe formimin e aftësive psikologjike të studentit.
Llojet e veprimtarive mësimore universale
Si pjesë e llojeve kryesore të veprimtarive arsimore universale, mund të dallohen katër blloqe: personale, rregullatore(duke përfshirë edhe veprimet e vetërregullimit), informative dhe komunikues.

14. ECD personale, rregullatore dhe komunikuese

Veprimtaritë personale të të mësuarit universal të sigurojë orientimin vlera-semantik të nxënësve (aftësia për të ndërlidhur veprimet dhe ngjarjet me parimet e pranuara etike, njohja e normave morale dhe aftësia për të nxjerrë në pah aspektin moral të sjelljes) dhe orientim në rolet shoqërore dhe marrëdhëniet ndërpersonale. Në lidhje me aktivitetet edukative, duhet të dallohen tre lloje të veprimeve personale:

  • vetëvendosje personale, profesionale, jetësore;
  • do të thotë formimi, domethënë vendosja nga studentët e një lidhjeje midis qëllimit të veprimtarisë arsimore dhe motivit të tij, me fjalë të tjera, midis rezultatit të mësimdhënies dhe asaj që e nxit veprimtarinë, për hir të së cilës ajo kryhet;
  • orientimi moral dhe etik, duke përfshirë vlerësimin e përmbajtjes së asimiluar, i cili siguron një zgjedhje morale personale.

Aktivitetet rregullatore të trajnimit universal u mundësojnë studentëve organizimin e veprimtarive të tyre edukative. Kjo perfshin:

  • përcaktimi i qëllimeve si formulim i një detyre edukative bazuar në korrelacionin e asaj që tashmë dihet dhe asimilohet nga studentët dhe asaj që është ende e panjohur;
  • planifikimi - përcaktimi i sekuencës së qëllimeve të ndërmjetme, duke marrë parasysh rezultatin përfundimtar; hartimi i një plani dhe sekuencë veprimesh;
  • parashikimi - parashikimi i rezultatit dhe nivelit të asimilimit të njohurive;
  • kontrolli në formën e krahasimit të metodës së veprimit dhe rezultatit të tij me një standard të caktuar për të zbuluar devijimet dhe dallimet nga standardi;
  • korrigjim - duke bërë shtesat dhe rregullimet e nevojshme në planin dhe metodën e veprimit në rast të mospërputhjes midis standardit, veprimit real dhe rezultatit të tij, duke marrë parasysh vlerësimin e këtij rezultati nga studenti, mësuesi, shokët;
  • vlerësimi - nxjerrja në pah dhe të kuptuarit nga studentët e asaj që tashmë është përvetësuar dhe çfarë tjetër duhet të mësohet, ndërgjegjësimi për cilësinë dhe nivelin e asimilimit; vlerësimi i performancës;
  • vetë-rregullimi si aftësia për të mobilizuar forcën dhe energjinë, për përpjekjet vullnetare dhe për të kapërcyer pengesat.

Aktivitete mësimore universale komunikuese të sigurojë kompetencë sociale dhe të marrë parasysh pozicionin e njerëzve të tjerë, partnerëve të komunikimit ose aktiviteteve; aftësia për të dëgjuar dhe për t'u përfshirë në dialog; marrin pjesë në diskutimin kolektiv të problemeve; integrohen në një grup bashkëmoshatarësh dhe ndërtojnë ndërveprim dhe bashkëpunim produktiv me bashkëmoshatarët dhe të rriturit.
Veprimet komunikuese përfshijnë:

  • planifikimi i bashkëpunimit arsimor me mësuesin dhe bashkëmoshatarët - përcaktimi i qëllimit, funksioneve të pjesëmarrësve, mënyrave të ndërveprimit;
  • shtrimi i pyetjeve - bashkëpunimi proaktiv në kërkimin dhe mbledhjen e informacionit;
  • zgjidhja e konfliktit - identifikimi, identifikimi i problemit, kërkimi dhe vlerësimi i mënyrave alternative për zgjidhjen e konfliktit, vendimmarrja dhe zbatimi i tij;
  • menaxhimi i sjelljes së partnerit;
  • aftësia për të shprehur mendimet tuaja me plotësi dhe saktësi të mjaftueshme; zotërimi i formave monologe dhe dialoguese të të folurit në përputhje me normat gramatikore dhe sintaksore gjuha amtare, mjete moderne komunikimi.

15. UUD njohëse

Veprimtaritë e të mësuarit universal kognitiv përfshijnë: veprimet e përgjithshme edukative, edukative logjike, si dhe formulimin dhe zgjidhjen e problemit.
Veprimet e përgjithshme arsimore universale:

  • përzgjedhja dhe formulimi i pavarur i qëllimit kognitiv;
  • kërkimi dhe përzgjedhja e informacionit të nevojshëm;
  • strukturimi i njohurive;
  • ndërtimi i qëllimshëm dhe arbitrar i një fjalimi në formë gojore dhe të shkruar;
  • përzgjedhja e mënyrave më efektive për zgjidhjen e problemeve, në varësi të kushte specifike;
  • pasqyrimi i metodave dhe kushteve të veprimit, kontrolli dhe vlerësimi i procesit dhe rezultateve të veprimtarisë;
  • leximi semantik si kuptim i qëllimit të leximit dhe zgjedhja e llojit të leximit në varësi të qëllimit; nxjerrja e informacionit të nevojshëm; përcaktimi i informacionit parësor dhe dytësor; orientimi dhe perceptimi i lirë i teksteve të stileve artistike, shkencore, gazetareske dhe zyrtare-biznesore; të kuptuarit dhe vlerësimi adekuat i gjuhës së medias;
  • deklarimi dhe formulimi i problemit, krijimi i pavarur i algoritmeve për veprimtarinë në zgjidhjen e problemeve të natyrës krijuese dhe hulumtuese.

16. Njohuritë, aftësitë, aftësitë

17. Mësimi dhe zhvillimi

18. Parimet themelore të studimit të psikologjisë edukative

19. Probleme të psikologjisë edukative

20. Problem gatishmëri psikologjike fëmijë për të mësuar

21. Historia e psikologjisë edukative

22. Teoritë e të nxënit në Greqia e lashte(Platoni, Aristoteli)

Platoni
Platoni (rreth 427-347 p.e.s.) ishte studenti më i famshëm i Sokratit. Në fakt, Sokrati nuk shkroi kurrë një fjalë të vetme për filozofinë e tij, Platoni e bëri atë. Kjo është jashtëzakonisht e rëndësishme, pasi dialogët e hershëm të Platonit u krijuan prej tij kryesisht për të treguar qasjen e Sokratit ndaj dijes dhe ishin kujtime të një mësuesi të madh. Megjithatë, dialogët e mëvonshëm përfaqësojnë filozofinë e vetë Platonit dhe praktikisht nuk kanë asnjë lidhje me Sokratin. Platoni ishte aq i dëshpëruar nga ekzekutimi i Sokratit, saqë shkoi në mërgim të lirë në Italinë jugore, ku ra nën ndikimin e pitagorianëve. Ky fakt ishte i rëndësishëm për botën perëndimore dhe lidhet drejtpërdrejt me të gjitha fushat e epistemologjisë, përfshirë teorinë e të mësuarit, që kanë lindur që atëherë.
Pitagorianët besonin se marrëdhëniet numerike qeverisin universin dhe ndikojnë në botën e gjërave. Ata besonin se numrat dhe kombinimet e tyre të ndryshme ishin shkaku i ngjarjeve në botën fizike. Dhe të dyja ngjarjet, si vetë numri ashtu edhe fenomeni fizik i shkaktuar prej tij, ishin vërtet ekzistues. Për rrjedhojë, për pitagorianët, abstraktja ekzistonte objektivisht dhe kishte aftësinë të ndikonte në objekte fizike. Për më tepër, fenomenet fizike konsideroheshin vetëm si një manifestim i abstraktes. Megjithëse numrat dhe materia ndërveprojnë, ne e perceptojmë me ndihmën e shqisave tona, jo numrat. Kjo nënkupton një pamje dualiste të Universit, në të cilën një aspekt i tij mund të përjetohet në mënyrë empirike dhe tjetri jo. Pas këtyre ideve, pitagorianët bënë përparime të mëdha në matematikë, mjekësi dhe muzikë. Megjithatë, me kalimin e kohës, kjo prirje u shndërrua në një kult mistik dhe vetëm disa të zgjedhur mund të bëhen anëtarë të tij dhe të fitojnë mençurinë e tij. Platoni ishte një person i tillë. Dialogët e mëvonshëm të Platonit pasqyrojnë pranimin e plotë të universit dualist në të cilin besonin pitagorianët. Ai zhvilloi një teori të njohurive bazuar në nocionin pitagorian se ekzistenca e abstraktit është objektive dhe kuptimplote.

Aristoteli (348-322 pes), një nga dishepujt e Platonit, ishte i pari që ndoqi mësimet e Platonit dhe më vonë u largua pothuajse plotësisht prej tij. Dallimi kryesor midis dy mendimtarëve ishte marrëdhënia e tyre me informacionin shqisor. Për Platonin, kjo nuk ishte një pengesë e rëndësishme, dhe për Aristotelin, ishte baza e dijes. Falë qëndrimit të tij të favorshëm ndaj vëzhgimit empirik, Aristoteli grumbulloi një koleksion të gjerë faktesh rreth fenomeneve fizike dhe biologjike.
Megjithatë, arsyeja nuk u refuzua në asnjë mënyrë nga Aristoteli. Ai supozoi se perceptimet shqisore ishin vetëm fillimi i njohjes, atëherë mendja duhet të reflektojë mbi këto perceptime në mënyrë që të gjejë lidhjet logjike të fshehura në to. Ligjet që rregullojnë botën empirike nuk mund të njihen vetëm me ndihmën e informacionit ndijor, por duhet të zbulohen përmes të menduarit aktiv. Rrjedhimisht, Aristoteli besonte se njohuria fitohet nga përvoja shqisore dhe reflektimi.
Ekzistojnë dy dallime kryesore midis teorive të njohurive të Aristotelit dhe Platonit. Së pari, ligjet, format ose universalet që kërkonte Aristoteli nuk ekzistonin përveç mishërimit të tyre empirik, siç ishte rasti me Platonin. Ato ishin thjesht marrëdhënie të vëzhgueshme në mjedisin natyror. Së dyti, sipas Aristotelit, të gjitha njohuritë bazohen në përvojën shqisore. Për Platonin, natyrisht, nuk ishte kështu. Pikërisht për shkak se Aristoteli argumentoi se burimi i dijes është përvoja shqisore, ajo quhet empirikë.
Duke zhvilluar pikëpamjet e tij empirike mbi dijen, Aristoteli formuloi ligjet e shoqërimit. Ai tha se një përvojë ose kujtim i një objekti do të ngjallte kujtime të objekteve të ngjashme (ligji i ngjashmërisë), kujtime të gjërave të kundërta (ligji i kontrastit), ose kujtime të objekteve që fillimisht ishin të lidhur me atë objekt (ligji i afërsisë ). Ari Stotel gjithashtu vërejti se sa më shpesh dy fenomene të jenë pjesë e së njëjtës përvojë, aq më shumë ka të ngjarë që një ndërveprim ose kujtim i njërës prej këtyre ngjarjeve të ngjallë një kujtim të tjetrës. Më vonë në histori, ky model u bë i njohur si ligji i përsëritjes. Prandaj, sipas Aristotelit, përvoja shqisore krijon ide. Idetë e nxitura nga përvoja shqisore do të stimulojnë ide të tjera në përputhje me ligjet e ngjashmërisë, kontrastit, afërsisë dhe parimit të përsëritjes. Në filozofi, pozicioni se marrëdhëniet midis ideve mund të shpjegohen me ligjet e asociimit quhet asociacionizëm. Një shembull se si idetë lidhen përmes ligjit të fqinjësisë.
Përveç ngritjes së statusit të kërkimit empirik, Aristoteli kontribuoi në shumë mënyra në zhvillimin e psikologjisë. Ai shkroi historinë e parë të psikologjisë të quajtur De Anima. Ai shkroi shumë vepra mbi shqisat njerëzore, të cilave u atribuoi shikimin, dëgjimin, nuhatjen, shijen dhe prekjen. Ai dha një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e mëtejshëm të koncepteve të kujtesës, të menduarit dhe të mësuarit. Siç kemi vërejtur, parimet e tij shoqëruese të ngjashmërisë, kontrastit, afërsisë dhe përsëritjes u bënë më vonë baza e doktrinës së asociimit, e cila është ende pjesë e teori moderne të mësuarit. Duke marrë parasysh kontributin e tij kolosal në zhvillimin e shkencës, mund t'i falet atij që e vendos mendjen në zemër dhe e konsideron trurin si një sistem ftohës gjaku. Për ndikimin e madh të Aristotelit në teorinë e të mësuarit, Weimer (1973) tha:
Edhe me një reflektim për një moment ... do të bëhet e qartë se doktrinat e Aristotelit janë në thelb të epistemologjisë moderne dhe psikologjisë së të mësuarit. Përqendrimi i asociacionit si një mekanizëm i mendjes është aq përgjithësisht i pranuar, të paktën në lidhje me vëzhgimin, sa që asnjë teori mësimore e propozuar për diskutim në këtë shekull nuk ka dështuar të bazojë argumentet e saj në parimet asociative (fq. 18).
Me vdekjen e Aristotelit, zhvillimi i shkencës empirike u ndal. Në shekujt në vijim Kërkimi shkencor, drejtimi i të cilit u vendos nga mësimet filozofike të Aristotelit, nuk mori një vazhdimësi të Palaine të qytet-shteteve të lashta greke, bastisjet e barbarëve në Evropë (përhapja e krishterimit ndaloi zhvillimin e kërkimit shkencor mesjetës së hershme bazuar në mësimet e autoriteteve antike, në vend që të kërkonin ide të reja. Filozofia e Platonit pati një ndikim të madh në krishterimin e hershëm. Koncepti i njeriut, i cili mbizotëronte në atë kohë, përshkruhet kështu nga Marksi dhe Cronan-Hillix (1987): Njerëzit shiheshin si krijesa me shpirt dhe vullnet të lirë, gjë që i largonte ata nga ligjet e thjeshta natyrore dhe nënshtronte vetëm veten e tyre. vullnetin dhe, ndoshta, autoritetin e Perëndisë. Një krijesë e tillë me vullnet të lirë nuk mund të ishte objekt i kërkimit shkencor.

Fjalor - listë

kompetencat

1.Përvoja punë praktike
 1. Nuk ka përvojë praktike.
2. Përvoja praktike e punës është shumë e vogël dhe krejtësisht e pamjaftueshme për të përballuar punën.
3. Përvoja e punës praktike është e pamjaftueshme dhe ndodh, pengon përmbushjen me sukses të detyrave të caktuara.
4. Përvoja praktike e punës është e mjaftueshme për kryerje të kënaqshme të detyrave.
5. Zotëron përvojë pune të mjaftueshme praktike, e cila i mundëson të përballojë me sukses punën.
6. Zotëron përvojë të gjerë praktike, e cila i lejon atij të përballojë me sukses punën.
7. Posedon përvojë praktike jashtëzakonisht të gjerë, e cila i mundëson të përballojë me sukses punën.

2. Aftësi për të planifikuar punën
1. Nuk di të planifikojë edhe punë të thjeshta.
2. Planifikimi i dobët i punës.
3. Jo mjaftueshëm i mirë për të planifikuar.
4. Aftësia për të planifikuar punën zhvillohet në një shkallë mesatare, planet funksionojnë në mënyrë të kënaqshme.
5. Aftësi për të planifikuar punën në masën e nevojshme.
6. Planifikimi i mirë i punës.
7. Di në mënyrë perfekte të planifikojë punën.

3. Përzgjedhja dhe vendosja e personelit
1. Praktikisht nuk merret me përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit në departamentin e tij.
2. Angazhohen në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit vetëm herë pas here, shumë më rrallë se sa është e nevojshme për rastin.
3. Merret herë pas here me përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit, duke i kushtuar vëmendje të pamjaftueshme kësaj.
4. Çështjet e përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit janë zgjidhur në mënyrë të kënaqshme.
5. I heq vëmendjen e mjaftueshme përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit në njësinë e tij.
6. Merret sistematikisht me përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit në departamentin e tij.
7. Përgatit me kujdes çdo vendim personeli.

4. Aftësia për të përpunuar informacionin
1. Aftësia për të përpunuar informacionin praktikisht mungon. Letrat, vizatimet, dokumentet e nevojshme për punë mund të shtrihen në tavolinë për muaj të tërë.
2. Informacioni i marrë asimilohet dhe transferohet shumë ngadalë, dokumentet janë të panevojshme bajate.
3. Zakonisht është mjaft i ngadalshëm në marrjen, analizimin dhe transmetimin e informacionit, gjë që ndonjëherë ngadalëson punën e të tjerëve.
4. Aftësia për të përpunuar informacionin e nevojshëm për punë zhvillohet në një shkallë mesatare.
5. Zakonisht merr, analizon, transmeton, transmeton informacion me shpejtësinë e nevojshme për punë.
6. Aftësia për të përpunuar informacionin aktual është e zhvilluar mirë, gjë që ndihmon për të përballuar me sukses punën.
7. Përpunon jashtëzakonisht shpejt dhe me efikasitet informacionin e nevojshëm për punë.

5. Ushtroni të drejtat dhe kompetencat tuaja
1. Plotësisht nuk di dhe nuk di të përdorë të drejtat dhe pushtetin e tij
2. Përdor rrallë të drejtat dhe pushtetin e tij.
3. Ushtron të drejtat dhe kompetencat e tij në mënyrë të pamjaftueshme për punë.
4. Njeh të drejtat dhe kompetencat e tij, i përdor në mënyrë të kënaqshme në praktikë.
5. I njeh mirë dhe i përdor plotësisht të drejtat dhe kompetencat e tij, por nuk i kalon kurrë ato
6. Njeh mirë dhe plotësisht dhe i përdor plotësisht të drejtat dhe fuqitë e tij, ndonjëherë edhe paksa i tejkalon ato.
7. Ai i di në mënyrë të përsosur dhe i përdor plotësisht të drejtat dhe fuqitë e tij. Shpesh i tejkalon ato.

6. Njohuri për çështje teknike
1.Njohuri për probleme teknike praktikisht mungon, nuk e kupton fare këtë.
2. Njohja e çështjeve teknike është shumë sipërfaqësore, nuk kupton dokumentacionin teknik.
3. Njohuritë për çështjet teknike janë mjaft të kufizuara, është e vështirë të kuptohet dokumentacioni teknik.
4. Njohuri të çështjeve teknike të thellësisë mesatare, të kuptuarit e kënaqshëm të dokumenteve teknike.
5. Njohuritë për çështjet teknike janë të disponueshme në masën e kërkuar, njohës i mirë i dokumenteve teknike.
6.Njohuria e çështjeve teknike është solide, e thellë, e aftë për dokumente teknike.
7. Njohuri të shkëlqyera të çdo dokumenti teknik, pra ka njohuri jashtëzakonisht të thella për çështjet teknike.

