Анализ на мотивацията и стимулите на персонала с помощта на примера на google и yandex. Ще имате ли корпоративна Нова година във вашата компания? Улеснете изразяването на любовта

Татяна Лебедева, HR директор в Google, отговаря на въпроси

Google е известен в цял свят не само със своите технически иновации. Това създаде уникална работна атмосфера: от една страна, на служителите се дава по-голяма свобода и автономия, от друга, те носят огромна отговорност за резултатите от своята работа. За разлика от повечето други компании, където интервютата са част от висшите мениджъри, интервютата в Google почти винаги се правят от бъдещи колеги на кандидата. Много търсещи работа са чували за известната корпоративна култура на Google, но със сигурност не всеки знае кои са „гугълците“.

- Кога се появи Google? Разкажете ни за историята на развитието на компанията.

- Google, основана през 1998 г. от студентите от Станфордския университет Лари Пейдж и Сергей Брин, днес е водещата интернет компания на големите световни пазари. Когато посещавате нашия сайт или някой от десетките други домейни на Google, можете да намерите информация на адрес различни езици, проверете борсовите котировки, намерете карти, актуални новини и др. Google е единствена по рода си компания, която се фокусира върху разработването на перфектната търсачка. Софтуерът зад технологията за търсене извършва серия от едновременни изчисления, които отнемат само част от секундата. Корпорацията е със седалище в Силиконовата долина и има офиси в Северна Америка, Европа и Азия. В Русия представителство беше открито в началото на 2006 г., а сега офисите на компанията вече работят в Москва и Санкт Петербург.

- Какви са ползите от Google за неговите потребители?

„Днес компанията предоставя на потребителите широка гама от онлайн услуги с голям потенциал. Отварянето на Google Labs позволи на инженерите на Google да представят идеите си пред масова аудитория, а пускането на Google News осигури достъп до повече от 4500 от водещите новинарски портали в света. Безплатна пощенска услуга на GMail с много памет за всички пощенска кутияима вградена мощна функция за търсене. Софтуерът за снимки Picasa ви помага да създавате и публикувате уеб-базирани фотоалбуми, както и да търсите във вашия твърд диск за отдавна изгубени снимки. Google Mapsможе да показва както традиционни схеми, така и сателитни снимки, да измерва разстояния, да търси адреси и маршрути за шофиране в градовете. технология Google Earthправи възможно да се види всяка точка Глобусътот височина или при голямо увеличение. Тези и много други продукти на Google правят живота на милиони наши потребители по света по-удобен.

„Знаем, че Google се позиционира като работодател за таланти. Какво имаш предвид под "талантлив търсещ работа"?

- Ако говорим за кандидати за позиции на разработчици, тогава голямо значениеимат както технически умения (знание на езици за програмиране и среди за разработка), така и обща математическа подготовка на кандидатите. Опитът в разработката на конкретен език за програмиране е предимство при разглеждане на кандидат. Търсим хора, които могат успешно да работят в екип и да решават актуални проблеми, ефективно взаимодействайки с колеги по света. Освен това, независимо от вакантната позиция, за която кандидатства кандидатът, за нас са много важни неговите аналитични умения (умението да анализира и систематизира информация, да намира бързи и нестандартни решения), както и лидерски умения.

- Кого очаквате най-много на интервюто: вчерашния възпитаник на специализиран университет или опитен специалист?

- И тези, и другите са ни еднакво интересни. От една страна, ние активно растем и се развиваме и от гледна точка на изграждането на управленско ниво се нуждаем от опитни специалисти, а от друга страна, ние следим внимателно талантливите младежи, избираме победителите в олимпиадите по математика и програмиране. През последните шест месеца имахме много възпитаници на Московския държавен университет, които завършиха университета с отличие. Google наема таланти от цяла Русия: от Саратов, Уфа, Новосибирск - навсякъде, където има силни технически университети.

- Кажете ми как най-добре да се подготвя за интервюто?

• Запознайте се с продуктите и услугите на Google.
• Бъдете готови да зададете въпроси като „Защо се интересувате от Google като цяло и дадена позицияв частност?"
• Когато кандидатствате за техническа позиция, бъдете готови да бъдете попитани достатъчно на интервюто. трудни въпросиотносно структури от данни, алгоритми, вероятно дори ще бъдат помолени да напишат парче код на дъската.
• Предварително проверете знанията си за стандартните алгоритми, тъй като на кандидата ще бъдат зададени въпроси относно разбирането на алгоритмите за сортиране, търсене на подниз в низ, търсене в графика, въпроси за структури от данни (дървета, списъци, купчини).
• Едно от важните умения на нашите служители е умението да проектират сложни системи, така че е напълно възможно на кандидата да бъде предложено да решава проектни проблеми. Разбира се, ако е необходимо, ще му бъдат дадени намеци, но е много важно дали те ще бъдат приети от кандидата или ще бъдат отхвърлени.
• Пригответе се за въпроси, които изискват не само определен технически опит, но и наличие на обща изобретателност, изобретателност, бърза мисъл. В крайна сметка понякога трябва да мислите за детските задачи по-дълго, отколкото за сложни професионални проблеми!
• Ще трябва да напишете код. Способността да се пише ясен, кратък и разбираем код е едно от най-важните изисквания за добър разработчик. Нашите служители са специалисти по програмиране на C++, Java и други езици.
• Имайте предвид, че стилът на облекло на Google е достатъчно свободен – каквото е удобно. Ние се интересуваме повече от това, което ни казвате, отколкото как ще бъдете облечени.
• Подгответе предварително въпроси, които да зададете в края на интервюто.
• По отношение на нетехническите роли, моят съвет е: трябва да бъдете уверени, отворени и най-важното, честно да отговаряте на въпроси, да давате примери за това, което е било успешно в предишната ви работа. Ако говорим за автобиография, тогава основното тук е да се отрази изцяло информацията за образованието и отговорностите в предишно местоположениеработа. Най-добре е да разбиете автобиографията си на точки 1, 2, 3 и т.н. – това ще бъде много по-лесно за четене, анализиране и разбиране. Не забравяйте да споменете вашите очаквания, какво ви интересува.