7. Njohuri për çështje juridike
1. Praktikisht mungojnë njohuritë për çështje teknike, analfabetizëm i plotë juridik.
2. Njohja e çështjeve juridike është shumë sipërfaqësore, është e pamundur të zbatohet në praktikë.
3. Njohuritë për çështjet juridike janë mjaft të kufizuara, gjë që ndikon në zgjidhjen e çështjeve të ndryshme.
4. Njohja e çështjeve juridike është e mjaftueshme për të zgjidhur në mënyrë të kënaqshme çështjet e thjeshta juridike 5. Njohja e çështjeve juridike është e disponueshme në masën e nevojshme për punë, zgjidh mirë çështjet juridike.
6. Njohuritë për çështjet juridike disponohen në masën e nevojshme për punë, zgjidhin mirë çështjet juridike.
7. Njohës i përsosur në çdo çështje juridike, pasi ka njohuri jashtëzakonisht të thella.

8.NJOHURI EKONOMIKE.

1. Praktikisht mungojnë njohuritë ekonomike, analfabetizmi i plotë ekonomik.

2. Njohuri ekonomike shumë sipërfaqësore, është e pamundur të zbatohet në praktikë.

3. Njohuritë ekonomike janë mjaft të kufizuara, jo gjithmonë janë në gjendje të kuptojnë thelbin e dukurive dhe proceseve ekonomike.

4. Njohuritë ekonomike janë të mjaftueshme për të trajtuar në mënyrë të kënaqshme çështje të thjeshta ekonomike.

5. Ka njohuri ekonomike të nevojshme për punë, është e mirë në zgjidhjen e çështjeve ekonomike.

6. Njohuritë ekonomike janë solide, të thella, zgjidhin lehtësisht çështjet ekonomike në praktikë.

7. Njohuritë ekonomike jashtëzakonisht të thella, njohin mirë thelbin e proceseve dhe dukurive komplekse ekonomike.

9.NJOHURI PËR TREGTARE DHE FINANCIM

1. Njohuritë për tregtinë dhe financat praktikisht mungojnë, ai nuk e kupton fare këtë.

2. Njohuritë për tregtinë dhe financat janë shumë sipërfaqësore. Ato nuk mund të zbatohen në praktikë.

3. Njohuritë për tregtinë dhe financat janë mjaft të kufizuara, nuk mund të kuptojnë gjithmonë thelbin.

4. Njohuri për tregtinë dhe financimin e thellësisë së mesme, ka një ide dhe praktikisht zgjidh çështjet e vetëfinancimit, vetëfinancimit dhe qirasë.

5. Ekzistojnë njohuri dhe aftësi praktike të nevojshme për punë në trajtimin e çështjeve të tregtisë dhe financimit.

10.NJOHURI PËR ORGANIZIMIN DHE SHKALLA E PUNËS.

1. Njohuritë për organizimin dhe rregullimin e punës praktikisht mungojnë.

2. Njohuritë për organizimin dhe rregullimin e punës janë shumë sipërfaqësore. Ato nuk mund të zbatohen në praktikë.

3. Jo mjaftueshëm njohës i çështjeve të organizimit dhe rregullimit të punës, gjë që ndikon në praktikë.

4.. Njohuri për organizimin dhe rregullimin e punës me thellësi mesatare, zgjidh në mënyrë të kënaqshme pyetje të thjeshta mbi organizimin dhe rregullimin e punës.

5. Ekzistojnë njohuri dhe aftësi praktike të nevojshme për punë në zgjidhjen e çështjeve të organizimit dhe përcaktimit të shkallës së punës.

6.. Njohuritë për organizimin dhe rregullimin e punës janë të forta, të thella, zgjidhin lehtësisht çështjet e organizimit dhe rregullimit të punës në praktikë.

7. Kam një njohuri jashtëzakonisht të thellë për organizimin dhe rregullimin e punës dhe jam në gjendje të përkryer t'i përdor ato.

11. NJOHURI PËR ARRITJET MODERNE TË SHKENCËS, INXHINIERISË DHE TEKNOLOGJISË.

1Njohuritë në fushën e arritjeve moderne të shkencës, teknologjisë, teknologjisë praktikisht mungojnë, nuk ndjekin arritjet moderne.

2. Njohuritë në fushën e arritjeve moderne të shkencës, teknologjisë, teknologjisë janë shumë sipërfaqësore. Ato nuk mund të zbatohen në praktikë.

3. Nuk i njeh mjaft mirë arritjet moderne të shkencës, teknologjisë dhe teknologjisë.

4. njohuri në fushën e arritjeve moderne të shkencës, teknologjisë, teknologjisë së thellësisë së mesme, njohëse e kënaqshme në zhvillimet individuale moderne.

5. Njohuritë dhe aftësitë praktike të punës me makina moderne, proceset dhe teknologjitë.

6.Njohuritë në fushën e arritjeve moderne të shkencës, teknologjisë, teknologjisë janë të forta, të thella, lehtësisht të njohura në pajisjet, proceset dhe teknologjinë më moderne.

7.Njohuri jashtëzakonisht të thella, zgjidh në mënyrë të përsosur çdo çështje dhe kupton më së shumti mekanizma moderne, proceset dhe teknologjitë.

12.NJOHURI PËR TEORINË DHE METODAT E KONTROLLIT

1. Njohuritë në fushën e teorisë dhe metodave të menaxhimit praktikisht mungojnë, nuk njeh as teori, as metoda të menaxhimit.

2. Njohuritë në fushën e teorisë dhe metodave të menaxhimit janë shumë sipërfaqësore. Ato nuk mund të zbatohen në praktikë.

3. Jo mjaftueshëm njohës me teoritë dhe metodat e ndryshme të menaxhimit, gjë që ndikon në praktikë.

4. Njohuri në fushën e teorisë dhe metodës së kontrollit të thellësisë mesatare, të kuptuarit e kënaqshëm të metodave individuale të kontrollit.

5. Ka njohuri të nevojshme për punë në fushën e teorisë dhe aftësi praktike në aplikimin e metodave të ndryshme të menaxhimit.

6. Njohuritë në fushën e teorisë dhe metodave të menaxhimit janë solide, të thella, kuptojnë lehtësisht teorinë dhe metodat e menaxhimit, me sukses të zbatimit të tyre në praktikë.

7. Njohuritë në fushën e teorisë dhe metodave të menaxhimit janë të shkëlqyera, njohës të mirë të kësaj, i zbatojnë në mënyrë shumë efektive në praktikë.

13. NJOHURI PROFESIONALE.

1. Praktikisht mungojnë njohuritë profesionale.

2. Njohuritë profesionale janë sipërfaqësore, nuk kanë njohuritë e nevojshme profesionale.

3. nuk ka njohuri të mjaftueshme profesionale, gjë që ndikon në praktikë.

4. Njohuri profesionale të mjaftueshme për zgjidhje të kënaqshme të çështjeve praktike profesionale.

5. Ka njohuri të mjaftueshme profesionale për çështjet për punë.

6. Njohuritë profesionale janë solide, të thella, e bëjnë të lehtë për të kuptuar çështjet praktike profesionale.

7. Njohuritë profesionale janë jashtëzakonisht të thella dhe të gjera, të njohura mirë në shumë çështje praktike profesionale.

14. AFTËSI ORGANIZUESE

1. Aftësitë organizative praktikisht mungojnë.

2. Aftësitë organizative janë të zhvilluara dobët. Punën e organizuar e kryen me vështirësi dhe gabime.

3. Aftësitë organizative nuk janë të zhvilluara mirë. Jo gjithmonë mund të organizoni punën e njerëzve.

4. Aftësia organizative është e mjaftueshme për të adresuar në mënyrë të kënaqshme çështjet e organizuara.

5. Ka aftësitë e nevojshme organizative, mund të organizojë punën e njerëzve.

6. Një organizator i mirë, di të organizojë saktë dhe shpejt punën efektive të njerëzve.

7. Një organizator i madh është i shkëlqyeshëm në organizimin e punës efektive të njerëzve.

15. AFTËSIA PËR TË GJETË NJË RRUGË DALJE NË SITUATA STRESI

1. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese mungon.

2. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese është e zhvilluar dobët. Është e qartë se nuk ka karakter të mjaftueshëm për të gjetur një rrugëdalje.

3. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese nuk është zhvilluar mjaftueshëm. Ndonjëherë nuk ka karakter të mjaftueshëm për të gjetur një rrugëdalje.

4. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese është e zhvilluar mesatarisht. Nuk ka gjithmonë karakter të mjaftueshëm për të gjetur një rrugëdalje.

5. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese është e zhvilluar mirë. Më shpesh sesa jo, ka mjaft karakter për të gjetur një rrugëdalje.

6. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese është e zhvilluar mirë. Zakonisht ka mjaft karakter për të gjetur një rrugëdalje.

7. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese është shumë e zhvilluar. Ai ka një karakter të fortë dhe madje mund të dalë nga një situatë e pashpresë.

16. AFTËSI PËR ZGJIDHJE TË ÇËSHTJEVE TË FURNIZIMIT.

1. Në çështjet e ofertës nuk është aspak i orientuar.

2. Njohuri të dobëta për çështjet e furnizimit dhe nuk di të zgjidhë.

3. Nuk i njeh mjaftueshëm çështjet e furnizimit, vështirë se mund t'i zgjidhë vetëm disa prej tyre.

4. Njeh në mënyrë të kënaqshme dhe është në gjendje të zgjidhë çështjet e furnizimit.

5. Njeh mjaft mirë dhe është në gjendje të zgjidhë furnizime dhe zgjidh shumë prej tyre.

6. Njeh mirë dhe zgjidh me shkathtësi shumicën e çështjeve të prokurimit.

7. Njohuri të shkëlqyera për çështjet e furnizimit dhe është në gjendje t'i zgjidhë ato në mënyrë shumë inventive.

17. AFTËSITË UDHËHEQËSORE.

1. Aftësitë e lidershipit praktikisht mungojnë. Në mungesë të pushtetit zyrtar, ai nuk mund të organizojë dhe udhëheqë njerëzit.

2. Mungesa e qartë e aftësisë drejtuese.

3. Ndonjëherë ka mungesë të aftësive drejtuese për të organizuar punën me njerëzit.

4. Aftësitë e lidershipit janë të zhvilluara mesatarisht.

5. Aftësitë e lidershipit janë zhvilluar mjaftueshëm për të organizuar punën e njerëzve.

6. Zotëron aftësi të mira drejtuese.

7. Aftësi të jashtëzakonshme drejtuese. Edhe pa pasur pushtet zyrtar, ai e organizon punën në mënyrë perfekte.

18.AFTËSI PEDAGOGJIKE

1. Aftësia për mësimdhënie praktikisht mungon. Nuk di të inkurajojë apo ndëshkojë vartësit.

2. Aftësitë pedagogjike janë të zhvilluara dobët. Në fakt, ai nuk di të stimulojë siç duhet punën e vartësve.

3. Aftësitë pedagogjike nuk janë të zhvilluara mirë. Jo gjithmonë stimulon me kompetencë punën e vartësve.

4. Aftësitë pedagogjike zhvillohen në shkallë mesatare, stimulon në mënyrë të kënaqshme punën e vartësve.

5. Aftësitë pedagogjike zhvillohen në masën e nevojshme për punë. Stimulon me mjaft kompetencë punën e vartësve.

6. Aftësitë pedagogjike janë të zhvilluara mirë. Ai flet rrjedhshëm teknikat e inkurajimit dhe ndëshkimit dhe i zbaton me sukses në punë.

7. Aftësi të shkëlqyera në mësimdhënie. Ai flet rrjedhshëm metodat e edukimit të vartësve, i zbaton ato me shkathtësi në praktikë.

19 PAVARËSIA

1. Nuk mund të zgjidhë vetë çështje të thjeshta.

2. Është e qartë se i mungon pavarësia. Ka nevojë vazhdimisht për ndihmë, këshilla, udhëzime.

3. Ndonjëherë mungon pavarësia dhe më pas nevojitet ndihmë në punë.

4. Mbështetja te vetja është e zhvilluar mesatarisht.

5. Mbështetja te vetja është e zhvilluar mirë. Zgjidh shumë çështje që lidhen me punën.

6. Zotëron pavarësi të madhe në trajtimin e çështjeve që lidhen me punën.

7. Zotëron pavarësi të jashtëzakonshme në punë. Zgjidh të gjitha çështjet pa pritur ndihmën e askujt.

20. NIVELI I KULTURËS.

1. Niveli i kulturës është jashtëzakonisht i ulët, interesa dhe nevoja primitive.

2. Niveli i kulturës është mjaft i ulët.

3. Niveli i kulturës nuk është shumë i lartë.

4. ka një nivel mesatar kulture të natyrshme për shumë njerëz.

5. Zotëron një nivel mjaft të lartë kulturor.

6. Zotëron një nivel të lartë kulturor.

7. Zotëron një nivel shumë të lartë kulturor.

21. AFTËSIA PËR TË KUPTUAR ÇËSHTJEN E ÇËSHTJES.

1 Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes praktikisht mungon. Edhe një gjë e thjeshtë duhet shpjeguar shumë herë.

2. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes është e zhvilluar dobët. Shpesh, kur studion një çështje të caktuar, ai nuk mund të dallojë kryesoren nga dytësore.

3. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes nuk është zhvilluar mjaftueshëm. Kur studion këtë apo atë çështje, është e vështirë të dallosh kryesoren nga dytësore.

4. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes zhvillohet në mënyrë të moderuar, dallon në mënyrë të kënaqshme kryesoren nga dytësore në studimin e çështjeve të ndryshme.

5. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes zhvillohet mbi nivelin mesatar, mund të kuptojë shpejt një çështje të veçantë dhe të nxjerrë në pah gjënë kryesore.

6. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes është e zhvilluar mirë. Mund të kuptojë shpejt thelbin e çështjes dhe të dallojë nga dytësore.

7. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes është shumë mirë e zhvilluar. Ka një aftësi të jashtëzakonshme për të kuptuar në çast thelbin e çështjes, për të kuptuar menjëherë situatën, për të nxjerrë në pah gjënë kryesore.

22. AFTËSI PËR ZGJIDHJE TË PROBLEMEVE KOMPLEKSE.

1. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse praktikisht mungon. Mund të zgjidhë vetëm detyrat më primitive.

2. Aftësia për të zgjidhur detyra komplekse është e zhvilluar dobët, mund të kryejë vetëm detyra të thjeshta.

3. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse është e pazhvilluar për punën.

4. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse zhvillohet në mënyrë të kënaqshme.

5. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse është e mjaftueshme për punën.

6. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse është e zhvilluar mirë. Përballon punë me kompleksitet të lartë.

7. ka një aftësi të shkëlqyer për të kryer detyrat më të vështira.

23. STUDIMI PËR TË RI

1. Dëshira për të renë praktikisht mungon, ajo kundërshton çdo risi.

2. është skeptik për risitë dhe riorganizimet, përpiqet të qëndrojë larg tyre.

3. ndonjëherë mund të mbështesë një përpjekje të dobishme, megjithëse ai nuk e pëlqen veçanërisht atë.

4. I referohet inovacionit, riorganizimeve me mjaft qetësi.

5. Kërkon të mbështesë shumë përpjekje, risi dhe riorganizime.

6. Zakonisht ai është shumë i dhënë pas risive dhe riorganizimeve të ndryshme, dëshiron të jetojë dhe të punojë në një mënyrë të re.

7. Novator i madh. Ai është i sëmurë me shpirtin e tij nga e reja, nuk mund ta imagjinojë se si është e mundur të jetosh dhe të punosh në mënyrën e vjetër.

24. TË KENI MENDIM TË VET

1. Edhe për çështje të parëndësishme, ai nuk ka mendimin e tij.

2. Zakonisht shmang të shprehë mendimin e tij, qoftë edhe për çështje dytësore.

3. Rrallë shpreh mendimin e tij, edhe në ato raste kur e ka.

4. Veçanërisht shpreh mendimin e vet vetëm kur pyetet për të.

5.. Zakonisht shmang të shprehë mendimin e tij, ndonjëherë edhe në rastet kur ai nuk është i menduar mirë.

6. Shpreh shpesh mendimin e tij, edhe për çështje në të cilat nuk është shumë i përgatitur.

7. Kërkon të shprehë mendimin e tij për çdo çështje, madje edhe për ato që ai absolutisht nuk i kupton.

25. AFTËSI PËR TË SHIHUR PERSPEKTIN

1. Aftësia për të parë perspektivën mungon. Shih vetëm momentin aktual.

2. Aftësia për të parë perspektivën është e kufizuar. Çështjet aktuale janë aq urgjente sa nuk ka kohë për të parë në distancë, për të parë perspektivën.

3. Aftësia për të parë perspektivën nuk është zhvilluar mjaftueshëm për punë.

4 Aftësia për të parë perspektivën është e moderuar, siç është rasti me shumicën e njerëzve.

5. Sheh perspektivat në mënyrë të mjaftueshme dhe në kohën e duhur.

6. Ai sheh mirë dhe kupton të ardhmen, është në gjendje të parashikojë zhvillimin e ngjarjeve në të ardhmen në kohën e duhur.

7. Zotëron një aftësi të jashtëzakonshme për të parë të ardhmen dhe për të marrë masa paraprakisht, duke marrë parasysh zhvillimin e ngjarjeve të ardhshme.

26. AFTËSI PËR TË KUPTUAR NË NJERËZIT.

1. Plotësisht jo i aftë për njerëzit.

2. Është e qartë se nuk ka aftësi të mjaftueshme për të kuptuar njerëzit. Shpesh gabohen në vlerësimet e njerëzve.

3. Ndonjëherë nuk ka aftësi të mjaftueshme për të kuptuar njerëzit, ndonjëherë bën gabime në vlerësimet e njerëzve.

4. Aftësia për të kuptuar njerëzit shprehet në një shkallë mesatare.

5. Zakonisht ka aftësi të mjaftueshme për të kuptuar njerëzit. Rrallëherë bën gabime në vlerësimet e njerëzve.

6. Njohur mirë me njerëzit. Zakonisht nuk gabohen në vlerësimin e njerëzve.

7. Një psikolog i shkëlqyer. Ai është i aftë për njerëzit.

27. QËLLIMI.

1. Qellimi praktikisht mungon. Jeton pa një qëllim të caktuar, vetëm për sot.

2. Zakonisht ai nuk vendos ndonjë qëllim të largët në jetë, çdo plan zgjatet vetëm për muajin e ardhshëm.

3. Qëllimet e vendosura në jetë dhe në punë mund të quhen më tepër ëndrra, pasi ato janë joreale.

4. Herë pas here i vendos vetes synime për disa muaj jetë dhe përpiqet t'i përmbushë ato.

5. Vendos objektiva mjaft realiste të arritshme, zakonisht për vitin e ardhshëm të jetës.

6. Ka një sistem të qëllimeve të jetës taktike për vitet e ardhshme, tregon këmbëngulje të mjaftueshme për t'i arritur ato.

7. Qëllimi është jashtëzakonisht i zhvilluar. Ai i vendos vetes synime strategjike për jetën dhe qëllime taktike për vitet e ardhshme. Tregon këmbëngulje dhe zgjuarsi të rrallë për t'i arritur ato.

28. VENDIM.

1. Nuk ka vendosmëri, heziton dhe heziton për një kohë të gjatë para se të zgjidhë çështjen më të thjeshtë.

2. Përcaktimi është zhvilluar dobët. Është e qartë se ajo nuk është e mjaftueshme, ajo nuk mund të marrë një vendim në kohën e duhur.

3. Përcaktimi nuk është zhvilluar mjaftueshëm. Ndonjëherë ai nuk mund të marrë një vendim në kohën e duhur.

4. Përcaktimi zhvillohet në një shkallë mesatare. Vendosmëria nuk mjafton gjithmonë, por nuk mund të quhet e pavendosur.

5. Përcaktimi është zhvilluar mjaftueshëm. Më shpesh, ka mjaft vendosmëri edhe kur zgjidhen çështje mjaft të vështira.

6. Vendosmëria është shumë e zhvilluar. Merr vendime në kohën e duhur për çështje komplekse.

7. Vendosmëria është shumë e zhvilluar. Posedon shpejtësi të jashtëzakonshme në vendimmarrje.

29. PËRGJEGJËSIA PËR VENDIMIN DHE PERFORMANCËN E TIJ.

1. Praktikisht nuk ka asnjë përgjegjësi për vendimin dhe zbatimin e tij. Ai gjithmonë shmang marrjen e vendimeve të vetme, ka frikë të marrë përgjegjësi.

2. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij është e zhvilluar dobët, ka qartë mungesë përgjegjësie, prandaj zakonisht kërkon të mos vendosë asgjë vetë.

3. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij është e pazhvilluar

4. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij është e zhvilluar mesatarisht. Nuk ka gjithmonë përgjegjësi të mjaftueshme.

5. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij është e zhvilluar mirë. Më shpesh sesa jo, përgjegjësia është e mjaftueshme.

6. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij është e zhvilluar mirë. Merr përgjegjësi me dëshirë.

7. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij është zhvilluar shumë mirë. Shpesh merr përgjegjësi edhe kur nuk është e nevojshme.

30. REZISTENCA DHE REZISTENCA.

1. Këmbëngulja dhe këmbëngulja praktikisht mungon. Nuk mund të tregojë këmbëngulje dhe këmbëngulje në asnjë mënyrë për ta çuar çështjen deri në fund.

2. Është e qartë se nuk ka këmbëngulje dhe këmbëngulje të mjaftueshme për ta çuar çështjen deri në fund.

3. Ndonjëherë nuk ka këmbëngulje dhe këmbëngulje të mjaftueshme për ta çuar çështjen deri në fund.

4. Këmbëngulja dhe këmbëngulja janë zhvilluar mesatarisht.

5. Më shpesh, ka mjaft këmbëngulje dhe këmbëngulje për ta çuar çështjen deri në fund.

6. Posedon këmbëngulje dhe këmbëngulje të madhe, nuk i pëlqen të ndalet derisa çështja të përfundojë.

7. Posedon këmbëngulje dhe këmbëngulje shumë të madhe, nuk do të ndalet derisa të arrijë qëllimin.

33. VETËVLERËSIMI.

1. Vetëvlerësimi është jashtëzakonisht i ulët, gjithmonë nënvlerëson aftësitë dhe aftësitë e tyre.

2. Vetëvlerësim mjaft i ulët, shpesh nënvlerëson aftësitë dhe aftësitë e tyre.

3. Vetëvlerësimi është nën mesataren. Ndodh që ai të nënvlerësojë aftësitë dhe aftësitë e tij.

4. Vetëvlerësimi i nivelit mesatar. Ai e konsideron veten jo më keq, por jo më të mirë se shumica e njerëzve.

5. Vlerëson veten mbi mesataren. Ndonjëherë ai i mbivlerëson pak aftësitë dhe aftësitë e tij.

6. Vetëvlerësim i lartë. Tepër arrogant, shpesh mbivlerëson aftësitë dhe aftësitë e tij.

7. Vetëvlerësim shumë i lartë. Ai është jashtëzakonisht arrogant, vazhdimisht mbivlerëson aftësitë dhe aftësitë e tij.

34. PERFORMANCA, DISIPLINË

1. Zelli, disiplina praktikisht mungojnë. Kryen urdhra sipas gjykimit të tij, pa e konsideruar veten të detyruar.

2. Është e qartë se nuk ka zell dhe disiplinë të mjaftueshme, shpesh nuk zbaton urdhrat e menaxhmentit.

3. Ndonjëherë mungon zelli dhe disiplina, ndodh që ai të mos përmbushë porositë individuale, duke gjetur shpjegime të ndryshme për këtë.

4. Zelli dhe disiplina janë të zhvilluara mesatarisht.

5. Zell dhe disiplinë e mjaftueshme, përpiqet të zbatojë me saktësi urdhrat e menaxhmentit.

6. Zell dhe disiplinë e lartë, edhe në detajet më të vogla nuk dëshiron të devijojë nga urdhrat e menaxhmentit.

7. Zell dhe disiplinë shumë e lartë, çdo kërkesë nga menaxhmenti perceptohet si urdhër dhe pranohet për ta zbatuar, edhe nëse e sheh një vendim më racional.

35. KËRKESË PËR VETEN TUAJ.

1. Kërkesa ndaj vetes praktikisht mungon. I fal vetes çdo gabim dhe keqbërje.

2. Është e qartë se nuk ka mjaftueshëm vetëpërpikëri.

3. Ndonjëherë ka mungesë të vetëkërkimit.

4. Vetëkërkueshmëria shprehet në një masë mesatare.

5. Më shpesh është mjaft kërkuese nga vetja.

6. Ka kërkesa të larta për veten.

7. Jashtëzakonisht kërkues ndaj vetvetes, shqetësohet shumë për gabimet dhe keqbërjet e tij të vogla.

36. KOMUNIKIMI.

1. Izolimi i vazhdueshëm, përqendrimi në mendimet dhe ndjenjat tuaja e bën të vështirë gjetjen e një gjuhe të përbashkët me njerëzit e tjerë

2. Vështirësi në gjetjen e një gjuhe të përbashkët, por nuk di të fitojë njerëzit dhe të punojë me ta.

3. Aftësitë e komunikimit nuk zhvillohen mjaftueshëm për punë, nuk mund të fitojnë gjithmonë njerëzit dhe të gjejnë një gjuhë të përbashkët.

4. Aftësitë e komunikimit janë të zhvilluara mesatarisht. Edhe pse jo gjithmonë, ai mund të gjejë një gjuhë të përbashkët me njerëzit.

5. Shoqërueshmëria është mjaft e zhvilluar, në shumicën e rasteve mund të fitojë mbi njerëzit dhe gjen një gjuhë të përbashkët me ta.

6. Disponon me lehtësi njerëzit dhe gjen një gjuhë të përbashkët me të.

7. Di në mënyrë perfekte të fitojë njerëzit dhe të gjejë një gjuhë të përbashkët me ta.

37. TRAJNIM

1. Absolutisht i pa interesuar për të përmirësuar kualifikimet e tij, refuzon çdo formë arsimimi.

2. Zakonisht nuk janë të interesuar të përmirësojnë kualifikimet e tyre.

3. Pak është i interesuar për të përmirësuar kualifikimet e tyre dhe vetëm në format e arsimimit që janë të përshtatshme për veten e tyre.

4. Zhvillimin profesional e konsideron si të domosdoshëm për punë, megjithëse mëson pa shumë dëshirë.

5. Gati për formim të avancuar, duke studiuar me dëshirë në kurse, fakultete të ndryshme.

6. Përpiqet për formim të avancuar në forma të ndryshme, studion në mënyrë të pavarur, regjistrohet me dëshirë në kurse të ndryshme, fakultete etj.

7. Ai e konsideron kualifikimin e avancuar si detyrë të tij profesionale, është i angazhuar intensivisht në vetë-trajnim, është gjithmonë i gatshëm të studiojë në kurse të ndryshme fakultete etj.

38. AFTËSI PËR KRIJIMIN E MARRËDHËNIEVE BIZNESORE.

1. Absolutisht i paaftë për të krijuar marrëdhënie biznesi me ndërmarrje të tjera, si dhe me divizione të tjera të ndërmarrjes suaj.

2. Është e qartë se mungon aftësia për të krijuar marrëdhënie biznesi me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe me divizione të tjera të ndërmarrjes së tyre.

3. Ndonjëherë mungon aftësia për të krijuar marrëdhënie biznesi me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe me departamente të tjera të ndërmarrjes.

4. Aftësia për të vendosur marrëdhënie biznesi me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe divizione të tjera të ndërmarrjes së tyre, zhvillohet në një shkallë mesatare.

5. Aftësia për të vendosur marrëdhëniet e nevojshme afariste me ndërmarrjet dhe organizatat e tjera, si dhe me departamentet e tjera të ndërmarrjes.

6. Aftësia për të krijuar marrëdhënie të mira afariste me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe me departamente të tjera të ndërmarrjes.

7. Aftësia për të krijuar marrëdhënie të shkëlqyera biznesi me biznese dhe organizata të tjera, si dhe departamente të tjera të ndërmarrjes.

39. NDIHMË PËR PUNËS MOK.

1. Asnjëherë nuk ndihmon, madje ndërhyn në punën e punonjësve.

2. Nuk i pëlqen të ndihmojë shokët e punës nëse nuk sheh përfitime personale në këtë.

3. Zakonisht ai heziton të ndihmojë kolegët, nuk shkon të takojë ata që kanë nevojë për ndihmë.

4. Jo gjithmonë ofron ndihmë për kolegët e punës në disa raste mund të refuzojë ndihmën.

5. Zakonisht nuk i ndihmon kolegët nëse i drejtohen atij.

6. Ndihmon me dëshirë bashkëpunëtorët.

7. I pëlqen të ndihmojë pa interes bashkëpunëtorët, nuk kursen përpjekje dhe kohë për këtë.

40. KONSIDERIMI I INTERESAVE TË PUNONJËSVE.

1. Absolutisht nuk merr parasysh interesat e punonjësve, për hir të të tjerëve nuk do t'i shkaktojë vetes as një shqetësim të vogël.

2. Zakonisht nuk merr parasysh interesat e punonjësve.

3. Pak vëmendje i kushtohet interesave të punonjësve.

4. Zakonisht merr parasysh interesat e njerëzve të tjerë në moderim.

5. Veprimet tuaja zakonisht lidhen me interesat e të tjerëve.

6. Veprimet e tyre lidhen me interesat e njerëzve të tjerë në një masë të mjaftueshme.

7. Gjithmonë konsideroni interesat e njerëzve të tjerë.

41. AFTËSIA PËR TË MARRË KRITIKA.

1. Aftësia për të perceptuar kritikën praktikisht mungon. Ai e merr kritikën si një fyerje personale. Mund të ndjekë kritikën.

2. Është e qartë se i mungon aftësia për të perceptuar kritikën.Shpesh mbrohet kundër saj, edhe pse kjo nuk është e nevojshme.

3. Ndonjëherë aftësia për të perceptuar saktë kritikën mungon.

4. Aftësia për të perceptuar, kritika është e zhvilluar mesatarisht.

5. Më shpesh, ai është në gjendje të perceptojë saktë kritikat.

6. Di të perceptojë drejt kritikën. Zakonisht nuk mbrohen nga kritikat, edhe nëse nuk janë plotësisht objektive.

7. Ai gjithmonë i merr kritikat në një mënyrë biznesi, pa ankesa personale. Ai beson se kjo është vetëm për të mirën e kauzës.

42. DREJTËSIA.

1. Nuk ka drejtësi në marrëdhëniet me njerëzit e tjerë.

2. Ekziston një mungesë e qartë drejtësie ndaj njerëzve të tjerë.

3. Ndonjëherë ka mungesë drejtësie në marrëdhëniet me njerëzit e tjerë.

4. Drejtësia në marrëdhëniet me njerëzit e tjerë manifestohet po aq shpesh sa tek të tjerët.

5. Drejtësia në vlerësimin e njerëzve të tjerë zakonisht është e mjaftueshme.

6. Shpesh tregon drejtësi në vlerësimin e njerëzve të tjerë.

7. Tregon gjithmonë drejtësi në marrëdhëniet me njerëzit e tjerë.

43. PËRMBAJTJA E PREMTIMEVE TUAJA.

1. Vazhdimisht nuk i përmbush premtimet dhe as nuk përpiqet ta bëjë këtë. Kjo fjalë nuk do të thotë asgjë për të.

2. Shpesh nuk i mban premtimet dhe i zhgënjejnë njerëzit e tjerë.

3. Ndonjëherë nuk i mban premtimet.

4. jo gjithmonë i përmbush premtimet e veta, sidomos në raste të rëndësishme.

5. Përpiqet t'i përmbushë premtimet e tij, veçanërisht në raste të rëndësishme.

6. Zakonisht ai i mban premtimet dhe nuk i lëshon të tjerët.

7. Ai i mban gjithmonë premtimet e tij, nuk i zhgënjen njerëzit e tjerë, pasi e ka dhënë fjalën, e mban atë.

44. ZHVILLIMI PROFESIONAL DHE RRITJA E SHËRBIMIT TË PARAQITJES.

1. Në çdo mënyrë të mundshme ndërhyn në zhvillimin profesional dhe zhvillimin e karrierës së vartësve.

2. Parandalon formimin e avancuar dhe zhvillimin e karrierës së vartësve.

3. Zakonisht ka pak interes për zhvillimin profesional dhe zhvillimin e karrierës së vartësve.

4. Tregon njëfarë interesi për zhvillimin profesional dhe jo për zhvillimin e karrierës së vartësve.

5. Zakonisht tregon interes, si për zhvillimin profesional, ashtu edhe për zhvillimin e karrierës së vartësve.

6. Nxit, pengon zhvillimin profesional dhe zhvillimin e karrierës së vartësve.

7. Në çdo mënyrë të mundshme nxit, pengon përmirësimin e kualifikimeve dhe zhvillimin e karrierës së vartësve.

45. I MIRËSISHT DHE TAKTIK.

1. Mirësjellja dhe takti praktikisht mungon. Shpesh i pasjellshëm dhe pa takt ndaj njerëzve të tjerë.

2. Është e qartë se i mungon mirësjellja dhe takti në marrëdhëniet me njerëzit.

3. Ndonjëherë mungon mirësjellja dhe takti në marrëdhëniet me njerëzit.

4. Mirësjellja dhe takti në marrëdhëniet me njerëzit tregohen në një masë mesatare.

5. Zakonisht sillet me njerëzit me edukatë dhe takt.

6. Shpesh sillet me njerëzit me mjaft edukatë dhe takt.

7. Gjithmonë sillet me njerëzit jashtëzakonisht me edukatë dhe me takt.

46. ​​AFTËSI PËR TË MBROJTUR INTERESAT E KOLEKTIVE.

1. Asnjëherë nuk mbron interesat e ekipit, pasi ato nuk përkojnë me ato personale.

2. Shpesh nuk di si dhe nuk dëshiron të mbrojë interesat e ekipit.

3. Ai veçanërisht nuk përpiqet të mbrojë interesat e kolektivit, dhe ndonjëherë nuk di si ta bëjë këtë.

4. Jo gjithmonë di të mbrojë interesat e ekipit, megjithëse nuk mund të thuhet se nuk përpiqet ta bëjë këtë.

5. Zakonisht kërkon të mbrojë interesat e ekipit dhe di ta bëjë mjaft mirë.

6. Ai është i zoti në mbrojtjen e interesave të ekipit të tij, përpiqet t'i mbrojë ato edhe në situata ku ata nuk janë në rrezik.

7. Mbron interesat e ekipit më mirë se interesat e tij, ndërsa tregon shkathtësi, këmbëngulje dhe guxim të jashtëzakonshëm.

1. Nuk ka fokus te shkaku. Interesat janë gjithmonë në vendin e fundit për biznesin, ato mbahen mend vetëm kur është fitimprurës.

2. Përqendrimi në biznes shprehet dobët. Kur zgjidh çështje të caktuara, ai rrallë udhëhiqet nga interesat e çështjes.

3. Përqendrimi në shkakun nuk shprehet mjaftueshëm. Kur zgjidh çështje të caktuara, ai nuk udhëhiqet sa duhet nga interesat e çështjes.

4. Fokusi në biznes shprehet në një masë mesatare. Kur zgjidh çështje të caktuara, ai merr parasysh në mënyrë të moderuar interesat e çështjes.

5. Fokusi në biznes është mjaft i theksuar. Në shumicën e rasteve, kur zgjidh çështje të ndryshme, ai përpiqet të vazhdojë nga interesat e çështjes.

6. Përqendrimi në biznes është i shprehur fuqishëm. Kur zgjidh çështje të ndryshme, ai udhëhiqet vetëm nga interesat e çështjes.

48. PERFORMANCA.

1. Performanca është shumë e ulët. Punon shumë ngadalë, lodhet shpejt.

2.. Performanca është e ulët. Punon mjaft ngadalë, me pushime të gjata.

3.. Performanca është nën mesataren. Nuk funksionon shumë intensivisht.

4. . Performanca nuk është më e keqe se ajo e të tjerëve, funksionon me një intensitet të kënaqshëm.

5. . Performanca mbi mesataren. Punon me intensitet të mjaftueshëm.

6.. Kapaciteti i punës është i lartë, mund të punojë shumë më shpejt, më intensivisht dhe me efikasitet më të madh se shumica e njerëzve.

7. Performancë e mahnitshme, praktikisht për pak njerëz.

49. BIZNES.

1. Shkathtësia praktikisht mungon. Edhe pse puna prodhon shumë zhurmë dhe bujë, rezultatet janë shumë të ulëta.

2. Në punë mbizotëron shqetësimi, nxitimi si pasojë e punës është i parëndësishëm.

3. Shpesh në punë tregon nxitim dhe bujë, personalisht punon shumë, por rezultati është më i ulët se sa pritej.

4. Në punë është afarist dhe i saktë, edhe pse ndonjëherë nxiton dhe bujë pa nevojë.

5. Zakonisht punon pa nxitim dhe bujë, arrin në mënyrë efikase rezultatet e kërkuara.

6. Merret, të sakta, të mbledhura, arrin rezultate të mira për shkak të kujdesshmërisë së përpjekjeve të tij.

7. Ai arrin rezultate të rëndësishme në punë ekskluzivisht për shkak të efikasitetit, saktësisë dhe përqendrimit maksimal.

50. QËNDRIMI NDAJ PUNËS.

1. Nuk e pëlqen absolutisht punën dhe vuan prej saj.

2. Nuk i pëlqen puna e tij, nuk i pëlqen natyra dhe përmbajtja e saj.

3. Nuk më pëlqen shumë puna, megjithëse disa elementë të saj janë tërheqës.

4. Në përgjithësi, puna më pëlqen, megjithëse një pjesë të punës e bëj me kënaqësi.

5. Më pëlqen puna, e trajtoj me interes.

6. Më pëlqen shumë puna.

7. Ai e do shumë punën e tij, i kushton pothuajse të gjithë kohën e lirë.

51. PBAJTJA E DISIPLINËS DHE RENDIT.

1. Injoron disiplinën dhe rendin, edhe kur nuk është e nevojshme.

2. Nuk përpiqet të respektojë disiplinën dhe rendin e vendosur.

3. Shpesh zgjidh çështje personale dhe prodhuese në kundërshtim me disiplinën dhe duke anashkaluar normat e vendosura.

4. jo gjithmonë i përmbahet rreptësisht rendit të vendosur, gjen justifikime si shkelje të disiplinës.