- Кой те интервюира?

- Бях интервюиран от мои бъдещи колеги от руския офис и европейски HR мениджъри. В Google, за разлика от повечето други компании, където интервютата са част от висшите мениджъри, интервютата почти винаги се провеждат от бъдещи колеги на кандидата.

- Google, като всяка компания на подобно високо ниво, има своя собствена специфична система за набиране на персонал. Разкажете ни за процеса на подбор.

- Системата за подбор е доста сложна - кандидатът преминава средно четири до осем интервюта - и започва с разговор с рекрутер, който се свързва с кандидата и разказва за свободната позиция. Ако интересите съвпадат, се насрочва интервю. В зависимост от отдела, в който е отворена позицията, кандидатите комуникират със съответните специалисти. Например кандидатите за център за разработка на нов продукт и технология се срещат с техническия персонал на компанията – софтуерни инженери. Първите интервюта могат да бъдат по телефона, но е възможна и покана в офиса на компанията. Всеки от тях обикновено отнема 45 минути и може да се проведе както на руски, така и на английски. Тези интервюта са стандартни за инженерни позиции, независимо от нивото на умения на кандидата. Важно е в Google не само мениджърите на групи да интервюират кандидатите, но всеки служител на компанията провежда интервюта. Доста голям брой интервюта имат една единствена цел - да идентифицират всички умения на кандидата.

- Коя сфера на работа в Google е най-търсената от кандидатите?

- Центровете за развитие се намират в Москва и Санкт Петербург софтуерни продуктии технологии, следователно имаме отворени работни места предимно за инженери-разработчици.

- Нека си представим, че двама кандидати с отлични автобиографии кандидатстват за една и съща свободна позиция и добри резултатиинтервю. Какво ще направите в този случай?

„Да вземем едното и другото. Ще има същия трети - и ще го приемем! Това се отнася преди всичко за инженерните позиции. Ако говорим за позициите, представени от един специалист в страната, тогава ще изберем най-добрия въз основа на горното: образование, опит, резултати от интервюта.

- Колко добре трябва да притежава кандидатът чужд език? В крайна сметка забелязахте, че интервютата в Google могат да се провеждат и на английски.

- В повечето случаи се случва. Това се обяснява с факта, че интервютата могат да се провеждат не само от служители на руски офиси, но и от колеги от Европа и Северна Америка... Освен това по-нататъшната работа е тясно свързана с постоянната комуникация на английски език.

- Наемате ли бивши служители на конкуренти на Google?

- Критериите и изискванията за прием на определена позиция са еднакви за всички кандидати. Приемаме най-добрите от най-добрите.

- Има мнение, че работата в сферата на ИТ технологиите е занимание за младите и дори най-младите. Как вървят нещата с възрастовите категории в Google в различни области на работа?

- Нямаме възрастово ограничение във фирмата. Всичко зависи от съответствието с изискванията на позицията и успеха на интервюто.

- Ще има ли работа в Google за хуманитарни науки? Ако да, на какви позиции?

- Ще има. В допълнение към центъра за развитие има и други подразделения. Пълна информацияза нашите свободни работни места е представен на сайта.

- Какво по отношение на очакванията за кариера може да предложи Google на потенциален търсещ работа?

- Кариера в една компания може да се изгради както по управленска и управленска линия, така и по професионална и експертна линия. Всичко зависи от желанията и възможностите на служителите. Кариерните планове редовно се обсъждат с всеки от тях. Не трябва да се забравя, че Google - международна компания, и следователно има възможност да работите не само в Русия, но и във всяка друга страна, където има представителство.

- Какви системи за обучение и програми за развитие съществуват в Google?

- Компанията се грижи за постоянното развитие на своите служители, поради което има вътрешна образователна система както от професионални, така и от мениджърски обучения за инженери, търговски персонал и други отдели. Обучението по интеграция и инженерство се провежда предимно в централата ни в Маунтин Вю, Калифорния. Освен това са разработени и активно се използват различни онлайн програми, провеждат се Techtalks по различни теми. Google плаща на служителите за допълнително образование (до 6000 евро на година), при условие че е свързано с извършената работа и ученикът е получил добри и отлични оценки. Има широки възможности за стажове в САЩ и европейски офиси за работа в международни проекти. Системата за обучение също се тества постепенно.

- Чували сме много за известната корпоративна култура на Google. Какви са неговите характеристики?