5. Si rregull, kërkon të ruajë disiplinën dhe rendin.

6. Respekton rreptësisht disiplinën dhe rendin e vendosur.

7. Ai i përmbahet rreptësisht disiplinës dhe rendit të vendosur, kurrë nuk do ta shkelë atë.

52. BESIMI NË SUKSESIN FINAL TË BIZNESIT.

1. Nuk ka siguri për suksesin përfundimtar të çështjes. I bie duart në dështimin e parë.

2. Besimi në suksesin përfundimtar të çështjes është i dobët. Humbet besimi në sukses nëse fillon dështimi.

3. Besimi në suksesin përfundimtar të çështjes nuk shprehet mjaftueshëm. Në rast dështimesh, ai nuk mbetet gjithmonë i sigurt në suksesin përfundimtar të biznesit.

4. Besimi në suksesin përfundimtar të çështjes shprehet në nivelin mesatar.

5. Besimi në suksesin përfundimtar të biznesit është zhvilluar mbi mesataren. Nuk e humbet as në rast dështimi.

6. Nuk ka besim në suksesin përfundimtar të çështjes. Nuk e humbet as me një seri humbjesh.

7. Besimi në suksesin përfundimtar të biznesit është parimi i jetës. Dështimi vetëm e forcon vullnetin e tij për të fituar.

53. VETËDIJA E PËRDORIMIT PËR NDËRMARRJEN.

1. Kryerja e një detyre specifike, ai kurrë nuk mendon për përfitimet për ndërmarrjen.

2. Gjatë kryerjes së detyrave prodhuese, ata zakonisht nuk mendojnë për përfitimet e tyre për ndërmarrjen.

3. Beson se puna është tashmë e dobishme për kompaninë dhe kjo mjafton.

4. konsideron se puna jonë e mirë, tejpërmbushja e detyrave, sjell përfitime të mëdha për kompaninë.

5. Ai përpiqet të kuptojë domosdoshmërinë dhe dobinë për ndërmarrjen jo vetëm të rezultateve të punës, por edhe të pasojave të saj individuale.

6. Nuk kursen kohë dhe përpjekje për të përfunduar detyrat që janë të rëndësishme për kompaninë.

7. Interesat e ndërmarrjes janë gjithmonë të parat. Refuzon të kryejë një biznes me përfitim personal nëse dëmton ndërmarrjen.

54. QËNDRIMI NDAJ PUNËS SOCIALE.

1. Gjithmonë injoron çdo punë, qoftë edhe të thjeshtë sociale.

2. Nganjëherë dhe me ngurrim i angazhuar në punë sociale, më shpesh përpiqet ta shmangë atë.

3. Jo gjithmonë i angazhuar me dëshirë në punë sociale, i kushton pak vëmendje.

4. Punën sociale e konsideron si pjesë të veprimtarisë prodhuese dhe e përballon në mënyrë të kënaqshme.

5. I kushton punës sociale, si dhe punës industriale, kohë dhe vëmendje të mjaftueshme, e përballon mirë atë.

6. Shumë dhe me sukses të angazhuar në punë sociale.

7. Merret shumë me punë sociale dhe me dobi të madhe për veten dhe njerëzit.

55. STABILITETI I MORALITET.

1. Stabiliteti i moralit mungon. Nuk përputhet me kërkesat morale të shoqërisë.

2. Ka qartë mungesë të vlerave të qëndrueshme morale.

3. Ndonjëherë ka zbrazëtira të dukshme në edukimin moral.

4. Qëndrimi ndaj moralit dhe vlerave të shoqërisë është i njëjtë me atë të shumicës së njerëzve.

5. Karakterizohet nga stabiliteti moral, respektimi dhe respektimi i vlerave shoqërore.

6. Karakterizohet nga stabiliteti i lartë moral, respekti dhe respektimi i rreptë i vlerave shoqërore.

7.. Karakterizohet nga një stabilitet shumë i lartë moral, respekt dhe respektim shumë i rreptë i të gjitha vlerave shoqërore.

56. PASQYRTIMI ME POZICIONIN.

1. Nuk korrespondon me pozicionin e mbajtur dhe duhet të shkarkohet nga pozicioni i mbajtur.

2. Ai nuk korrespondon plotësisht me pozicionin e mbajtur dhe i nënshtrohet transferimit në një kategori ose klasë më të ulët të pozicionit me një rivlerësim brenda një viti.

3.. Përputhet me pozicionin e mbajtur, megjithatë, vëmendje duhet t'i kushtohet komenteve të bëra nga ekspertët. Transferimi në një klasë ose kategori pozicioni më të ulët.

Anna Sudak

# Nuancat e biznesit

Kuptimi i termave dhe shembuj të detajuar

Specialistët amerikanë në fushën e psikologjisë së punës janë mbështetës të qasjes "personale". Ato kufizojnë shtrirjen e konceptit të kompetencës profesionale qoftë nga tiparet e personalitetit ose nga njohuritë, aftësitë dhe aftësitë.

Duke lundruar në artikull

  • Përkufizimi i kompetencës
  • Lista e kompetencave profesionale
  • Modeli i kompetencës profesionale
  • Faktorët që formojnë modelin e kompetencës
  • Kompetenca e menaxherit
  • Çfarë cilësish duhet të ketë një menaxher shitjesh?
  • Çfarë cilësish duhet të ketë një menaxher i burimeve njerëzore?
  • Çfarë cilësish duhet të ketë një Menaxher Projekti?
  • Kompetenca e kreut
  • Vlerësimi i kompetencës

Në këtë artikull, ne do të shikojmë kompetencat e përgjithshme dhe personale të nevojshme për të arritur rezultate në biznes dhe karrierë. Le të flasim se çfarë cilësish duhet të ketë një drejtues për të marrë atë që dëshiron pa manipulime, stres dhe përpjekje.

Përkufizimi i kompetencës

Kompetenca profesionale është aftësitë dhe aftësitë e një punonjësi për të zgjidhur pyetje dhe probleme në fushën lëndore që i janë besuar.

Gjithashtu, ky koncept përdoret në vlerësimin e personelit dhe është një listë e cilësive të një punonjësi, një grupi njerëzish ose një kompanie.

Le ta ndajmë atë në tre grupe të kushtëzuara:

  1. Korporata. Njohuri të përgjithshme të kërkuara nga të gjithë punonjësit e organizatës.
  2. Menaxheriale. Njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për një grup njerëzish në pozicione drejtuese.
  3. Profil i ngushtë. Një grup cilësish të nevojshme për një punonjës specifik (grup punonjësish) për të zgjidhur problemin e synuar. Shembuj: autori i kopjimit, menaxheri i shitjeve, projektuesi i faqosjes, e kështu me radhë.

Lista e kompetencave profesionale

Pavarësisht nga pozicioni dhe paga, një person duhet të ketë tre aftësi themelore:

  • edukative dhe njohëse. Punonjësi është i detyruar të mësojë gjëra të reja, të përmirësojë aftësitë teorike dhe praktike. Lexoni literaturë të specializuar, merrni pjesë në trajnime. Zakonisht, kompania ofron një bazë të përshtatshme për zhvillimin e personelit, ose kërkon ndihmë nga një qendër e kompetencës profesionale;
  • informative. Punonjësi është i detyruar të jetë në gjendje të gjejë, analizojë, përpunojë informacionin e nevojshëm për punë;
  • komunikues. Punonjësi duhet të jetë në gjendje të komunikojë me ekipin dhe klientët. Punoni si ekip për të marrë rezultate të shkëlqyera.

Modeli i kompetencës profesionale

Modelet e kompetencës profesionale janë njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për të kryer një punë të caktuar. Të ndarë në pesë grupe:

  • personale;
  • sociale;
  • organizative;
  • administrative;
  • teknike.

Kur zhvilloni një model të kompetencës profesionale për biznesin, duhet të kuptoni se duhet të jetë:

  • strukturuar;
  • e thjeshtë dhe e drejtpërdrejtë;
  • përshtatur me kërkesat e një kompanie të caktuar për të cilën është duke u zhvilluar.

Ju mund të krijoni një model të vetëm për të gjithë punonjësit me ndryshime për pozicionet drejtuese. Në fund të fundit, ato përfshijnë zbatimin e detyrave administrative dhe menaxhuese në një masë më të madhe, dhe funksionale në një masë më të vogël.

Falë pranisë së një dokumenti të tillë, do të jetë shumë më e lehtë të plotësohen vendet e lira në kompani, pasi vendet e punës do të zënë njerëz që plotësojnë kërkesat e paracaktuara dhe të menduara dhe janë në gjendje të rrisin efikasitetin e procesit të punës. .

Është më mirë që menjëherë t'ia delegoni detyrën e zhvillimit të kërkesave profesionale një specialisti të brendshëm të burimeve njerëzore. Dhe për t'u përfshirë drejtpërdrejt në mbylljen e pozicioneve drejtuese, zgjidhni më të mirën nga më të mirat dhe krijoni një ekip ëndrrash për zhvillimin dhe shkallëzimin e biznesit.

Por nëse doni të kontrolloni procesin nga fillimi në fund, duhet të kuptoni se si krijohet ky apo ai model. Zhvillimi i tij përfshin fazat e mëposhtme:

  1. Planifikimi i projektit. Në këtë pikë, ju vendosni qëllime të qarta dhe përshkruani rezultatet (të dëshiruara) të së ardhmes. Kjo fazë mund të quhet "Përshtatja" e njohurive, aftësive dhe aftësive të përshtatshme. Një model i ndryshëm është zhvilluar për çdo pozicion.
  2. Formimi i një ekipi projekti. Për të shmangur rënien nën stereotipa dhe klishe, vlera e çdo artikulli në shkallën e aftësive duhet të justifikohet.
  3. Analiza. Në këtë fazë mblidhet informacioni dhe analizohet rezultati i punës së secilit punonjës.
  4. Punimi i niveleve të modelit. Identifikohet kompetenca kryesore dhe numri i niveleve në të cilat përfshihet.
  5. Formimi i kërkesave për punë. Vlefshmëria e draftit të profilit të kompetencës është testuar.
  6. Analiza e ekzekutimit të testit dhe puna me gabimet.
  7. Nisja e projektit të rishikuar.

Faktorët që formojnë modelin e kompetencës

Një numër i madh faktorësh ndikojnë në formimin e një modeli kompetence, por vetëm dy prej tyre janë vendimtarë. Le të flasim për këtë.

Pajtueshmëria me planin për formimin e kërkesave dhe besueshmërinë e fakteve të përdorura. Gjëja më e rëndësishme në këtë proces është kontributi i secilit punonjës individual në zhvillimin e kompanisë. Nëse kjo nuk merret parasysh gjatë formimit të listës së kërkesave profesionale dhe personale, atëherë nuk ka kuptim të niset ky projekt, pasi ai do të bëhet thjesht një formalitet i kotë burokratik.

Vlera dhe shpërblimi i vazhdueshëm i dijes dhe përvojës. Kompania duhet të kuptojë se nëse e merr vetëm atë, efikasiteti i personelit do të ulet, motivimi dhe dëshira për të dhënë më të mirën do të zhduket, dhe kjo do të çojë në mënyrë të pashmangshme në një ulje të performancës së ndërmarrjes. Prandaj, puna nuk duhet vetëm të paguhet, por të shpërblehet me shpërblime shtesë materiale dhe jomateriale. Kompania duhet të investojë në zhvillimin dhe trajnimin e stafit në mënyrë që të marrë rezultate që tejkalojnë pritjet.

Në çdo rast, kërkesat për menaxherin e projektit do të ndryshojnë nga kërkesat për personelin e përfshirë në prodhim. Prandaj, modeli i kompetencës formohet për rrethana specifike.

Kompetenca e menaxherit

Sipas ekspertëve, sot ekzistojnë 533 modele kompetencash, por me kusht ato ndahen në dy lloje:

  1. teknike. Cilësitë e nevojshme për të kryer një punë të caktuar.
  2. të sjelljes. Cilësitë personale që kontribuojnë në rritjen e efikasitetit të punës.

Çfarë aftësish dhe cilësish duhet të ketë një person në këtë pozicion për ta sjellë kompaninë në një themel nivel të ri zhvillim, dhe me të të përmirësoni karrierën tuaj?

Për të filluar, një menaxher është një koncept shumë i gjerë për t'u përcaktuar model specifik kompetencat. Prandaj, ne do të përpiqemi të analizojmë se cilët menaxherë hasen më shpesh në biznesin modern dhe të përcaktojmë "paketën e kërkesave" optimale për secilën prej tyre.

Çfarë cilësish duhet të ketë një menaxher shitjesh?

Janë 10 cilësi themelore që zotëron një specialist i kësaj fushe.

  1. Kuptimi i teknologjive për zgjerimin e bazës së klientëve. Shitësi është i detyruar të njohë psikologjinë e klientit, nevojat dhe dëshirat e tij.
  2. Njohuri teknika efektive shitjet. Ai njeh disa teknika shitjeje dhe i kombinon me mjeshtëri në varësi të situatës. Ai nuk bërtet blej, nuk shtyp. Prandaj, ai gjithmonë tejkalon planin mujor.
  3. Përvoja. Shpesh, shumë kompani shikojnë përvojën e mëparshme të punës. Ata kërkojnë karakteristika dhe konfirmime të tjera të aftësive. Por ata gjithmonë harrojnë një gjë: ajo që i përshtatet në mënyrë të përkryer njërit mund të shkatërrojë imazhin e tjetrit. Prandaj, nuk duhet t'i kushtoni shumë vëmendje kësaj pike. Më mirë t'i jepni punonjësit një shans për të provuar veten duke folur me një klient "test" ose hartoni një provim që do të vërtetojë informacionin nga CV dhe pyetësori.
  4. Dëshira për t'iu përkushtuar profesionit. Në shitje ka shumë “kalimtarë” që shkojnë në punë se nuk marrin askund. Është e kuptueshme që ata nuk qëndrojnë për një kohë të gjatë në kompani. Qarkullimi i personelit formohet dhe ju, si pronar i kompanisë, humbisni shumë para për kërkimin dhe trajnimin e personelit.
  5. Shoqërueshmëria. Një person, vetëm duke hapur gojën e tij, magjeps. Nuk ka rëndësi kush: rekrutuesi, ju, klientët tuaj. Një shitës i vërtetë duhet të jetë në gjendje të gjejë gjuhën e përbashkët me të gjithë. Dhe jo vetëm të flisni mirë, por të dëgjoni dhe dëgjoni bashkëbiseduesin.
  6. Aftësia për të aplikuar mjetet e shitjes në praktikë. Për shembull, mjeti i vetëm i kompanisë suaj në arsenalin tuaj është një zbritje. Dhe, sigurisht, punonjësi që shet duhet të jetë në gjendje ta përdorë atë në mënyrë të tillë që të ketë një fitim. Për të llogaritur një kuptim të specifikave të shitjeve të një shitësi, kërkojini atij një detyrë të thjeshtë: një klient ka kërkuar një zbritje që kompania nuk mund t'i japë. Si të dilni nga kjo situatë duke bërë një shitje dhe duke mos humbur një klient? Një shitës vërtet me përvojë, të cilit i është dashur të punojë me zbritje, do t'ju ofrojë 3 deri në 10 zgjidhje për situatën dhe njëra do ta shënojë atë si optimale.
  7. Aftësia për të zgjidhur konfliktet. Kjo aftësi vlerësohet veçanërisht. Sepse janë të paktë ata që dinë ta zbusin konfliktin në atë mënyrë që t'i shesin edhe produktin më të shtrenjtë një klienti të zemëruar. Për më tepër, blerësi do të kthehet përsëri dhe përsëri.
  8. Analiza e potencialit të klientit. Sigurisht, askush nuk mund të identifikojë menjëherë potencialin e klientit. Por për një shitës me përvojë, mjafton të dëgjojë disa vërejtje për të krijuar një portret të klientit sa më afër realitetit.
  9. Punoni me kundërshtime. Një shitës i vërtetë është gjithmonë në maksimumin e tij, sepse ai di të shesë atë që i nevojitet një personi këtu dhe tani për të zgjidhur problemin e tij ose për të kënaqur nevojat e tij. Ballafaqimi me kundërshtimet është baza pa të cilën përparimi në karrierë është i pamundur.
  10. Aftësia për të gjetur një gjuhë të përbashkët me klientët VIP. Ndodh që klientët duan shumë, dhe gjithçka sepse ata me të vërtetë nuk duan asgjë. Vetëm se për momentin ata kanë para shtesë dhe kërkojnë opsionet më të mira për investimet e tyre, të cilat do të sjellin dividentë në planin afatgjatë: moral, mendor apo financiar. Këtu zakonisht shitësit aplikojnë të gjitha aftësitë, pasi klientët VIP janë shtylla kurrizore e të gjithë biznesit.

Shumë kompani besojnë se ju mund të mësoni këdo të shesë, kështu që ata nuk kanë ndonjë kërkesë të veçantë për kandidatët. Por më kot. Jo të gjithë mund të shesin. Nëse nuk keni prirjet dhe aftësitë, thjesht do të humbni energjinë, kohën dhe paratë tuaja në stërvitje dhe rezultatet nuk ka gjasa t'ju kënaqin.

Shitësi është një thesar për kompaninë, një minierë ari që sjell para. Prandaj, kur zgjidhni njerëz të tillë, është e rëndësishme të dalloni talentin dhe ta motivoni siç duhet për të marrë rezultate maksimale.

Çfarë cilësish duhet të ketë një menaxher i burimeve njerëzore?

Për të filluar, le të hedhim një vështrim të shpejtë se çfarë bën një menaxher i burimeve njerëzore.

  • Kontrolli i tregut të punës dhe monitorimi i pagave.
  • Kërkimi, përzgjedhja e personelit për të plotësuar nevojat e ndërmarrjes, krijimi i një rezerve personeli.
  • Krijimi i një sistemi jomaterial motivimi për punonjësit e ndërmarrjes.
  • Zhvillimi i kulturës së korporatës dhe monitorimi i respektimit të saj.
  • Përshtatja e personelit.
  • Trajnimi.
  • Konsulencë për punonjësit.

Bazuar në këtë listë, kërkesat për njohuri dhe aftësi praktike në një kompani të caktuar ndryshojnë ndjeshëm, por ekzistojnë dispozita të përgjithshme (kompetencat bazë të një menaxheri të burimeve njerëzore) që janë të pranishme në të gjitha modelet, përkatësisht:

  • Rekrutuesi duhet të dijë, kuptojë dhe kuptojë cilësitë profesionale ah, të cilat duhet të zotërohen nga kandidatët për këtë apo atë pozicion.
  • Një rekrutues duhet të jetë në gjendje të komunikojë me njerëzit.
  • Inspektori i personelit duhet të kuptojë psikologjinë, sociologjinë dhe të ketë një ide për ndikimin e disa faktorëve të sjelljes në rezultatin e punës.
  • Një person që mban pozicionin e një rekrutuesi duhet të njohë plotësisht bazën legjislative të punës dhe ndërlikimet e procesit të punës.

Çfarë cilësish duhet të ketë një Menaxher Projekti?

Secili punonjës ka specifikat e veta të punës. Menaxherët e projektit nuk bëjnë përjashtim. Çfarë aftësish duhet të kenë njerëzit e këtij profesioni?