- Google е огромна корпорация, но успяхме да поддържаме топла семейна атмосфера. В ротата няма армейска дисциплина, но я има организационна структура... Служителите винаги се стремят да постигнат съгласие, като заедно обсъждат текущи въпроси. Неформалната атмосфера също така насърчава бърз обмен на идеи. Това е духът на Google – да не се страхувате да обсъждате проблеми с други служители. Да бъдеш гугъл означава винаги да идваш на помощ и никога да не казваш: „Не ме интересува, това не е моя работа“. Убедени сме, че най-важното е упоритата работа и онази специална енергия на творчеството, която възниква, когато талантливи хораработят заедно за решение обща задача... Компанията е създала уникална работна атмосфера: от една страна, служителите получават по-голяма свобода и автономия, от друга страна, те носят огромна отговорност за резултатите от своята работа. Служителите на Google (служители на компанията) са енергични, инициативни, страстни хора, всестранно образовани и пълни с ентусиазъм.

- Със сигурност на нашите читатели ще им е интересно да научат повече за това как работят и играят служителите на Google.

- Компанията осигурява на своите служители отлични условия за работа. Това е едновременно гъвкаво и добро възнаграждение, което се състои от заплати, бонуси и опции за акции на Google. И, например, пакетът от обезщетения включва здравноосигурителни полици за служителите и техните семейства, застраховка живот и злополука, пенсионен план, безплатно кафене с голям избор от напитки, сандвичи, плодове, компенсации за храна и пътни разходи. В трудни ситуации служителите могат да получат безплатни правни, финансови и психологически съвети. През работния ден те имат възможност да релаксират като играят футбол на маса или тенис на маса, отпуснете се масажен стол... Google предоставя на инженерите най-модерната техническа инфраструктура, която им позволява да реализират най-смелите и модерни проекти. Корпоративната библиотека с техническа и бизнес литература винаги може да помогне в работата - за разрешаване на технически спор или намиране на отговор на въпрос, който ви интересува. Всеки петък провеждаме TGIF: всички служители се събират на голяма маса, празнуват края работна седмица, честити рожденници хора. През зимата всички по традиция празнуваме Нова година и отиваме в Европа да караме ски, а през лятото - на пикник.

- Разкажи ни малко за себе си.

- Работя в IT индустрията повече от 10 години. Моята HR кариера започна в Hewlett-Packard, през последните 5 години бях ръководител на отдел човешки ресурси в SAP, а от април тази година работя като директор човешки ресурси в Google. Моите отговорности включват решаване на въпроси за подбор и развитие на персонал, програми за управление на ефективността, компенсации и ползи и други HR задачи.

Не толкова отдавна списание Fortune, съвместно със CNN, проведоха проучване, в което служителите на компанията се чувстват най-щастливи. С други думи, кой от тях се грижи най-пълно за своите служители и създава всичко необходимите условияза творческа и ползотворна работа. Изследването е проведено под формата на анонимно проучване сред повече от 1000 компании. Както може би се досещате, първото място зае Google. Въпреки това за четвърта поредна година тя печели тази анкета. Според Forbes, който провежда подобно изследване през 2013 г., "Корпорация на доброто" заема почетното четвърто място. Списанието постави на пиедестала вечния враг на компанията – Facebook. Социалната мрежа стана враг, след като започна целенасочено да лови служители на Google. А в периода 2005-2010г. успешно „прибира“ повече от 100 души годишно. Включително създателя на YouTube и ръководителя на мобилния отдел на Google. След това последният въведе безпрецедентни мерки за мотивиране на служителите, които все още са в сила. Те остават модел на положителна корпоративна култура за всички глобални кампании. И така, какво толкова ценят служителите на Dobra Corporation:

1. Високи заплати.

Имам предвид наистина високи заплати. Обикновените служители на Google получават парични преводи от около 10 000 долара месечно. Горните са два пъти повече. Това е най-високата заплата в цялата Силиконова долина. Припомняме, че тук работят централните офиси на Apple, Microsoft, Dell и много други. За сравнение, кардиохирург с десет години трудов стаж получава същата заплата в Съединените щати. Повечето служители на Google са под 30 години.

2. Безплатно хранене.

„Google са хора“. В тази фраза, цялата връзка на компанията към нейния основен ресурс. И една от притесненията е храненето. Както самите служители признават, в радиус от 50 метра от работното им място винаги има или столова, или кафене, което е готово да обслужва служителите на Google безплатно по всяко време. Това стана правило за централните офиси (на практика всички офиси в Съединените щати). Периферията се стяга. Така руският офис е готов да осигури безплатно хранене по всяко време, с изключение на официалния обяд и вечеря. Освен това всички вендинг машини със сладки и студени закуски са безплатни.

3. Медицинска помощ.

За повечето големи офиси наличието на лекар, готов да помогне, също се превърна в правило. А централният офис в Пало Алто разполага с цяла клиника и дентална практика на свое собствено разположение. Като се има предвид, че този офис е най-многобройният и създаден на принципа на студентски кампус – разумна мярка. Много работници не трябва да се тревожат за децата си. Има детска клиника. Служителите също имат право на безплатни часове за масаж всяка година. Задължителната здравна застраховка се заплаща от фирмата.