  • Aftësitë e menaxhimit. Drejtues projekti - drejtues. Prandaj, ai thjesht duhet të jetë një lider dhe të jetë në gjendje të menaxhojë proceset dhe njerëzit.
  • Aftesi komunikimi. Kjo është gjithashtu një aftësi e kërkuar, pasi një projekt është një punë ekipore. Dhe në procesin e nisjes së tij, ju duhet të komunikoni me njerëzit: punonjësit, klientët, menaxhmentin.
  • Ndjenja e mirë e humorit. Aftësia për të qenë edhe shef edhe mik i mirë është e paçmueshme. Dhe nuk ka asnjë mënyrë pa humor në biznes.
  • Trajnim i vazhdueshëm dhe futja e njohurive të reja. Kompania vlerëson punonjësit që dinë të përdorin mjete të provuara të menaxhimit të projektit. Por ka edhe më shumë nga ata që kanë njohuri në fusha të ngjashme.
  • Zbatimi i kulturës së korporatës. Menaxheri i projektit është një nga hallkat kryesore të ekipit, ndaj duhet të merret jo vetëm me nisjen dhe zhvillimin e projekteve, por edhe t'i kushtojë vëmendje "klimës" brenda ekipit.
  • Shkathtësi negociuese. Aftësia për të vepruar me fakte, për të bërë pazare dhe për të gjetur kompromise.
  • Njohuri të plota të hierarkisë së korporatës dhe autoritarizmit. Menaxhimi i kompanisë është fuqia. Secili nga eprorët ka një autoritet që ka një ndikim të drejtpërdrejtë në vendimmarrje në një proces të caktuar strukturor. Menaxheri i projektit është një lloj lidhjeje që lidh menaxhmentin e lartë me interpretuesit. Prandaj, është e rëndësishme që ky person të ketë tolerancë dhe të dijë të përcjellë me kompetencë pikëpamjet e njërës palë te tjetra.
  • Zgjidhja e konflikteve. Aftësia për të lëmuar skajet e vrazhda është një domosdoshmëri.
  • Aftësitë e shitjes. Kuptimi i audiencës së synuar është thelbësor. Prandaj, është e domosdoshme ta njohësh atë.
  • Menaxhimi i ndryshimit. Çdo kompani po ndryshon vazhdimisht. Ky proces është i pashmangshëm, ndaj duhet të pajtoheni me të dhe ta pranoni. Në këtë rast, detyra e drejtuesit është t'i përcjellë këto ndryshime tek punonjësit me sa më pak rezistencë dhe t'i zbatojë ato sa më pa dhimbje.
  • Jini gjithmonë në trend. Ju duhet të njihni tregun, ta monitoroni atë dhe të jeni të informuar për produktet e reja në mënyrë që t'u jepni klientëve më të mirën.

Kompetenca e kreut

Udhëheqësi i çdo lidhjeje është një person me një karizëm të theksuar dhe aftësi për të rritur, "përfunduar" dhe udhëhequr njerëz. Ai duhet të ketë njohuri të thella teorike dhe praktike, si dhe të ketë një nivel të lartë aftësish profesionale. Ai është i detyruar të frymëzojë repartet për arritje të reja me shembullin e tij. Cilat tipare kryesore japin një mësues të klasës, ne do t'i analizojmë tani.

  • Njohuri dhe profesionalizëm. Kushdo që zë një pozicion të lartë nuk duhet të jetë në gjendje të nisë dhe konfigurojë procese individuale, por të kuptojë thelbin e tyre në planin afatgjatë. Njohuria është e rëndësishme për një person në një pozicion drejtues.
  • Forca e shpirtit dhe niveli i lartë i vetëorganizimit. Nëse shefi është i dobët dhe nën ndikimin e vartësve, nuk di të kuptojë situatën dhe ta shohë atë në të gjitha rrafshet, ai nuk ka vend në karrigen e drejtorit.
  • Njohuri nga ekonomia. Lideri duhet të dijë se çfarë janë qarkullimi, fitimi, lista e pagave, ROI, EBITDA, etj.
  • Përdorimi i mjeteve analitike dhe monitorimit të tregut. Për të llogaritur situatën aktuale dhe për të përcaktuar të ardhmen e kompanisë. Ju nuk mund të bëni pa të.
  • Planifikimi. Është e rëndësishme që gjithmonë të keni një plan të qartë veprimi dhe disa të pakta rezervë në rast të forcës madhore.
  • Organizimi i rrjedhës së punës. Kjo përfshin: vendosjen e detyrave, reagimet nga punonjësit, gjetjen e zgjidhjeve dhe kompromise optimale, aftësinë për t'u përgjigjur shpejt, për t'iu përshtatur situatës dhe për të marrë vendime.
  • Arritja e qëllimit. Vendosni një qëllim - e arriteni atë me energji dhe kosto minimale financiare. Ky artikull përfshin gjithashtu menaxhimin e kohës dhe vetë-menaxhimin.
  • Aftësitë e menaxhimit. Lideri duhet të frymëzojë dhe motivojë punonjësit për të përmbushur një qëllim të përbashkët.
  • Aftësitë oratorike. Shefi duhet të jetë në gjendje të flasë saktë, të përcjellë saktë informacionin te njerëzit dhe të jetë përgjegjës për fjalët.
  • Cilësitë personale. Një person në një pozicion drejtues duhet të jetë pozitiv, fleksibël dhe i përgjegjshëm. Të zhvillojë dhe organizojë zhvillimin e punonjësve. Bëhu lojtar i ekipit dhe lider në të njëjtën kohë.

Vlerësimi i kompetencës

Një rekrutues është përgjegjës për rekrutimin, përshtatjen, trajnimin dhe konsultimin e punonjësve. Dhe tani le të flasim se cilat metoda përdoren për të vlerësuar personelin që vjen (duke punuar) në një kompani të caktuar.

  1. Certifikimin. Përshkrimi i procesit të kalimit të certifikimit vendoset mbi supet e menaxherit, pasi është ai që vendos se për çfarë punonjësish ka nevojë kompania e tij për zhvillim dhe shkallëzim. Përpilohet një dokument i veçantë, në të cilin përshkruhen detajet: çfarë njohurish teorike duhet të ketë një kandidat për një pozicion të caktuar. Çfarë aftësish praktike duhet të keni për të punuar në një ndërmarrje e kështu me radhë. Vlerësimi i kompetencës, në këtë mënyrë, përfshin edhe rekomandimet dhe konfirmimin e arritjeve profesionale nga punët e kaluara, rezultatet e aktiviteteve brenda kompanisë. Punonjësit që punojnë në ndërmarrje deri në një vit, gratë shtatzëna dhe drejtuesit e lartë nuk kalojnë certifikimin.
  2. Qendra e vlerësimit (qendra e ndihmës). Kjo është një njësi që nxjerr informacion në lidhje me arritjet personale dhe në karrierë të çdo punonjësi. Duke përdorur këtë metodë, hartohet një raport krahasues se si stafi përmbush qëllimet dhe politikat e kompanisë. Vlerësimi kryhet në tre faza:
    Përgatitore. Faza në të cilën përcaktohen qëllimet e vlerësimit dhe modeli i tij për secilin punonjës specifik.
    Zhvillimi dhe testimi i procedurës, duke përfshirë përdorimin e teknikave në praktikë.
    Zhvillimi i rasteve, lojërave dhe ushtrimeve asistent qendror. Raportimi dhe komentet për të dëshmuarit.
  3. Duke testuar. Për këtë lloj vlerësimi përdoren teste psikologjike dhe profesionale.
  4. Duke intervistuar. Metoda e intervistës quhet sesion pyetje-përgjigje. Kryer në një formë të lirë për të identifikuar reagimin e aplikantit ndaj pyetjeve të caktuara. Por ka edhe modele të strukturuara intervistash. Riprodhimi i sjelljes në një situatë pune stresuese nga përvoja e mëparshme e një punonjësi të mundshëm konsiderohet më efektive.
  5. Vlerësimi ekspert i personelit. Për vlerësimin janë të përfshirë ekspertë që kanë njohuri në këtë fushë dhe kanë një kuptim të thellë të kompetencave menaxheriale. Ekziston një vlerësim i brendshëm i punonjësit, i cili përbëhet nga mendimet e drejtuesve të menjëhershëm dhe kolegëve të testuesit. Ekziston një vlerësim i jashtëm, i cili përfshin ekspertë të jashtëm.
  6. Lojëra biznesi. Është një simulim i një situate pune shpesh sfiduese në të cilën një punonjës shfaq potencial, tolerancë ndaj stresit dhe aftësi për zgjidhjen e problemeve.

Në secilën metodë vlerësimi, janë të rëndësishme: thjeshtësia, besueshmëria e skemës, mirëkuptimi dhe besimi i ndërsjellë midis të gjithë pjesëmarrësve në proces.

Siç mund ta shihni, kompetenca në një fushë të caktuar është një kombinim i cilësive personale dhe profesionale që kontribuojnë në rritjen tuaj.

Për të përfituar sa më shumë nga veprimet tuaja, mos u ndalni me kaq. Përpiquni të jeni më të mirë. Por bëjeni në mënyrë të ekuilibruar që puna të mos jetë një faktor rëndues, por një kënaqësi.

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS

FEDERATA RUSE

UNIVERSITETI FEDERAL BALTIK

ME EMRI ME IMMANUIL KANT

Instituti i Drejtësisë

Kompleksi edukativo-metodik për disiplinën

"Problemet aktuale të së drejtës tregtare dhe tregtare"

për studentë në drejtimin 40.04.01.68 Jurisprudencë

program master

"E drejta e biznesit, e drejta tregtare"

1 kurs 1 semestër kohë e plotë të mësuarit

Kaliningrad 2014

Fletë miratimi

Përpiluar nga: Shefi i Departamentit të së Drejtës Biznesore, Kandidati i Drejtësisë, Profesor i Asociuar Nilov Konstantin Nikolaevich

VKM u diskutua dhe u miratua në një mbledhje të Departamentit të së Drejtës Biznesore

Procesverbali nr _______ "___" __________________ 2014

Shef i Departamentit: _________ / Nilov K.N ../

Menaxher i PLO: ________ / Ezhova T.G. /

KMB është miratuar nga këshilli metodologjik i Fakultetit Juridik të IKBFU. I. Kanta

Procesverbali nr. _______ "___" ___________________ 20 ____

Kryetari i Këshillit Metodologjik: __________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Aprovoj"

Dekani i Fakultetit Juridik ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Aprovoj"

Kreu i departamentit programet arsimore

Zhitinevich D.G.

Kryetari i Këshillit të Ekspertëve ____________________ / _____________ /


NJËSIA E PLANIFIKIMIT PROGRAMOR

1.1. Shënim shpjegues ………………………………………………… .. 4

1.2. Plani tematik ……………………………………………………… 7

1.4. Temat e pavarura, teste dhe abstrakte .. …………. katërmbëdhjetë

1.5. Pyetje për kontrollin afatmesëm dhe përfundimtar. ………………………. 18

1.6. Kriteret për vlerësimin e njohurive……………………………………………………..… .. 29

1. 8. Lista e kryesore dhe literaturë shtesë, dokumente rregullatore, praktikë arbitrazhi …………..…………….….………………... 34

NJËSIA ARSIMORE-METODOLOGJIKE ..................... 40

2.1. Pjesa teorike …………………………………………………………. 40



2.2. Punëtori …………………………………………………………… .. 79

2.4. Fjalori …………………………………………………….………. 114

NJËSIA E KONTROLLIT DIAGNOSTIK …………………… ..… 124

3.1. Kompleksi artikuj testues ………………………………………..… 124

3.2. Pyetje për përgatitjen e provimeve .. ………………………………… .. 131

BLLOKU I MATERIALIT POPULLOR-DIDAKTIK ……… ..…. 135

Prezantimet

Skemat

NJËSIA E PLANIFIKIMIT PROGRAMOR

Shënim shpjegues

Shënimi i kursit

Në përputhje me Standardin Federal të Arsimit Shtetëror të Arsimit të Lartë Profesional (FSES HPE) në drejtimin e trajnimit 40.04.01.68 Jurisprudencë (kualifikim (gradë) "Master") disiplinë akademike“Problemet aktuale të sipërmarrjes” është disiplina e pjesës bazë të ciklit profesional të disiplinave.

Niveli i parë Përgatitja e studentëve, e nevojshme për studimin e suksesshëm të disiplinës, kërkon arsim të lartë (bachelor, specialist). Studenti duhet të njohë dispozitat kryesore të disiplinave të tilla të studiuara si pjesë e programit të trajnimit bachelor (specialist), si teoria e shtetit dhe e së drejtës, ekonomia, procesi i arbitrazhit, e drejta e biznesit, e drejta civile, të cilat përcaktojnë statusin e subjekteve afariste, procedura për krijimin dhe përfundimin e veprimtarive të tyre, procedurat e falimentimit, regjimin ligjor të pasurisë, mjetet dhe drejtimet kryesore të rregullimit shtetëror të veprimtarisë sipërmarrëse, rregullimin antimonopol dhe tatimor të sipërmarrjes, rregullimin ligjor të llojeve të veprimtarisë sipërmarrëse, konceptin e një kontrate sipërmarrëse; koncepti i përgjegjësisë ligjore dhe sanksionet e aplikuara ndaj sipërmarrësve.

Qëllimet dhe objektivat e studimit të disiplinës

Qëllimi i studimit të disiplinës "Problemet aktuale të së drejtës biznesore" është: zotërimi i kompetencave dhe njohurive profesionale në këtë fushë. rregullimi ligjor veprimtari sipërmarrëse.

Për të realizuar këtë qëllim, duhet të arrihen detyrat e mëposhtme:

1) formimi i njohurive:

Për rolin e sipërmarrjes në një ekonomi tregu dhe rëndësinë e rregullimit ligjor të aktiviteteve të tilla;

Për problemet e statusit juridik të subjekteve afariste;

Për problemet e regjimit juridik të pasurisë së përdorur në veprimtarinë sipërmarrëse;

Për problemet e rregullimit ligjor të privatizimit të pronës shtetërore dhe komunale;

Për problemet në fushën e rregullimit shtetëror të veprimtarisë sipërmarrëse;

Për problemet kryesore në fushën e rregullimit ligjor të veprimtarive investuese;

Për garancitë dhe problemet themelore të mbrojtjes së të drejtave dhe interesave legjitime të subjekteve afariste;

2) formimi i aftësive:

Shpërndarja e rrethanave juridikisht të rëndësishme në mosmarrëveshjet ekonomike dhe opsionet për zgjidhjen e mosmarrëveshjeve;

Përgatitja e opinioneve të kualifikuara për çështje juridike;

Përfaqësimi i interesave të subjekteve afariste në organet gjyqësore dhe administrative;

Zbatimi i metodave të kërkimit shkencor të dukurive dhe problemeve ekonomike e juridike;

3) arsimi:

Respektimi i ligjit, të drejtave të qytetarëve dhe subjekteve afariste;

Ndjenjat e intolerancës për çdo shkelje të ligjit në aktivitetet e tyre profesionale;

Cilësitë e nevojshme biznesore, emocionale dhe vullnetare për të siguruar rendin dhe ligjin.

Lista e kompetencave profesionale

Si rezultat i studimit të disiplinës “Problemet aktuale të së drejtës së biznesit” studenti duhet të zotërojë sa vijon kompetencat e përgjithshme kulturore (OK) dhe profesionale (PC):

OK - 3 - gatishmëri për vetë-zhvillim, vetë-realizim, përdorim të potencialit krijues;

OPK - 3 - aftësia për të përdorur në praktikë aftësitë dhe aftësitë e fituara në organizimin e punës kërkimore;

PC - 7- aftësia për të interpretuar me kompetencë aktet juridike normative;

PC - 8- aftësia për të marrë pjesë në shqyrtimin ligjor të projekt-akteve ligjore rregullatore, përfshirë me qëllim identifikimin e dispozitave në to që kontribuojnë në krijimin e kushteve për shfaqjen e korrupsionit, për të dhënë mendime ligjore dhe këshilla të kualifikuara në fusha të veçanta të veprimtarisë ligjore. ;

PC - 11- aftësia për të kryer profesionalisht kërkime shkencore në fushën e së drejtës.

Si rezultat i zotërimit të disiplinës, studenti duhet:

Dije:

Problemet e së drejtës ruse të biznesit;

Problemet teorike dhe metodologjike të zhvillimit të legjislacionit modern për sipërmarrjen;

Tendencat kryesore në zhvillimin e fenomeneve ekonomike dhe juridike në fazën aktuale;

Problemet e ndërgjegjësimit ligjor dhe kulturës juridike të sipërmarrësve;

Problemet e sigurimit të shtetit ligjor dhe ligjit dhe rendit dhe lufta kundër veprave penale në fushën e sipërmarrjes.

Te jesh i afte te:

Të zbatojë njohuritë e marra në hulumtimin e problemeve aktuale të së drejtës së biznesit, t'i përdorë ato në procesin e veprimtarive kërkimore profesionale;

Të përdorë njohuritë e marra në proceset e ligjbërjes;

Vetë:

Aftësitë e analizës së praktikës ligjzbatuese në fushën e së drejtës biznesore;

Aftësitë e zgjidhjes së problemeve të zbatimit të normave juridike në fushën e së drejtës biznesore


1.2. Plani tematik

Kompetencat janë cilësitë dhe sjelljet që njerëzit priren të shfaqin në ndjekje të qëllimeve të punës.