4. Подкрепа за семействата на работниците.

Google дава на служителите си допълнителни 7 седмици родителски отпуск. Освен това при смъртта на служител семейството му продължава да получава 50% от заплатата в продължение на 10 години. Старостта на служителя също ще бъде защитена от пенсионно осигуряване.

5. Основният резултат.

Служителите на Google се поддържат в добра форма благодарение на многото фитнес зали и фитнес зали, построени в близост до офиси. На служителите е разрешено да работят навсякъде в офиса (включително в стаи за почивка или "меки стаи"), основното е да има резултат. Между другото, кодът на програмиста, върху който работи, е видим за всички служители онлайн. Знанието само за това е силно мотивиращо. Все пак 90% от 50-те хиляди служители на компанията са програмисти. Разбира се, искам да съм на ниво.

6. Компенсация на средства за обучение.

Всички разходи за професионално развитие, обмен на служители между офиси и участие в конференции се поемат от компанията.

7. Хубави малки неща.

Служителите могат да наемат домашни любимци, да провеждат срещи на покрива в хамаци (както се случва в офиса в Киев през топлия сезон), да прекарват една пета от работното си време за собствени проекти, да използват ресурсите на компанията за постигане на най-ефективни резултати, да карат скейтборд из офиса, вземете преференциален кредит за жилище - за нови служители и много други.

Business Insider проведе проучване и състави списък с 50-те най-добри работодатели в САЩ. По време на работата бяха взети предвид критерии като удовлетвореност на служителите, ниво на заплата, вероятност от стрес и значимост на работата. Първото място в класацията зае Google.

Има няколко обективни причини, поради които Google се смята за най-добрия работодател. Служителите на компанията споделиха своя опит.

Високо ниво на удовлетвореност от работата

Експресна информация по държави

САЩ(САЩ) е щат в Северна Америка.

Капитал- Вашингтон

Най-големите градове:Ню Йорк, Лос Анджелис, Чикаго, Маями, Хюстън, Филаделфия, Бостън, Финикс, Сан Диего, Далас

Форма на управление- Президентска република

Територия- 9 519 431 km 2 (4-то място в света)

Население- 321,26 милиона души (3-то място в света)

Официален език- Американски английски

религия- Протестантизъм, католицизъм

HDI- 0,915 (8-мо място в света)

БВП- $17,419 трилиона (1-во място в света)

Валута- Американски долар

Граничи с:Канада, Мексико

Според проучването 86% от служителите на Google са много или сравнително доволни от работата си.

Както тя обяснява в книгата си Job Steers! Google вицепрезидент по човешките ресурси Ласло Бок, ключът към успеха е постоянното внедряване на нови разработки в работно място, експериментиране и положително отношение.

„Най-хубавото в този подход е, че един зашеметяващ офис насърчава саморазвитието на служителите: всички тези усилия не са напразни и работят за създаване на креативен, забавен, трудолюбив и високопродуктивен екип.“

Повече от 64 000 служители на Google имат достъп до предимства като безплатно здравеопазване, гурме храна, перални услуги, фитнеси щедро платен декрет.

Служител в централата на Google в Маунтин Вю, Калифорния, казва, че компанията му се грижи за служителите си и че в замяна получава мотивирани и лоялни хора."

Репутацията на компания, която променя света към по-добро

73% от анкетираните служители на Google казват, че смятат, че работата им за компанията е полезна за обществото. И това не е изненадващо, като се има предвид глобалната мисия на компанията: „да организира цялата информация, съществуваща в света и да я направи достъпна и полезна за всеки“.

Както обяснява Бок, това е „морална, а не бизнес цел“ и умишлено невъзможно да се постигне.

„Това ви мотивира да кандидатствате постоянно иновативни технологиии се опитайте в други области, - пише той. „Когато целта „да станете пазарен лидер“ е постигната, това дава повече вдъхновение. Широката гама от цели позволява на Google да се движи напред с компаса, а не с скоростомера."

И служителите на компанията споделят нейните глобални цели, опитвайки се да реализират дори най-сложните проекти.

Високи заплати

Google наема само най-талантливите хора и е готов да им предложи конкурентна заплата. Средният доход на опитен работник е 140 000 долара годишно. Но дори и тези с по-малко от година опит правят около 93 000 долара.

Google също оглавява списъка с работодатели за предлагане на заплати над средните за пазара. В същото време двама души, заемащи подобни позиции, могат да получат напълно различни количестваи това се прави нарочно.

„Трудно е да плащаш на всички в рамките на нормалното, когато някой може да направи два или дори десет пъти повече от всички останали“, пише Бок. - Но е много по-трудно да се гледа как най-добрите специалистис голям потенциал те оставя. Това ви кара да се чудите кои компании наистина плащат несправедливо: тези, в които най-добрите служители получават много повече, или тези, в които всички печелят еднакво."

Възможност за работа от разстояние

Безплатният Wi-Fi позволява на 28% от служителите на Google да работят частично или всички от вкъщи. Това е повече от други големи компании като Amazon, Netflix и Apple.

„Компанията е много гъвкава в това отношение“, казва един от служителите в централата на Google. - Ако имате късмет, няма да имате шеф на микромениджър (лидер, който контролира и най-малките движения на подчинен. - Ед.) и ще можете сами да решавате как работите. Но не ме разбирайте погрешно: ще има също толкова много работа, просто няма да сте приковани към работното си място."