Modeli i Kompetencës - Mjeti i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Peter Drucker beson se 3 nga 10 vendimet e punësimit janë të gabuara. Arsyet janë të thjeshta: gjatë përzgjedhjes, është e vështirë të vlerësohet niveli kompetenca specialist, prioritizoni saktë kriteret e përzgjedhjes. Edhe nëse arrini të zgjidhni specialisti më i mirë në këtë industri, mund të jetë ende joefektive: mos përshtatja me kushtet e kulturës ekzistuese të korporatës, sistemit të motivimit dhe stilit të udhëheqjes. Nëse një drejtues kërkon të rekrutojë një ekip për veten e tij, në përputhje me stilin e tij të udhëheqjes, atëherë një problem tjetër e pret atë. Është e përshtatshme për të që të punojë në një ekip të tillë, por "dyfishet" e tij përsërisin jo vetëm vendimet e tij të suksesshme, por edhe kufizimet e tij. Një lideri të tillë nuk i shkon mendja që nëse të gjithë në ekipin e futbollit do të ishin sulmues, atëherë një ekip i tillë vështirë se do të mund të qëndronte në fushë për një pjesë.
Vendimet e promovimit nuk janë gjithashtu të imunizuara ndaj subjektivitetit. Por çmimi i tyre për punonjësit është edhe më i lartë: për shkak të riorganizimeve të pasuksesshme të personelit, ai emocionon të gjithë ekipin për një kohë të gjatë.
Për të siguruar një sistem të unifikuar dhe objektiv për përzgjedhjen, promovimin, vlerësimin dhe motivimin e specialistëve, kompanitë përdorin modelet e kompetencave .
Kompetencat- këto janë karakteristika për shkak të të cilave arrihet performanca e lartë në një aktivitet të caktuar. Ato janë të integruara aftësitë, karakteristikat personale, motivimi... Karakteristika e tyre kryesore është se ato manifestohen në sjellje, dhe për këtë arsye janë të lehta për t'u matur.
Modeli i kompetencësËshtë një listë e kompetencave me tregues specifikë të manifestimit të tyre në veprimtarinë profesionale. Modeli përfshin kompetencat që janë më të rëndësishme për kompaninë në këtë fazë të zhvillimit të saj. Një model efektiv përfshin zhvillimin e profileve të kompetencave - grupe kompetencash për nivele të ndryshme të menaxhimit dhe fusha të veprimtarisë (për shembull, prodhimi, shitjet, marketingu, financa, etj.).
falë modelet e kompetencave Krijohen pritshmëri të përshkruara qartë nga një kandidat për një pozicion specifik. Për normën kompetencat zgjidhen metodat dhe mjetet e duhura. Prandaj, gjatë rekrutimit, është e mundur të vlerësohet sa më saktë përputhshmëria e profilit personal të kandidatit me profilin e kompetencës.
Modeli i kompetencës- kjo nuk është vetëm një “kërkesë për rekrutim”, por edhe një vizion se çfarë do t'i duhet kompanisë në të ardhmen, cili është hendeku midis nevojës së sotme për burime njerëzore dhe të ardhmes. Madje, po flasim jo vetëm për nevojën e plotësimit të pozitave, por edhe për zhvillimin e kompetencave të caktuara. Për shembull, nëse një kompani planifikon të ndryshojë qëllimet e saj të biznesit dhe të menduarit strategjik nuk është shumë i zhvilluar në ekipin e menaxhimit të lartë në tërësi, atëherë duhet të bëhen përpjekje për të siguruar që kjo kompetencë të jetë e pranishme në ekip. Modeli i kompetencës lejon planifikimin dhe parashikimin afatgjatë të burimeve njerëzore të nevojshme, duke formuar shpejt dhe me efikasitet një rezervë personeli.
Planifikimi i mësimit është gjithashtu i sistemuar dhe bëhet më i fokusuar. Sipas vëzhgimeve tona, kompanitë që kanë filluar të përdorin modeli i kompetencës, planifikimi i trajnimit po ndryshon. Në përgjithësi, tendenca është si vijon: numri i trajnimeve më të specializuara dhe të fokusuara në kompetenca është në rritje. Për shembull, në vend të trajnimit për Aftësitë e Shitjes, kompania urdhëron Trajnimin e Vetëbesimit. Përbërja e trajnimeve "rritet" për sa i përket nivelit të menaxhimit: më shumë menaxherë të nivelit të lartë dhe më shumë specialistë kryesorë marrin pjesë në to. Dhe kjo është e kuptueshme, pasi kanë marrë një vlerësim më të saktë dhe objektiv të kompetencave, specialistët kryesorë janë më të motivuar për t'u zhvilluar.
Kompanitë që përdorin modeli i kompetencës, është e qartë për punonjësit se nga cilat cilësi dhe aftësi varet promovimi i tyre. Nëse vendimi për promovim bazohet në kritere të qarta, stafi e percepton atë si më të drejtë.
Në fakt, kur një specialist i burimeve njerëzore ndërton të gjitha procedurat dhe metodat e tij bazuar në modelet e kompetencave, ai kalon nga zgjidhja e problemeve individuale në menaxhimin real të burimeve njerëzore. Hulumtimi i D. Karvetz tregoi se 67% e kompanive të suksesshme i kushtojnë vëmendje serioze menaxhimit të kompetencave, ndërsa te kompanitë e pasuksesshme kjo përqindje është dukshëm më e ulët - 27. Menaxhimi i kompetencës është tashmë një nga avantazhet kryesore konkurruese të një kompanie.
Gjatë zhvillimit modelet e kompetencave përdoren metoda të ndryshme: Metoda e rrjeteve të repertorit të J. Kelly, metoda e incidentit kritik, intervista .
Është e rëndësishme të bësh më shumë sesa thjesht zhvillim modelet e kompetencave, por edhe mbështetje në sistemimin e procedurave të burimeve njerëzore, krijimin e një qasjeje të unifikuar për përzgjedhjen, promovimin dhe motivimin e punonjësve kyç. Në përputhje me modeli i kompetencës po zhvillohen metoda për vlerësimin e tyre: metodat e Qendrës për Vlerësim dhe Zhvillim, 360º, simulime biznesi, intervista, janë përzgjedhur pyetësorë dhe teste të besueshme.
Kur përdoret si duhet modelet e kompetencave përdorimi i tij nuk kufizohet vetëm në vlerësim. Ai duhet të jetë baza për zhvillimin e një sistemi për vlerësimin, trajnimin, zhvillimin dhe motivimin e personelit. Ndërtimi i një sistemi holistik të procedurave të BNJ ju lejon të përdorni modeli i kompetencës në mënyrë më efikase dhe për të marrë kthimin më të madh të investimit në personel.

Duke punuar për përmirësimin e tyre kompetencat, ti mundesh:
Përcaktoni qartë standardet dhe pritshmëritë në lidhje me punonjësit tuaj.
Sillni aktivitetet e interpretuesve, grupeve dhe menaxherëve individualë në përputhje me strategjinë e organizatës.
Zhvilloni plane zhvillimi për veten dhe vartësit tuaj.
Të rrisë nivelin e përgjegjësisë dhe kompetencës së menaxherëve që vlerësojnë performancën e punonjësve, dhe të vetë punonjësve, si dhe të rrisë nivelin e kompetencës së kompanisë në tërësi.

Fazat e zhvillimit kompetenca
1. Ndërgjegjësimi dhe kuptimi i nevojës për zhvillimin e një kompetence të caktuar
2.Lidhja e kompetencës me të sajën përgjegjësitë e punës dhe vetëvlerësimi
3. Praktikoni forma të reja sjelljeje në një mjedis “të sigurt”, me mundësinë e marrjes së reagimeve nga të tjerët.
4. Vazhdimi i praktikës në situata gjithnjë e më të vështira pune, më të përshtatshme për natyrën reale të punës suaj

1. Përqendrohuni te rezultatet
Përpjekja për të përmbushur ose tejkaluar standardet e vendosura. Standardet MUND të bazohen në përvojën e mëparshme të punës së punonjësit (përpjekja për vetë-përmirësim) ose në praktikat e punës të adoptuara nga paraardhësit e tij. Kështu, beqar, por sukses të rëndësishëm në një rast të veçantë tregon gjithashtu një fokus në rezultate.
Niveli 1 Përpjekja për ta bërë mirë punën e tij (djathtas) Mund të ankohet për humbje ose joefektive (p.sh. kohë e humbur), por nuk ndërmerr hapa konkretë për të përmirësuar situatën.
Niveli 2 Krijon kriteret e veta të cilësisë për të matur rezultatet dhe për t'i krahasuar ato me standardet e veta dhe të paspecifikuara nga të tjerët.
Niveli 3 Rrit vazhdimisht dhe gradualisht treguesit e performancës së punës së tij; vazhdimisht gjen mënyra për të kryer detyrat në fushën e detyrave të tij imediate më mirë, më lehtë, më shpejt dhe në mënyrë më efikase.
Niveli 4 Vendos qëllime të vështira për t'u arritur për veten e tij, si rezultat i arritjes së të cilave efikasiteti i punës rritet ndjeshëm
Niveli 5 Vendos qëllime të vështira për t'u arritur - ndërsa merr vendime dhe i jep përparësi bazuar në llogaritjet e sakta.
Niveli 6 Alokon burime dhe/ose kohë të rëndësishme (në një situatë pasigurie) për të gjeneruar përfitime dhe përfitime afatgjata


Përcaktoni kriteret TUAJ për sukses. Si do të vendosni në fund të çdo viti nëse vitin e kaluar i suksesshëm apo i pasuksesshëm? (Mendoni për shitjet e produkteve, buxhetimin, zhvillimin tuaj, tejkalimin e rezultateve të vitit të kaluar, zhvillimin e sistemeve dhe proceseve të reja për ekipin tuaj.)
Pasi të keni zhvilluar standardet tuaja të matjes së performancës, ndajini ato me shefin tuaj për të testuar besueshmërinë e tyre dhe për të fituar mbështetje nga lart-poshtë për përpjekjet tuaja.
Kërkoni mundësi për të marrë komente nga menaxheri juaj.
Mos e kufizoni veten në atë që keni arritur. Kërkoni shembuj të përsosmërisë jashtë kompanisë suaj.
Pyesni veten se sa shpesh i keni arritur qëllimet tuaja. Rishikoni qëllimet tuaja dhe analizoni pikat tuaja të forta dhe të dobëta.
Mendoni gjithmonë në mënyrë konstruktive kur lindin pengesa. Hiqni dorë nga shprehja "nuk mund të bëhet". Përqendroni përpjekjet tuaja në rezultatin përfundimtar të punës dhe në mënyrat
arritjen e këtij rezultati. Një orientim pozitiv ndaj rezultatit do të rrisë shanset tuaja për sukses dhe kënaqësi morale.
Përpiquni t'i zgjidhni problemet e performancës sapo të lindin. Jini të sinqertë me veten dhe pranoni kritikat në mënyrë konstruktive.
Shikoni rezultatet dhe sukseset më të spikatura të të tjerëve dhe zbatojeni këtë përvojë në punën tuaj për më shumë zgjidhje efektive problemet.
Kërkoni vazhdimisht mundësi për të përmirësuar efikasitetin operacional duke përmirësuar sistemet ekzistuese. Kur vendosni synime për veten dhe për vartësit tuaj, sigurohuni që shumica e këtyre qëllimeve janë të vështira për t'u arritur; në këtë rast do të thotë që probabiliteti që taksi të arrijë objektivin është "50-50". Përfshini njerëzit tuaj në procesin e përcaktimit të këtyre qëllimeve.

2. Të menduarit analitik
Merr parasysh situatat dhe dukuritë duke nxjerrë në pah pjesët përbërëse ose duke analizuar në vijimësi pasojat e veprimeve të caktuara. Mendimi analitik përfshin aftësinë për të strukturuar dhe sistemuar pjesët përbërëse të një problemi, aftësinë për të krahasuar në mënyrë sistematike faktorë ose aspekte të ndryshme; aftësia për të dhënë përparësi racionale; aftësia për të përcaktuar marrëdhëniet dhe sekuencat kohore, marrëdhëniet shkak-pasojë.
Niveli 1 Ndan problemet në një sërë detyrash ose veprimesh më të thjeshta, pa vendosur një renditje të rëndësisë. Liston detyrat pa dhënë përparësi ose renditje
Niveli 2 Vendos një marrëdhënie shkakësore midis dy aspekteve të një situate (A çon në B). Mund t'i ndajë këto elemente në dy kategori: pro dhe kundër.
Niveli 3 Thekson marrëdhënie të shumta shkakësore; sheh disa shkaqe potenciale të një dukurie, disa pasoja të një veprimi. Analizon marrëdhëniet midis përbërësve të problemit, është në gjendje të parashikojë pengesat, duke numëruar disa lëvizje përpara
Niveli 4 Harton plane gjithëpërfshirëse, kryen një analizë gjithëpërfshirëse. Përdor metoda të ndryshme analitike dhe gjen zgjidhje të mundshme, të cilat më pas krahasohen për nga vlera e tyre.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Para se të filloni të grumbulloni informacione, duhet ta kuptoni plotësisht problemin.
Bëni një listë të problemeve me të cilat po përballeni, më pas merrni kohë për t'i analizuar ato dhe për të identifikuar modelet që ndodhin.
Zbërtheni sistematikisht problemet që kanë rëndësi për ju në pjesët e tyre përbërëse, secila prej të cilave ka një zgjidhje specifike.
Kur planifikoni veprimet/vendimet tuaja dhe para se të merrni ndonjë gjë, analizoni reagimin që ka më shumë gjasa të shkaktojë veprimin tuaj.
Kur përballeni me një sërë sfidash të reja, jepini përparësi atyre dhe krijoni një plan konkret për arritjen e rezultateve të dëshiruara.
Bëni një listë të detyrave dhe aktiviteteve për një ditë të caktuar. Meqenëse prioritetet mund të ndryshojnë gjatë ditës, riorganizoni listën tuaj të kontrollit në mënyrë që të përmbushen detyrat më të rëndësishme në lidhje me punën.
Kur vlerësoni zgjidhjet e mundshme për një problem, përpiquni të identifikoni sa më shumë rrethana të ndërvarura dhe marrëdhënie shkak-pasojë.
Përpara. si të zgjidhni një ose një tjetër mundësi për zgjidhjen e problemit, mendoni se cilat do të jenë pasojat e zgjedhjes suaj dhe cilat hapa të mëtejshëm do të duhet të ndërmerren në mënyrë që opsioni i zgjedhur të jetë i suksesshëm.
Përpara se të vendosni për një çështje të caktuar, mblidhni sa më shumë informacion që të jetë e mundur për këtë çështje. Bëni pyetje njerëzve që kanë lidhje me çështjen/çështjen. Ndani kohë të mjaftueshme për një analizë gjithëpërfshirëse të problemit, duke e konsideruar atë nga këndvështrime të ndryshme, duke shmangur veprimet e pamenduara.

3. Zhvillimi i punonjësve të tjerë
Sinqerisht i interesuar për zhvillimin afatgjatë të të tjerëve. Për ta bërë këtë, ai analizon nevojat e zhvillimit dhe bën përpjekje për të kontribuar në zhvillimin e njerëzve të tjerë. Ai synon kryesisht krijimin e motivimit për zhvillim dhe marrjen e një efekti në zhvillim, dhe jo vetëm pjesëmarrjen formale në trajnime.
Niveli 1 Flet pozitivisht për aftësitë e të tjerëve, inkurajon të tjerët të shprehin mendimet e tyre. Beson se të gjithë njerëzit duan dhe mund të mësojnë.
Niveli 2 Ofron udhëzime ose tregon se si të bëhet diçka për të zhvilluar punonjësit. Shpjegon mënyrën e kryerjes së detyrës dhe bën sugjerime specifike.
Niveli 3 Ju jep udhëzime ose ju tregon se si të bëni diçka, duke shpjeguar logjikën tuaj dhe duke e përdorur atë shpjegim si një strategji mësimore. Ofron mbështetje ose ndihmë praktike për të lehtësuar punën e një vartësi (për shembull, me iniciativën e tij, ofron burime shtesë, metoda, informacione, konsultime me një specialist, etj.). Kur shpjegon probleme komplekse, bën pyetje për t'u siguruar që të trajnuarit të kuptojnë saktë shpjegimin ose udhëzimet.
Niveli 4 Ofron reagime stimuluese. Shpjegon ose tregon qartë dhe logjikisht se si të realizohet një pjesë e caktuar e punës. Ofron reagime konstruktive në kohën e duhur duke përdorur shembuj të sjelljes së punonjësve në vend të diskutimeve të personalitetit. Kërkon mundësi për të zgjeruar gamën e përgjegjësive dhe aftësive të punonjësit brenda kuadrit të departamentit të tij. Ofron detyra ose trajnime për punonjësit për të zhvilluar aftësitë e tyre të performancës. Kur identifikon mundësitë e zhvillimit, ai merr parasysh nevojat reale të biznesit B të divizionit të tij.
Niveli 5 Organizon një sistem mentorimi ose trajnimi afatgjatë, kërkon mundësi për të zgjeruar dhe zhvilluar aftësitë e punonjësve të tjerë, ofron detyra shtesë ose trajnime që synojnë zhvillimin e aftësive dhe aftësive të të tjerëve; kur identifikimi i mundësive të zhvillimit merr parasysh realen? nevojat e biznesit në të gjithë organizatën dhe në afat të gjatë (2-3 vjet).


Diskutoni me raportet tuaja të drejtpërdrejta për pritshmëritë e tyre, të cilat nuk i kanë marrëdhënie direkte për punën e tyre. Çfarë saktësisht dëshiron të bëjë ky person në jetën e tij
Përpara se t'i kërkoni një punonjësi të bëjë diçka ndryshe ose në një mënyrë të re, mendoni për arsyet pse do të ishte në interesin më të mirë të punonjësit dhe organizatës që të kryente një detyrë në këtë mënyrë.
Mendoni për punën e punonjësve tuaj nga këndvështrimi i tyre: çfarë u nevojitet atyre për ta bërë mirë punën e tyre? Si mund t'i ndihmoj ata?
Mos harroni se kur punësimet e reja vijnë në organizatë, zakonisht u duhen 3 deri në 6 muaj për të filluar me performancën më të mirë të mundshme.
Kur punonjësit tuaj po përballen me vështirësi në punë, ndihmojini ata të analizojnë procesin e tyre të punës dhe të identifikojnë veprimet që ndihmuan ose, anasjelltas, penguan përfundimin e detyrës.
Kur u jepni komente vartësve, shmangni fraza të zakonshme si "e bëre mirë punën". Jepni reagime përshkruese - përshkruani veprimet ose sjelljet e vartësve që vlerësoni.
Përpara se të filloni të stërvitni një vartës, kujtoni vetes se qëllimi i trajnimit është të zhvillojë aftësitë e punonjësve afatgjatë dhe jo të përmirësojë performancën e tyre në afat të shkurtër.
Kur jepni reagime për një vartës, përqendrohuni në shembujt e sjelljes, jo në tiparet e personalitetit.
Kujtojini vetes se njerëzit tuaj po bëjnë më të mirën për të bërë punën e tyre. Nëse nuk plotësojnë treguesit e kërkuar, ata kanë nevojë për ndihmë dhe mbështetje, si dhe komente specifike se si saktësisht mund të përmirësojnë punën e tyre.

4. Fleksibilitet
Aftësia për t'u përshtatur dhe për të punuar në mënyrë efektive në një gamë të gjerë situatash, me maksimumin nga njerëz të ndryshëm ose në grupe. Ai përfshin të kuptuarit dhe marrjen parasysh të pikëpamjeve të ndryshme, duke përfshirë pikëpamjet e kundërta për problemin, përshtatjen e qasjes së dikujt në përputhje me kërkesat e një situate të ndryshuar, si dhe aftësinë për të inicuar ose pranuar lehtësisht ndryshime në organizatën ose në punën e dikujt.
Niveli 1 Ndryshon me lehtësi opinionet dhe perceptimet e tij, duke marrë informacione ose fakte të reja që ndryshojnë rrënjësisht gjendjen e punëve. Kupton këndvështrimin e njerëzve të tjerë. Përshtatet lehtësisht me ndryshimet në punë.
Niveli 2 Zbaton në mënyrë fleksibël rregullat dhe procedurat standarde të vendosura sipas situatës specifike. Pranon ndryshime në nevojat e biznesit apo mjedisit të punës dhe fillon të ecë në një drejtim të ri.
Niveli 3 Përshtat taktikat e veprimeve të tij. Vepron në përputhje me një situatë ose sjellje specifike të një personi të caktuar.
Niveli 4 Përshtat strategjinë e veprimeve të tij, ndryshon qasjet ose strategjinë në përputhje me kërkesat e situatës.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Planifikoni paraprakisht situatat në të cilat do të përjetoni siklet ose ato rrethana në të cilat nuk do të jeni të prirur të ndryshoni këndvështrimin tuaj. Duke identifikuar situatat në të cilat humbni fleksibilitetin, mund të zhvilloni mënyra se si. është më mirë të përballeni me rrethana të tilla ose t'i shmangni ato.
Për të zgjeruar kuptimin tuaj të problemit, shikoni çdo situatë që lind nga të gjitha këndvështrimet e mundshme. Mbani në mend se ka disa zgjidhje për çdo problem.
Kërkoni të dëgjoni komente nga të tjerët në lidhje me aftësinë tuaj për të marrë vendime në situata të pazakonta.
Nëse lind një situatë problematike që nuk mund të zgjidhet duke u mbështetur në procedurat normale të kompanisë, bisedoni me kolegët për të dhe organizoni një sesion idesh për të gjetur zgjidhje alternative.
Mundohuni të kuptoni nevojat e njerëzve me të cilët komunikoni dhe bëni biznes rregullisht. dhe jini gjithmonë të gatshëm të rregulloni qasjet tuaja në mënyrë që këta njerëz të ndihen më të qetë dhe më pranues ndaj sugjerimeve tuaja.
Rishikoni periodikisht se si po trajtohen problemet. Cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të proceseve të ekzekutimit të punës? A ka mënyra më të mira për të kryer punën?