Ниски нива на стрес

12% от служителите на Google смятат, че работата им е без стрес. И въпреки че тази цифра не е много впечатляваща, в сравнение с други компании, тя е доста висока.

Вероятно един от факторите, допринасящи за ниските нива на стрес на работното място, са различни предимства като масаж в офиса, безплатен фитнес и гимнастика и дълги ваканции. Всичко това помага на служителите да се отпуснат.

Липсата на нездравословна конкуренция сред служителите също допринася за спокойна работна среда. Докато Google мотивира своите служители да си поставят амбициозни цели, не се очаква от тях да постигнат тези цели на всяка цена. Напротив, те помагат да се учат и да се учат от неуспехите си. Освен това компанията насърчава култура на прозрачност и се бори срещу тормоза на служителите по всякакъв възможен начин. В Google не е обичайно да се оплакваме един от друг, защото сте един отбор. Тук се водят конструктивни открити разговори с цел решаване на проблема и продължаване на работата за доброто на света.

В съвременния мениджмънт въпросите за мотивацията и стимулите стават все по-важни. трудова дейностперсонал. Колко сложно психологически феномен, мотивацията определя човешкото поведение. Най-често под мотивация се разбират онези вътрешни мотивации, които ръководят поведението на човек и определят интензивността на усилията му за постигане на целите си. Те включват различни нужди, интереси, ценностни ориентации. Те могат да бъдат значителни и незначителни, с различна степен на значимост и устойчивост.

Стимулирането на труда, за разлика от мотивацията, е преди всичко външна мотивация за работа, елемент от организацията на труда, който влияе върху трудовото поведение на служителя. Както правилно отбелязва професор V.A. Vaysburd, стимулирането е целенасочено въздействие върху трудовото поведение на хората чрез формиране на система от стимули и създаване на условия за тяхното прилагане. По този начин можем да кажем, че стимулите са насочени към повишаване на трудовата активност на служителя, а мотивацията е към професионалното и личностно развитие на персонала в съответствие със съществуващата структура на мотивите. В практиката на управление на персонала по правило е необходимо да се разработят и прилагат механизми за ефективно съчетаване на мотиви и стимули за труд.

Като пример за анализ на мотивацията и стимулите на труда избрахме две известни американски компании – Google и руската – Yandex. Това са ИТ компании, които принадлежат към високотехнологичната индустрия, където гръбнакът на служителите се състои от висококвалифицирани специалисти в областта информационни технологии, програмисти и инженери от висок клас. Можем да кажем, че това са хора с много необикновено мислене. Ето защо, за да се запази и повиши лоялността на персонала, една от областите кадрова политикатези компании провеждат годишни проучвания на удовлетвореността на служителите.

Говорейки за мотивацията на персонала, на първо място, е необходимо да се спрем на въпросите за организиране на възнагражденията на служителите и тяхното участие в капитала на компаниите.

Доходите на обикновените служители както в Google, така и в Yandex се поддържат на приблизително едно и също ниво, но могат да варират значително в зависимост от местоположението на офиса и трудовия стаж на служителя.

От използваните материални стимули трябва да се отбележи следното:

1. Google се ангажира да плати на служителя част от разходите за обучение, ако получи оценка „добра“ или „отлична“;
2. Служител на фирмата, който е довел нов служител в персонала и той е работил определено време, има право на парична премия;
3. Google е готов да поеме разходите, свързани с документите за осиновяване на дете от служител;
4. Служител на Google, който информира ръководството на свой колега, който желае да напусне компанията, също има право на парична награда;
5. За служител, който е преместен в швейцарския офис, компанията заплаща наем на апартамент за един месец, две седмици наем на кола, курсове по немски, английски или швейцарски език по избор, интернет в новия апартамент и всяко спортно хоби на новият служител.

И един много необичаен бонус за служителите на Google, който не се среща никъде другаде, е посмъртната заплата за семейството на починалия. . Тази иновация е направена за 34 хиляди работници, които са загубили своите близки. След смъртта на служител семейството получава известно време 50% от заплатата му, а непълнолетните му деца получават по 1 хил. долара всеки месец, докато навършат 18 години.

Безплатното регулиране на работното време се счита за основен мотивационен инструмент за служителите на Yandex. Офисът работи денонощно и служителите сами избират кога им е по-удобно да работят. Компанията не следи отработените часове, всичко зависи от производителността на работата, която се оценява от прекия ръководител.

Google по отношение на ежедневието е малко по-консервативен от Yandex и не предоставя абсолютно безплатен график, но това изобщо не забранява на служител да напуска офиса или да не се появява в него, а да работи от вкъщи, ако това не се отразява на ефективността на работата му. Основното нещо е да не прекарвате определен брой часове в офиса, а да изпълните възложената задача.

Всеки знае, че офисите на Yandex се считат за едни от най-креативните и невероятни офиси в Русия. Компанията отговаря за дизайна и обзавеждането на своите помещения и взема всички възможни мерки, за да гарантира, че служителите могат да се чувстват комфортно на работа.

За да се отпуснат напълно от работата и да възстановят изразходваните усилия, служителите на Yandex имат допълнителни три почивни дни на тримесечие. Тези дни те могат да бъдат напълно недостъпни за работа. През останалото време персоналът може да работи навсякъде, дори в офиса, дори вкъщи, дори на село, но именно да работи, като има компютър под ръка и мобилен телефон... За служителите, работещи извън офиса, се предоставят безплатно лаптопи и интернет модеми с възможност за постоянно ползване. Работейки в офиса, персоналът също не трябва да е постоянно на бюрото, може да се движи с лаптопите си из цялото офис пространство, т.к. целият офис е покрит с Wi-Fi.

Когато работата е уморена или има нужда от почивка, служителят може да играе билярд, пинг-понг и кикър. И също така всички офиси на Yandex са оборудвани Спортни зали, зали за йога и танци. Обикновено самите служители се събират в група и канят обучител, но компанията също ги подкрепя по всякакъв възможен начин. Ако стигнете до офиса на Yandex вечер, можете да чуете музика на живо. И в друг офис в Москва, на балкона, можете да играете огромен подов шах. Интересен факт е, че лекар и масажист са постоянно в офисите на Yandex. Някои офиси имат право да пътуват в екологични и компактни превозни средства, а някои имат специално оборудвани велосипедни алеи.

Google разработи доста интересна система от бонуси и материални стимули за работа. Ето някои от тях:

1. В централата на фирмата има безплатен фризьор;
2. Google плаща на служителите си за стоматологични услуги, които са скъпи в Съединените щати;
3. Вътре в офисите има високотехнологични басейни, които могат да се използват директно работно време, можете да регулирате температурата, налягането и посоката на водния поток;
4. Офисите по света имат кина за служители и малки кампуси за празнуване на рождени дни;
5. Вендинг машини за изцеждане на портокалов сок има във всеки офис и дори гостите могат да ги ползват безплатно;
6. Google има система за субсидиране, според която компанията плаща от 10 до 90% от различни услуги и хобита на служителите: от масаж до медицински операции;
7. Известната „Програма 20%”, чиято същност е, че всеки служител на компанията е длъжен да отдели 20% от работното си време за организирано хоби или хоби;
8. Фирмата заплаща празничното парти и костюмите за тях. Google много обича Хелоуин.

В офисите на Google винаги има различни кафенета и ресторанти, безплатни за служителите, където можете да пиете кафе или дори да обядвате пълноценно. Офисите на Google разполагат с хладилници, заредени с различни напитки, сладолед и закуски, които са безплатни за служителите.

Google направи някои доста интересни вътрешни изследвания, които разкриха:

1. Дължината на опашката по време на обяд трябва да бъде приблизително три до четири минути, така че служителите да не губят твърде много време, а да имат възможност да се срещнат с други хора;
2. Масите трябва да са големи, така че непознатите служители да общуват помежду си;
3. Google установи, че въвеждането на 20-сантиметрови чинии в трапезарии в допълнение към класическите 30-сантиметрови чинии води до намаляване на порциите, които служителите си налагат, което се отразява положително на здравето им.

Струва ни се, че резултатите от тези изследвания могат да бъдат възприети от нашите местни фирми с цел подобряване на социално-психологическия климат на трудовите колективи.

Ястията са подредени по много интересен начин в Yandex. Първо, всички служители имат електронен работен пропуск, който се кредитира с определена сума пари. С тези средства служител може да плаща във всяко кафене на територията на офиса, както и до него. Второ, в офисите има кафе-пунктове - мястото, където можете да пиете кафе, чай; яжте бисквитки, зеленчуци и плодове. От сезон на сезон асортиментът леко се променя: преобладават през лятото пресни плодовекато ябълки, кайсии, дини и др. и пресни зеленчуци с билки. През есента се появяват ядки, сушени плодове, целина, джинджифил и др.

По този начин, анализирайки и сравнявайки подходите за мотивиране и стимулиране на персонала в Google и Yandex, трябва да се отбележи, че те са почти идентични и до известна степен Yandex просто прави същото като Google, но в рамките на своите по-скромни финансови възможности .... Този факт може да се обясни с факта, че тези две компании принадлежат към една и съща високотехнологична индустрия, служителите са ангажирани в сходни процеси, а изискванията към качеството на работната сила са идентични.

Въпреки това ни се струва, че е възможно да се предложи използването на по-нематериални стимули като начини за подобряване на мотивацията и стимулиране на работата на служителите на Yandex: морални, творчески, социални и други. Например, възможно най-често открито признавайте успеха на служителите на компанията въз основа на публични похвали, поздравления на корпоративния уебсайт на компанията, изпращане на благодарствени писма от името на висшето ръководство, организиране на директни срещи на служители на офиси и клонове с висшето ръководство на компанията.

Библиография:

1. Vaysburd V.A. Към въпроса за същността на мотивацията и стимулирането на трудовата дейност // Проблеми на развитието на предприятията: теория и практика: Сборник на 5-та международна научно-практическа конференция. 24-25 ноември 2005 г. - Самара: Издателство Самарск. състояние икономичност. Univers., 2005. Част 2 - С. 190-194.
2. Илюхина Л.А. Мотивация и стимулиране на трудовата дейност на медицинските сестри // Бюлетин на Самарския държавен икономически университет. - 2014 г - No 6 (116). - С. 136-140.