5. Iniciativa
Supozon aftësinë për të:
1) identifikoni qartë problemet, pengesat ose mundësitë.
2) ndërmerr veprime që marrin parasysh problemet ose mundësitë aktuale dhe të ardhshme. Kjo ka të bëjë me marrjen e veprimeve, jo vetëm të menduarit për atë që duhet bërë.
Niveli 1 Sheh mundësi të reja dhe i përdor ato. Reagon ndaj problemeve të shfaqura, duke përfshirë tejkalimin e pengesave. Kur lind një problem, ai i kushton vëmendje kohës.
Niveli 2 Vepron shpejt dhe me vendosmëri në situata krize dhe në situata që kërkojnë zgjidhje urgjente.
Niveli 3 Në zonën e tij të afërt, bën përpjekje shtesë për të krijuar mundësi ose për të minimizuar problemet e mundshme B në lidhje me situatat që lindin gjatë 1-3 muajve të ardhshëm.
Niveli 4 Pret deri në një vit. Bën përmirësime që ndikojnë në performancën e departamenteve të tjera. Kur propozoni iniciativa, merrni parasysh se si ato do të ndikojnë në departamentet e tjera.
Ndërmerr veprime për të krijuar mundësi të reja ose për të parandaluar krizat e ardhshme.
Niveli 5 Shikon të ardhmen deri në tre vjet. Krijon bazën për përmirësime që do të ndikojnë në operacionet e të gjitha divizioneve të kompanisë.

Rekomandime për vetë-zhvillim
Zhvilloni një përkushtim ndaj përsosmërisë dhe rezultateve të jashtëzakonshme. Njerëzit me dëshirë të lartë për arritje janë më aktivë në realizimin e qëllimeve të tyre.
Përdorni metoda që do t'ju detyrojnë të ndërmerrni veprime (për shembull, një lloj rikujtues i rregullt për të planifikuar).
Identifikoni mundësi të reja tregu ose mundësi të tjera që është e vështirë për ju t'i zhvilloni vetë. Mblidhni kolegët për të diskutuar zgjidhjet e mundshme dhe zgjidhni një. e cila do të sjellë përfitimin më të madh për kompaninë.
Në një situatë krize, vlerësoni se çfarë niveli dhe kompetencash duhet të keni për të marrë vendime në këtë situatë. Nëse niveli juaj nuk është i mjaftueshëm për këtë, kontaktoni dikë që plotëson këtë kërkesë dhe kërkoni që ai person të marrë një vendim.
Bëjeni zakon të planifikoni përpara dhe të parashikoni problemet që mund të pengojnë punën e ekipit tuaj.
Parashikoni problemet e mundshme dhe zhvilloni plane për zgjidhjet e mundshme.
Rendisni të gjithë faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që ndikojnë në ekipin tuaj dhe diskutoni veprimet e mundshme së bashku me anëtarët e ekipit

6. Udhëheqja e ekipit
Merr rolin e një drejtuesi në një ekip ose në një çantë me njerëz. Udhëheqja në një ekip, si rregull, por jo gjithmonë përfshin përdorimin e autoritetit të caktuar zyrtarisht. Në këtë rast, një "ekip" nënkupton një koncept shumë të gjerë - çdo grup, dhe në të cilin një person merr rolin e një udhëheqësi.

Niveli 1 Menaxhon takimet në mënyrë efektive. Harton një axhendë, formulon qëllimet dhe objektivat, monitoron rregulloret, shpërndan detyrat.
Niveli 2 Si udhëheqës, ai i informon njerëzit për të gjitha vendimet që i prekin ata. Siguron që ekipi të ketë të gjithë informacionin që i nevojitet.
Niveli 3 Stimulon punën efektive në ekip, duke përmbushur rolin e një drejtuesi, përpiqet të ruajë frymën e bashkëpunimit dhe dëshirën për të punuar në mënyrë efektive në ekip. Ndërmerr veprime për të nxitur unitetin e ekipit dhe frymën e bashkëpunimit, u tregon të gjithëve se kontributet e tyre vlerësohen dhe inkurajon ndërveprimin dhe bashkëpunimin midis anëtarëve të ekipit
Niveli 4 Tregon shqetësim për ekipin: mbron ekipin dhe reputacionin e tij, siguron që në nivel praktik të plotësohen nevojat e grupit.
Niveli 5 Shqyrton aktivitetet e shoqërisë dhe të tërës. Sqaron detyrat, kufizimet, vëllimin dhe cilësinë e kërkuar të punës, aftësitë dhe i bën anëtarët e ekipit të etur për të kryer kolektivisht punën përpara. Udhëheq me shembull te të tjerët duke demonstruar sjelljen e dëshiruar. E bën ekipin të kryejë punën.
Niveli 6 Vizaton një perspektivë tërheqëse për të gjithë, duke nxitur entuziazmin dhe përkushtimin. Ai është një udhëheqës i vërtetë "karizmatik", i aftë për të rrënjosur besimin në një kauzë të përbashkët.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Mendoni për një udhëheqës veçanërisht efektiv që keni parë në jetën tuaj.
Mendoni se si ai arrin të arrijë rezultate të jashtëzakonshme nga ekipi.
Analizoni një ose dy fusha kyçe që janë të rëndësishme për zhvillimin tuaj dhe hartoni një alan specifik zhvillimi për to.
Merrni parasysh standardet e punës që vendosni për ekipin: ato duhet të jenë sfiduese, por realiste.
Kontrolloni nëse përpjekjet e ekipit tuaj janë të përqendruara në arritjen e qëllimeve të ekipit. Nëse jo, identifikoni shkaqet dhe mjetet juridike.
Shpërbleni arritjet e ekipit tuaj (financiar dhe jofinanciar); për shembull, dërgoni punonjës në kurse trajnimi, organizoni festa për ta, etj.
Organizoni takime të rregullta për të marrë komentet e anëtarëve të ekipit se si po e udhëheqni grupin. Çfarë. ata mendojnë se metoda juaj e udhëheqjes është efektive dhe çfarë i pengon ata të jenë proaktivë.Dëgjoni pa kundërshtim.
Nëse dikush nga ekipi juaj vjen tek ju me probleme dhe pyetje:
Dëgjoni personin dhe tregojini atij respekt.
bëjini atij pyetje dhe mos i tregoni "si" të veprojë. Mos iu përgjigjni pyetjeve tuaja. Lërini njerëzit të gjejnë në mënyrë të pavarur zgjidhje alternative - atëherë ata do të mendojnë se po bëjnë gjënë e tyre, dhe jo të dikujt tjetër.
Përqendrohuni në pozitiven: Zbuloni se çfarë po shkon mirë dhe diskutoni çështjen për të krijuar një NDJEJE të kënaqësisë tek personi tjetër, bëni vërejtje konstruktive "(negative dhe pozitive).
Jepni shembuj të sjelljes së punonjësve dhe kërkoni shembuj të komandave alternative që i intervistuari mendon se do të jenë më efektive.
Sa herë që keni nevojë të shprehni reagimet tuaja negative, filloni fillimisht me pozitiven, më pas shprehni këndvështrimin tuaj për mangësitë dhe përsëri përfundoni me diçka pozitive.
Kushtojini vëmendje pikave të forta të personit tjetër dhe theksoni ato.
Gjithmonë konsideroni çështjen ose situatën nga këndvështrimi i të tjerëve përpara se të merrni një vendim.

7. Puna ekipore dhe bashkëpunimi
Dëshira për të bashkëpunuar me të tjerët, për të qenë pjesë e një ekipi të vetëm, për të punuar së bashku, dhe jo veçmas ose në konkurrencë me këdo. Kjo kompetencë - puna ekipore dhe bashkëpunimi - vlerësohet vetëm te punonjësit që punojnë në ekip me të tjerët. “Ekipi”, si në rastin e kompetencës së mëparshme, është një koncept i përcaktuar gjerësisht i një grupi njerëzish të lidhur nga detyra ose procese pune të përbashkëta.
Niveli 1 Punon mirë në një ekip (mirë" lojtar i ekipit"). Informon me kohë të tjerët, ndan të gjithë informacionin e nevojshëm... Sinqerisht e konsideron veten një anëtar të ekipit dhe mbështet vendimet e marra nga grupi. Tregon respekt për të tjerët.
Niveli 2 Pret rezultate pozitive nga ekipi, jep reagime pozitive për anëtarët e ekipit që tregojnë sjellje të pranuara në ekip. Shpreh pritshmëri pozitive dhe respekt për të tjerët.
Niveli 3 Shpreh dëshirën për të mësuar nga të tjerët (duke përfshirë të mësuarit nga bashkëmoshatarët dhe vartësit). Stimulon shprehjen e këndvështrimeve dhe sugjerimeve të ndryshme dhe i përdor ato për të formuar vendimin përfundimtar.
Niveli 4 Stimulon dhe mbështet të tjerët, i ndihmon ata të ndiejnë forcën dhe rëndësinë e tyre. I falenderon publikisht. që e bëri mirë punën.
Niveli 5 Mbështet shpirtin e ekipit. Zgjidh konfliktet e ekipit. Përpiqet të krijojë një reputacion të mirë për ekipin para të tjerëve. Kontribuon në ruajtjen e një atmosfere miqësore, moral të mirë dhe frymë bashkëpunimi.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Bëhuni anëtar i ekipeve të punës, ekipeve të projektit, komiteteve etj. Merrni shënime të shkurtra gjatë takimeve, duke përfshirë kur mendoni se keni demonstruar një nivel të ri të punës në grup dhe kur keni dështuar.
Filloni një shkëmbim informal informacioni me kolegët tuaj.
Në çdo takim apo takim, bëjeni praktikë që t'i shprehni mirënjohje të paktën një anëtar i ekipit për një punë të mirë.
Në takime dhe sesione, ftoni në mënyrë specifike njerëzit që nuk morën pjesë në diskutim për të shprehur pikëpamjet e tyre.
Nëse në një takim grupi nuk jeni dakord me mendimin e shprehur nga dikush, së pari falënderoni atë person për këndvështrimin e tij dhe vetëm më pas paraqitni versionin tuaj.
Mbështetni njerëzit që përpiqen të jenë bashkëpunues (veçanërisht nëse nuk ia dalin plotësisht).
Komunikoni arritjet e ekipit tuaj në një mënyrë të dukshme dhe pozitive.

8. Ndikimi dhe ndikimi
Kompetenca përfshin synimin për të bindur, influencuar, ndikuar ose për t'u bërë përshtypje të tjerëve në mënyrë që të arrihet pajtim ose mbështetje për propozimet e dikujt. Kjo kompetencë bazohet në dëshirën për të ndikuar te njerëzit e tjerë në situata ku fillimisht bashkëbiseduesi ka një mendim, dëshira ose qëllime të ndryshme nga ai bindës.
Niveli 1 Shpreh qëllimin, por në fakt nuk merr masa. Do të doja të kisha një ndikim të caktuar: ai i konsideron të rëndësishëm reputacionin, statusin, përshtypjen e jashtme etj., pa bërë asgjë konkrete.
Niveli 2 Ndërmerr veprime individuale për qëllimin e bindjes: Përdor bindjen e drejtpërdrejtë në një fjalim ose bisedë (për shembull, apelon në sensin e shëndoshë, jep të dhëna, apelon për interesat e një tjetri; jep shembuj specifikë, demonstron ndihma vizuale dhe të tjera, etj.). Ai nuk po përpiqet të ristrukturojë ndjeshëm argumentimin e tij në varësi të interesave dhe nivelit të audiencës.
Niveli 3 Ndërmerr një sërë veprimesh me të gjithë për të bindur: Ka një ndikim në disa mënyra, duke mos u përpjekur të ristrukturojë ndjeshëm argumentimin e tij në varësi të interesave dhe nivelit të audiencës. Përfshin në argumentimin e tij të dhëna të përgatitura me kujdes në prag të fjalimit
Niveli 4 Llogarit me kujdes ndikimin e fjalëve ose sjelljes së tij. Përshtat prezantimin sipas interesave dhe nivelit të audiencës. Llogarit paraprakisht se çfarë efekti do të kenë fjalë dhe veprime të caktuara, çfarë imazhi të folësit krijojnë në një audiencë të caktuar.
Niveli 5 Përdor një efekt indirekt: Ndërton një efekt në formën e një "reaksioni zinxhir" indirekt: "le A të tregojë B, atëherë B do t'i tregojë C se ...". OSE ka një ndikim në disa mënyra, në çdo fazë duke e përshtatur atë me një audiencë specifike. Përdor specialistë dhe palë të treta për të ndikuar nëpërmjet tyre.
Niveli 6 Përdor strategji komplekse dhe komplekse ndikimi: Formon aleanca për arsye politike. I jep vetes "mbështetje të pasme", shpërndan ose mban informacione me një rezultat të llogaritur paraprakisht. Menaxhon dinamikën e grupit për të arritur qëllimet e veta.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Përpara se t'u flasim klientëve me një prezantim të ri, të sapo përgatitur, na krijohet mundësia. duke folur me punonjësit e organizatës suaj, duke u kërkuar atyre të luajnë rolin e klientëve. Më pas kërkoni nga ata komente.
Përpiquni të ndikoni te njerëzit në mënyrë të tillë që t'i bëni ata të bëjnë punë të pakëndshme për ta. Flisni me menaxhmentin e lartë për shqetësimet e punonjësve tuaj duke i përfaqësuar ata. Zgjidheni konfliktin midis vartësve "luftëtar".
Mënyra më e mirë për të zhvilluar këtë kompetencë është të mendoni dhe të veproni sikur të jeni tashmë një person me ndikim dhe fuqi të madhe. Praktika e rregullt dhe e mbikëqyrur për një periudhë të gjatë është e rëndësishme.
Analizoni ndërveprimet specifike me njerëzit e tjerë. Cili ishte reagimi i bashkëbiseduesit tuaj? Cili ishte rezultati i bisedës? A ishin të dyja palët të kënaqura me rezultatin?
Kontaktoni menaxhmentin, klientët e jashtëm dhe të brendshëm me sugjerime - përgatituni paraprakisht, duke u njohur me mendimin individual të secilit.
Zgjidhja e konfliktit midis vartësve ose kolegëve "luftëtar" është një praktikë e shkëlqyer.
Përfundoni një detyrë në të cilën ju duhet të frymëzoni palën tjetër me një mendim të vështirë, ose të arrini një rezultat që pala tjetër heziton ta bëjë.
Përpiquni të kuptoni të tjerët - përdorni strategjinë e "Luaj" (vendoseni veten në vendin e tjetrit, imagjinoni që ky person mendon, çfarë dëshiron, çfarë po bën).
Referojuni fakteve, provave, përfitimeve, mbuloni të gjitha anët e çështjes, tregoni se çfarë ndikimi keni tek njerëzit, biznesi dhe sistemet.
Praktikoni formulimin e këndvështrimit të kundërt.
Përpiquni të ndikoni te njerëzit në mënyrë të tillë që t'i bëni ata të bëjnë punën që ata duan të bëjnë qartë.
Flisni me menaxhmentin e lartë për gjërat për të cilat punonjësit kujdesen duke përfaqësuar interesat e këtij të fundit.
Bëni këtë. të vizitojë më shpesh dhe në mënyrë joformale departamente të tjera të organizatës, duke njohur njerëzit dhe strukturën informale të ndikimit. Derisa të bëhet zakon, caktoni këto vizita një herë në muaj.

9. Orientimi ndaj klientit
Kompetenca presupozon një dëshirë për të ndihmuar klientin, për t'i ofruar atij shërbimin e dëshiruar dhe për të kënaqur kërkesat e tij. Kjo do të thotë një gatishmëri për t'u fokusuar në identifikimin e nevojave të klientit dhe përmbushjen e tyre.
Niveli 1 Mban nën kontroll punën me klientin Reagon ndaj pyetjeve, kërkesave dhe ankesave nga klientët. Informon klientin se si po ecën projekti (por nuk kërkon të hetojë pyetjet e fshehura dhe problemet që mund të ketë klienti)
Niveli 2 Komunikon qartë me klientin: Mban një proces normal komunikimi me klientin në lidhje me pritshmëritë e ndërsjella, monitoron shkallën e kënaqësisë së klientit. Ofron shërbim miqësor ndaj klientit.
Niveli 3 Merr përgjegjësi personale. Merr përgjegjësinë e lidhjes për zgjidhjen e menjëhershme të problemeve dhe shërbimin ndaj klientit pa qenë në mbrojtje.
Niveli 4 Shkon për të takuar klientin. Gjithmonë në dispozicion për klientin, veçanërisht nëse klienti është brenda Situate e veshtire... Për shembull, i jep klientit telefoni i shtëpisë, ju lejon të telefononi gjatë pushimeve ose në ndonjë mënyrë tjetër mundëson kontaktin në çdo kohë, ose mund të kaloni kohë shtesë me klientin. Bën më shumë sesa pritet prej tij.
Niveli 5 Merret me nevojat më të thella të klientit: Njeh biznesin e klientit të tij dhe/ose mbledh informacion për atë që klienti ka nevojë në të vërtetë përtej asaj që ishte formuluar fillimisht. Zgjedh nga mallrat dhe shërbimet e disponueshme (ose të porositura posaçërisht) ato që plotësojnë nevojat më të thella të klientit.
Niveli 6 Përdor një perspektivë afatgjatë: Kur zgjidh problemet e klientit, funksionon në një perspektivë afatgjatë. Mund të heqë dorë nga përfitimet e menjëhershme për marrëdhënie afatgjata Kërkon përfitime afatgjata që përfitojnë gjithashtu klientin. Vepron si një këshilltar personal i besuar; përfshihet në procesin e vendimmarrjes nga ana e klientit. Formon mendimin e tij për nevojat, problemet dhe aftësitë e klientit. Vepron në bazë të këtij opinioni (për shembull, rekomandon qasje që rëndohen nga ato të sugjeruara fillimisht nga klienti).