Следкризисната руска реалност принуждава предприятията да разработват нови подходи към мотивацията на персонала, основани повече на психологически, отколкото на финансови стимули за повишаване на производителността на труда. Това се дължи на общия спад в продажбите, намаляването на броя на работните места и честите прекъсвания на производството. При тези условия, за да се запази непрекъснатостта на работния процес и да се насърчи персоналът не само да изпълнява задълженията си, но и да го прави на високо ниво, работодателят се нуждае от нови инструменти. Той е предназначен да трансформира съществуващите системи за заплащане и не само да задържи персонала, но и да ги насърчи да работят активно и ефективно в условия на ограничени финансови ресурси.

Кризата не е единственият фактор, който влияе върху развитието на управлението на персонала и мотивационните практики. Икономическата реалност и пазарът на труда се променят бързо, появяват се нови индустрии, професии, проекти и технологии. От персонала се изисква постоянно да е готов за промени и възприемане на новото, да придобива нови умения. В същото време квалифицираният персонал не е обвързан с работното място, често го променя или преминава към нови проекти. Тези особености трябва да се вземат предвид при формирането на политики за мотивация и стимулиране; задържането и растежа на квалифицирани служители трябва да се превърнат в приоритети.

Подходи и концепции

Мотивацията като направление на психологията се основава на определен психологически и научен апарат. Науката за управлението на персонала разглежда две групи теории за мотивацията, материални и процедурни. Смисловите теории включват разчитане на човешките нужди, класирането им по различни начини. Привържениците на тази теория включват А. Маслоу с неговата концепция за пирамидата на потребностите, Д. Макклеланд и Ф. Херцберг и някои други американски психолози и изследователи.

Процедурните теории предпочитат да отчитат не само нуждите на индивида като основа за формиране на системата за възнаграждение. Те предполагат, че труд и организационно поведениечовек до голяма степен се основава на неговите вътрешни нагласи и очаквания. Тези теории се опитват да анализират начините, по които човек избира определен тип поведение, и да повлияе на факторите, които определят неговия избор. Привържениците на процедурните теории за мотивация смятат, че служител на предприятието, след като е оценил задачите и размера на възнаграждението за тяхното изпълнение, съпоставя предизвикателството със собствените си намерения, мотивации и очаквания и избира определен тип поведение. Той си поставя цели въз основа на предлаганите му задачи, но ги намалява и модифицира в съответствие с ценностните си ориентации. Сред модификациите на процедурния метод са теорията за очакванията на Врум и теорията за справедливостта на С. Адамс.

• основни са потребностите, необходими за оцеляване – храна, подслон и подобни физиологични нужди;
• следващото ниво е необходимостта от сигурност и увереност в бъдещето;
• на третото ниво на йерархията могат да се открият социални потребности - зависимост от мнението на колектива, желание за признаване на техните достойнства, общуване;
• на четвърто ниво има йерархични потребности – за уважение, за авторитет, за лидерство;
• на върха на йерархията са потребностите от самореализация.

Теорията на Маслоу предполага, че когато основните нужди са задоволени, човек преминава към следващо ниво, което се характеризира с повишаване на производителността на труда. Следователно задачата на ръководството на организацията е да следи степента на задоволяване на потребностите и да променя, според тяхната йерархия, обхвата на работа и предложенията за мотивиране на персонала. Концепцията е идеалистична, тъй като преди всичко е необходимо да бъдете мотивирани за повишаване професионално нивонадзорник на работниците. Въпреки това някои работещи системи, например системата за оценяване, разчитат на нея като база.

Теорията за SVR от К. Алдерфер е близка до пирамидата на Маслоу. Това съкращение съчетава три групи потребности: "C" - потребностите от съществуване, включително физиологични и безопасни, "B" - нуждите на взаимоотношенията, които съдържат в структурата си нуждата от подкрепа и одобрение на други хора, "P" - нуждите от растеж, те се отнасят до саморазвитие, движещо се нагоре по кариерната стълбица. Разликата между концепциите е, че пирамидата на Маслоу предполага само движение по нея отдолу нагоре и постепенно задоволяване на потребностите, докато теорията на SVR предлага възможността хоризонтално движениеи паралелна работас техните различни групи, тази теория заменя финансовите стимули с нефинансови стимули като обучение или овластяване.

Теорията, разработена от Дейвид Макклеланд, често се използва за разработване на система от стимули за управленския персонал, която предполага, че служителите от това ниво имат само три значителни нужди. най-високата категория: сила, успех и участие. Управлението на персонала, фокусиран върху тези ценности, и тяхната мотивация за поведение, което е полезно за компанията, се осъществява чрез разширяване на кръга работни задължения, персонал на отдели, сертифициране, ползване различни начининапреднало обучение.

Базиран смислени теориипрактиката разработи три основни области на мотивация на персонала в предприятията и висшето ръководство. То:

• участие в управлението на организацията, често декларативно, но създаващо усещане за ангажираност в процеса и полза за общата кауза, като се акцентира върху задоволяване на социалните потребности;
• получаване на дял от печалбата от дейността на организацията, както е във формата заплати, и под формата на различни награди;
• получаване на определен дял от капитала на организацията, например привилегировани акции, което е най-високата формакомбиниране на първата и втората посока.