Aktivitetet e vetë-zhvillimit
Vlerësoni dhe jepni përparësi iniciativave të ndryshme brenda organizatës që kontribuojnë drejtpërdrejt dhe tërthorazi në shërbimin më të mirë ndaj klientit.
Kryeni anketa të klientëve rregullisht.
Kërkoni mundësi për të kryer analiza të tregut për ta lundruar më mirë atë.
Vendosni një objektiv për të përmirësuar shërbimin ndaj klientit në zonat ku keni konkurrentë. Përfshini një analizë nevojash dhe analizë krahasuese të shërbimeve që ju dhe konkurrentët tuaj ofroni.
Kaloni kohë me klientët, vëzhgoni ata, bëni pyetje aktive dhe hetoni se cilat janë nevojat më të thella
duke u fshehur pas të shprehurit.
Mundohuni të merrni më shumë informacion ose të hetoni nevojat më të thella. Kërkoni mënyra për të forcuar lidhjet joformale. Vëzhgoni se si ndërveproni me furnitorët dhe klientët, jo në një mjedis tipik pune, por në një mjedis më pak formal.
Bashkohuni me organizatat profesionale. Merrni pjesë në takime, konferenca dhe seminare. Bashkojuni komiteteve.
Përfshihuni aktivisht në aktivitetet në grup për të njohur njerëz.
Përpiquni të kuptoni nxitësit e rritjes së kërkesës në industritë tuaja dhe të tjera dhe merrni parasysh se çfarë do të thotë kjo për biznesin tuaj dhe për bizneset e klientëve tuaj.
Monitoroni politikat e qeverisë për biznesin tuaj dhe analizoni cilat janë implikimet afatgjata
ajo mund të ketë.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Nëse keni tendencë t'i kushtoni shumë vëmendje detajeve, ndonjëherë detyrojeni veten të tërhiqeni nga detajet dhe të shihni pamjen e madhe për të zgjeruar perspektivën tuaj.
Bëjeni zakon t'u ktheheni vendimeve, rekomandimeve të rëndësishme dhe kontrolloni nëse nuk keni humbur ndonjë detaj të rëndësishëm.
Kur diskutoni me klientët, përqendrohuni në atë që ata thonë dhe kuptoni komentet e tyre. Bëni mjaft pyetje për të kuptuar thelbin e asaj që ata thonë.
Pasi të identifikoni një ndryshim në nevojat e klientit që potencialisht krijon mundësi të reja për ju ose, anasjelltas, krijon pengesa për organizatën tuaj, mblidhni sistematikisht informacionin që ju nevojitet për të analizuar situatën dhe për t'iu përgjigjur në përputhje me rrethanat.
Pyetni punonjësit e tjerë se çfarë idesh dhe sugjerimesh kanë.
Kur mbledhni informacion, së pari sigurohuni që ta kuptoni plotësisht problemin duke dëgjuar të gjithë të përfshirët. Kontrolloni konkluzionet tuaja me pjesëmarrësit për t'u siguruar që e keni kuptuar mirë.
Përdorni afatet kohore dhe diagramet për të ndarë projektet ose problemet komplekse në komponentë. për të marrë një pasqyrë të madhe të informacionit që ju nevojitet.
Bëjeni zakon t'u ktheheni vendimeve dhe rekomandimeve të rëndësishme nëse zbuloni se po ju mungon diçka. Kërkojuni të tjerëve komente për detajet që zakonisht nuk u kushtoni vëmendje të mjaftueshme.

11. Të menduarit konceptual
Aftësia për të identifikuar modele ose lidhje jo të dukshme midis situatave dhe për të theksuar pikat kryesore në situata të vështira. Përfshin aftësinë për induksion, të menduarit logjik dhe të menduarit krijues. Pyetja kryesore: A di një person si t'i shikojë gjërat në një mënyrë të re apo të vendosë komponentë të ndryshëm në një tërësi. në mënyrë që kuptimi i tyre të bëhet i qartë.

Niveli 1 Përdor rregullat bazë: Mbështetet në sensin e përbashkët dhe përvojën e mëparshme për të identifikuar problemet. Është në gjendje të shohë se situata aktuale është plotësisht identike me një situatë tjetër në të kaluarën.
Niveli 2 Shih modelet: duke analizuar informacionin, sheh modele, tendenca ose boshllëqe në të. Vëren se situata aktuale është e ngjashme me një situatë tjetër në të kaluarën dhe në çfarë mënyre.
Niveli 3 Përdor koncepte komplekse: Mbështet njohuritë teorike ose njohuritë e tendencave dhe situatave të kaluara për të gjykuar situatat aktuale. Zbaton koncepte ose metoda komplekse shkencore, duke i përshtatur ato në mënyrë të përshtatshme për një situatë ose problem.
Niveli 4 Sqaron të dhënat ose situatat komplekse: Në gjendje të paraqesë ide ose situata komplekse në një mënyrë të thjeshtë, të qartë dhe të kuptueshme. Duke u mbështetur në ide, probleme dhe vëzhgime, jepet një shpjegim i qartë dhe i dobishëm. Ritregon vëzhgimet ose njohuritë në një mënyrë më të thjeshtuar.
Niveli 5 Krijon koncepte të reja: Krijon koncepte të reja që nuk janë të dukshme për të tjerët dhe që nuk janë mbledhur nga burime të tjera, për të shpjeguar situata dhe për të zgjidhur problemet.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Detektivët ofrojnë një mundësi të dobishme dhe të këndshme për të praktikuar aftësitë e të menduarit konceptual. Ato shpesh janë të shpërndara me detaje individuale, sipas të cilave lexuesi mund të përcaktojë "kush vrau, si dhe pse".
Me shkrim, ndërtoni një zinxhir logjik ("po sikur").
Kryeni një analizë të konkurrencës vetë ose me të tjerët (mbledhja e të dhënave, zbatimi i rregullave të ekonomisë së tregut ndaj tyre, ndërtimi i hipotezave dhe shkrimi i një raporti).
Krijoni një ekip kërkimor ose grup fokusi. Mundohuni të identifikoni modele në të dhëna, shkelje të këtyre modeleve, fenomene tipike dhe atipike. Analizoni të përgjithshmen, krijoni një hipotezë. Ofroni një model konceptual për të shpjeguar hipotezën tuaj.
Ekzaminoni të dhënat e shitjeve, vini re ngjashmëritë dhe ndryshimet me tendencat e kaluara; krijoni një hipotezë H "për tendencat e ardhshme. Krijoni një model konceptual për të përmbledhur gjetjet tuaja.
Për ta bërë këtë, me shumë mundësi do t'ju duhet literaturë moderne e marketingut nga e cila mund të grumbulloni ide për ndërtimin e një modeli.
Identifikoni faktorët kryesorë në problemin me të cilin po punoni; dalin me rruge e re interpretimi i saj.
Studioni risitë e konkurrentëve, duke menduar për risitë e brendshme të mundshme që janë pas tyre.
Për të fituar aftësi të nivelit të lartë të të menduarit konceptual: Eksploroni paradigmën në të cilën organizata juaj ose industria juaj bën biznes. Mblidhni të dhëna aktuale dhe historike të tregut. Konsideroni një paradigmë alternative që mund të ndryshojë rrënjësisht mënyrën se si kompanitë e ndryshme konkurrojnë për një vend në treg dhe si kryhet ai biznes në përgjithësi.

12. Ndërtimi i marrëdhënieve
Ndërton dhe ruan marrëdhënie dhe kontakte miqësore, reciproke dashamirëse dhe të ngrohta me njerëzit.
Niveli 1Çon në komunikim joformal: Angazhohet në komunikim joformal me të tjerët përveç kontakteve që kërkohen gjatë punës. Merr pjesë në biseda të pastrukturuara për punën ose fëmijët, sportin, lajmet e fundit, etj.
Niveli 2 Në gjendje të krijojë kontakte, të gjejë terren për komunikim miqësor: Ka gjerë :! rrethi i miqve dhe të njohurve me të cilët është në gjendje të krijojë kontakte personale. Mund të ketë marrëdhënie miqësore me kolegë, klientë ose njerëz të tjerë duke i takuar jashtë punës ( ngjarjet sportive restorante, etj.).
Niveli 3 inicon kontaktet sociale: Organizon festa, udhëtime ose aktivitete të tjera për të forcuar marrëdhëniet me të tjerët. Fton njerëzit në shtëpi, pranon ftesat e tyre. OSE ndryshe merr pjesë aktive në jetën shoqërore të mjedisit të tij.
Niveli 4 Krijon miqësi: Krijon miqësi me njerëzit, duke përfshirë marrëdhëniet e ngushta, thellësisht personale të nevojshme për t'u lidhur me të vërtetë. Ai nuk e fsheh se informacioni është marrë nga një mik në baza personale, apo se qëllimi është arritur falë lidhjeve personale.
Niveli 5 Krijon dhe ruan miqësi të qëndrueshme dhe të besueshme. Ai krijon miq të ngushtë, të besueshëm, besueshmëria e të cilëve manifestohet në gatishmërinë për të qenë gjithmonë në anën e tij, për të vepruar në favor të tij, për ta mbështetur atë në arritjen e qëllimeve të biznesit.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Mësoni më shumë për të tjerët duke i pyetur për interesat e tyre.
Dëgjoni atë që miqtë dhe familja juaj kanë për të thënë, ata shpesh mund t'ju tregojnë diçka për ju që të tjerët mendojnë, por nuk e thonë.
Mundohuni të mos i gjykoni njerëzit shumë ashpër në aktivitetet tuaja të përditshme.
Trajtojini njerëzit me respekt, interesohuni personalisht për ta
Lidhu me kolegë nga departamente të tjera dhe kompani të tjera.
Kur merrni vendime, mendoni se si do të perceptohet në një nivel emocional (pyetni njerëzit për detyrat dhe përgjegjësitë e tyre).
Përmirësoni marrëdhëniet tuaja me njerëzit (gjatë javëve të ardhshme, gjurmoni sa herë jepni komente pozitive, u thoni gjëra të këndshme njerëzve - vlerësoni se çfarë po ndodh, jini të hapur ndaj komenteve që dëgjoni).
Mendoni se si po shkon ndërveprimi juaj me njerëzit (reagimet tuaja, reagimet e tyre, rezultati përfundimtar, janë të dyja palët të kënaqura me rezultatin).
Përcaktoni se cilët nga njerëzit me të cilët ndërveproni është më i vështirë për ju për të dëgjuar. Mendoni për rrethanat para dhe pas kësaj situate. Filloni duke dëgjuar siç duhet, duke e përdorur këtë si hapin e parë për të ndërtuar një marrëdhënie.
Mësoni se çfarë është e rëndësishme për njerëzit dhe çfarë i motivon ata.
Përshtateni stilin dhe qasjen tuaj të punës ndaj nevojave dhe personalitetit të personit me të cilin po punoni. Identifikoni hollësitë dhe nuancat në mesazhet dhe problemet që të tjerët ndajnë me ju.
Kur të tjerët kërkojnë mendimin tuaj, trajtojeni kërkesën me respekt dhe jepni një përgjigje të menduar në kohë.
Përpara se të vini në kontakt me njerëz të tjerë, mblidhni informacione rreth tyre (çfarë problemesh kanë, në çfarë çështjesh do t'ju duhet të përshtateni me këta njerëz).
Ndërtoni një rrjet marrëdhëniesh me njerëz që gëzojnë shumëllojshmëri në komunikim, përpiquni të krijoni marrëdhënie me njerëz që nuk janë si ju.

13. Integriteti
E bën këtë. atë që ai e njeh si të rëndësishme në fjalë, d.m.th. “Fjala përkon me veprën. Ai flet hapur dhe pa ndërmjetës për qëllimet, idetë dhe ndjenjat e tij, e fton bashkëbiseduesin të jetë i sinqertë dhe i hapur edhe në procesin e negociatave të vështira jashtë organizatës. Ndjenjat e shprehura duhet të lidhen drejtpërdrejt me veprën.
Niveli 1 Të hapur dhe të ndershëm në situata pune. Pranon ndjenjat negative ose gabimet e veta. Shprehet me fjalët e shkoj. çfarë mendon, edhe nëse nuk kërkohet, ose kur situata e bën të lehtë të përmbahet nga hapja.
Niveli 2 Vepron në përputhje me vlerat dhe besimet e tyre. Krenar për këtë. se mund t'i besohet dhe se është i ndershëm në të gjitha aspektet. Mos hezitoni të deklaroni dhe veproni në përputhje me vlerat dhe besimet e tyre.
Niveli 3 Vepron në përputhje me vlerat e tij, edhe kur është shumë e vështirë. Ai është i hapur dhe i sinqertë, nuk ka frikë të flasë në rast mosmarrëveshjeje me menaxhmentin apo klientët, mund të pranojë publikisht gabimin e tij.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Në fund të ditës, merrni parasysh nëse keni arritur të veproni vazhdimisht në përputhje me vlerat tuaja dhe kodin tuaj personal të sjelljes gjatë gjithë ditës.
Nëse bëni një gabim, pranoni atë para punonjësve tuaj.
Jini të qartë se çfarë duhet të bëni dhe çfarë nuk duhet të bëni Mos u bëni djallëzor.
Analizoni se si ndani informacionin: sa i hapur jeni "" Jeni gjithmonë duke pritur që t'ju pyesin?
Pyesni veten nëse jeni gati të mos kënaqni punonjësit ose të bini në favor të eprorëve tuaj si rezultat i vendimit që keni marrë ose pozicionit që keni marrë.
Bëni kërkimin tuaj përpara se të merrni pjesë në takime të rëndësishme dhe përsëritni argumentet tuaja me veten ose me një koleg.
Përqendroni vëmendjen tuaj te sjellja, jo te personalitetet, në mënyrë që të mund të jepni me ndershmëri komente pa provokuar pakënaqësi ose pa dhënë përshtypjen se jeni të sulmuar personalisht.
Tregojini gjithmonë ekipit tuaj qartë dhe sinqerisht se çfarë ka përpara.
Të thuash gjithmonë të vërtetën duhet të bëhet një nga vlerat e tua, edhe kur është e vështirë ose kur tjetri nuk dëshiron ta dijë të vërtetën.
Kushtojini vëmendje të veçantë përmbushjes gjithmonë të premtimeve tuaja.
Mundohuni të shprehni bindjet tuaja, duke pranuar në të njëjtën kohë të drejtën e ekzistencës nga këndvështrimi i të tjerëve.
Pranoni që zbatimi i një mundësie biznesi ose strategjie korporative mund të kërkojë sakrifica nga një person ose një grup.
Mendoni se cilat çështje jeni gati të veproni kundër çdo rezistence. Bëjini të qartë vetes se cilat janë këto pyetje dhe nëse ia vlen të luftoni për to.

14. Mirëkuptimi ndërpersonal
Përfshin një dëshirë për të kuptuar njerëzit e tjerë. Kjo është aftësia për të dëgjuar mendimet e shprehura, ndjenjat dhe problemet e të tjerëve, për të kuptuar të pathënat ose të pathënat. Në nivele më të larta, ai manifestohet si një kuptim më i thellë dhe mund të përfshijë aftësinë për të kuptuar përfaqësuesit e një kulture tjetër.
Niveli 1 Kupton ose emocionin ose përmbajtjen e asaj që u tha: Nuk kursen kohë për të dëgjuar personin. Bën pyetje për të kuptuar tjetrin.
Niveli 2 Kupton si emocionin ashtu edhe përmbajtjen e asaj që thuhet: Vëren karakteristikat, interesat ose reagimet më të dukshme të tjetrit. Përshkruan të tjerët në terma të përgjithshëm.
Niveli 3 Kupton kuptimin: Kupton kuptimin, duke përfshirë mendimet, problemet ose ndjenjat e pashprehura. Gjatë zhvillimit të një dialogu, vëren mjete joverbale të vetë-shprehjes (për shembull, vetullat e ngritura, shikimi i bashkëbiseduesit, toni i zërit).
Niveli 4 Kupton thelbin e fshehur pas manifestimeve të jashtme: Kupton problemet më të thella të të tjerëve, duke vlerësuar shkakun e ndjenjave, sjelljes ose problemeve aktuale ose të vazhdueshme. Interpreton me saktësi kuptimin e mjeteve shprehëse joverbale.

15. Vetëbesimi
Besimi në aftësinë tuaj për të kryer punën duke zgjedhur qasjen më efektive. Kjo përfshin aftësinë për të ruajtur besimin në veten tuaj ndërsa detyrat bëhen më të vështira dhe besimin në korrektësinë e vendimeve dhe opinioneve tuaja.

Niveli 1 Prezantohet me besim. Punon pa mbikëqyrje të jashtme. I shërben vetes nga një pozicion i fortë.
Niveli 2 I mbështetur te vetja në veprimet e tij: Formon mendimin e tij dhe e komunikon atë qartë, por me qetësi, edhe kur të tjerët nuk janë dakord. Vepron në mënyrë të pavarur, përpiqet për përgjegjësi më komplekse dhe më të përgjegjshme.
Niveli 3 Tregon besim në aftësitë e tyre me sjelljen e tyre: Demonstron besim në gjykimet e tyre. E konsideron veten një person të aftë që mund të arrijë gjithçka,
Niveli 4 Me dëshirë shkon në sulm në detyra të vështira, duke mos u ndalur para konflikteve. Sfidon të zakonshmen dhe tashmë të njohur, është gati të marrë rreziqe të llogaritura. Kur lindin konflikte, shpreh qartë pozicionin e tij; shpreh mosmarrëveshje me menaxhmentin, në rast konflikti me punonjës të rangut më të lartë, ai mbron me besim pozicionin e tij.
Niveli 5 Zgjedh detyra jashtëzakonisht të vështira për vete: Merr vullnetarisht detyra jashtëzakonisht të vështira (për shembull, të lidhura me rrezikun personal). I komunikon drejtpërdrejt dhe sinqerisht mendimin e tij menaxherëve ose klientëve (njerëzve jashtë organizatës), në mënyrë mjaft të drejtpërdrejtë, por jo në mënyrë agresive, kërkon sinqeritet nga të tjerët, edhe në situata shumë të pakëndshme.

Rekomandime për vetë-zhvillim:
Ndërtoni vetëvlerësimin tuaj duke pranuar se kush jeni. Nëse mësoni të vlerësoni veten. do të jetë më e lehtë për ju që të vlerësoni realisht pikat tuaja të forta dhe fushat që kanë nevojë për zhvillim. Duke përqafuar pikat tuaja të forta dhe dobësitëështë pika fillestare për rritjen personale.
Vëzhgoni sjelljen e atyre që hasin si të sigurt në vetvete. Shihni se si ata i shërbejnë vetes të tjerëve.
Punoni si drejtues i një grupi kompleks njerëzish ose një projekti kompleks. Bëhuni lehtësuesi i diskutimit në një diskutim të madh dhe kompleks në grup.
Në situata të vështira, përmbajuni fakteve, drejtojeni vëmendjen e njerëzve tek detyra në fjalë dhe mos e humbisni pamjen e përgjithshme.
Bëni miq me ndjenjën e vet humor. Kthehuni tek ai për këshilla më shpesh - kjo është ajo që do t'ju japë paqe mendore.
Pavarësisht nëse e shihni apo jo, gjithmonë keni mundësi. Zbulimi i tyre është një art i madh. Kuptimi se keni një zgjedhje ju jep liri dhe besim.
Për të krijuar një imazh pozitiv për veten, udhëzimet e mëposhtme mund të jenë të dobishme:
Në zhvillimin tuaj personal, jini të vetëdijshëm se ku jeni dhe në cilin drejtim dëshironi të lëvizni.
Të pranosh veten për atë që je është hapi i parë për të ndryshuar. Filloni duke e ndryshuar atë. si mendon per veten p.sh., ne vend qe "jam e neveritshme te flas para njerezve", mendo "Unë hyj gjithmonë me shumë entuziazëm". Kontrolloni mendimet tuaja (për shembull, nëse ato janë vetëshkatërruese).
Mbani gjurmët tuaja pamjen, qëndroni drejt, mos u përkulni, etj.
Bëni kontakt me sy me personin tjetër - kjo rrit vetëbesimin.
Shpërblejeni veten kur bëni përparim në zhvillimin e kësaj kompetence.
Shkruani shqetësimet tuaja, do të habiteni se sa shpejt ato shpërndahen kur i shihni të artikuluara në letër.

Më shumë informacion i detajuar mund të sigurojë:

Vaschenko Yuri
Menaxher i Projektit të Zhvillimit Organizativ

E re në faqe

>

Më popullorja

Perimet. Manaferrat. Drithërat. Pemë dhe shkurre. Bujqësia. Lule. Peizazhi.

© 2021.

SEKSIONET POPULLORE