В повечето случаи управлението на персонала постига най-голям успех с комбинация от подходи, но има ситуации, когато е възможно да се приложи само един от тях. Първото направление, социално и управленско, става практически единственото в ситуация, когато нивото на рентабилност на предприятието намалява, което е характерно за периоди на криза. В този случай кадровите служби на организацията разработват методи за повишаване на съзнанието на персонала и тяхната отговорност за съдбата на компанията.

Второто направление на мотивацията на персонала е най-често срещано, но за своята ефективност често се комбинира с елементи, заимствани от първото или второто направление, и включва някои елементи от процедурните теории. Най-ефективната мотивация за участие в печалбите става в модела на ключови показатели за ефективност. В Русия тази система стана общоприета, тя се използва широко за оценка на работата на регионалните лидери и служители на държавни корпорации, където показа своята ефективност на практика. Същността на тази система е установяването на определени измерими показатели в дейността на организацията, чието постигане е в основата на прилагането на стимулиращи мерки, както финансови, така и йерархични. KPI (Key Performance Indication), или ключови показатели за ефективност, се разработват за компанията като цяло, за отделните й подразделения и за част от служителите. По правило мотивацията на отделния служител по тази система зависи от постигането на ключови показатели от неговото звено.

Система за мотивация, базирана на ключови показатели за ефективност, дава възможност за:

• следи за постигането на организацията като цяло и нейните подразделения на поставените цели в различни посоки;
• да се постигне максимална ефективност при изпълнение на трудовата функция от служителя и звеното;
• насочва персонала на организацията за постигане на заложените резултати за цялата компания;
• минимизиране на времето, изразходвано за бюджетиране и изчисляване на възнаграждението;
• да осигури отговорност за ефективността на работата, не само лична, но и колективна.

Ключовите показатели за ефективност са полезни, защото могат да бъдат стандартизирани. Сред такива показатели:

• постигане на целевите обеми на продажбите;
• постигане на даден марж на печалба;
• изпълнение на работи/услуги с определено качество;
• намаляване на обема на вземанията;
• успех съдебни спорове;
• въвеждане на предложения за рационализиране.

Почти всички тези показатели могат да бъдат зададени в цифров формат, а наградата се изчислява като определен процент от постигнатите стойности. Тази система отговаря на всички необходими критерии за обективност и справедливост, които определят честотата на нейното прилагане.

За организиране на ефективна система за мотивация чрез участие в управлението на световната практика са формирани няколко механизма. Една от тях беше концепцията за управление на участието, основаваща се на частичното участие на служител в управлението на отделните производствени процеси. Това повишава интереса му към цялостното представяне на предприятието. Предполага се, че ако един служител може да повлияе на процеса на организиране на собствения си работен процес, това повишава неговия интерес и мотивация. Предприятията, които приемат подход на участие, намират няколко начина да включат служител в управлението на производството:

• служителят самостоятелно определя основните параметри и условия за изпълнение на задачата;
• служителят участва в процеса на вземане на управленски решения от своя ръководител;
• служителят участва в контрола на качеството на продукта и получава възможност самостоятелно да оцени качеството на своята работа;
• служителят получава възможност да предлага и реализира внедряване и иновативни идеи.

Концепцията е създадена от американски учени през 60-те години на ХХ век, в момент, когато в обществото започва да се формира разбиране за стойността на интелектуалния капитал. Концепцията не отрича втория подход, а именно участието на служителя в печалбата на предприятието чрез материално стимулиране на неговата дейност. В същото време методът за изчисляване на материалното възнаграждение като един от показателите за изпълнение използва именно участието на служителя в управлението, неговата дейност, размера на неговия творчески принос.

Третата концепция, участие в капитала на предприятието, намери своето въплъщение на глобално ниво, докато в Русия все още се прилага само на ниво висше ръководство. Народни предприятия, създадена в зората на приватизацията, практически престана да съществува, тъй като всички акции преминаха в собственост на предприемачи. В същото време в някои предприятия има мотивация под формата на опции или възможност за закупуване на пакет от акции в дадена компания при постигане на определени показатели за ефективност или работа в предприятието за определен период от време. Мениджърът има право да упражни опцията чрез закупуване на акции на предварително определена ниска цена или да ги откаже, като получи пазарната им стойност като награда. Както показва практиката, топ мениджърите, които са станали акционери, обръщат много повече внимание на ръста на цената на акциите, капитализацията на компанията и нейната рентабилност. Механизмът е приложим само за големи корпорации, чиито акции се търгуват на организиран пазар, имат собствена стойност и са сравнително ликвидни и лесно се продават на свободния пазар. За частните компании системата за мотивация на опциите става само основа за конфликти.

Принципи на мотивация

Изборът на система за мотивация трябва да се основава на разбирането на звеното, отговорно за стимулите на персонала, неговите основни принципи, нарушаването на които намалява ефективността на всяка научно изградена система. Сред тези принципи:

• обективност. Всяко възнаграждение трябва да се основава на обективна оценка на приноса на служителя към успеха на предприятието като цяло. Нарушаването на принципа на обективност ще послужи като сериозен демотивиращ фактор за останалите служители;
• предвидимост и контролируемост. Всеки служител трябва да разбере каква награда ще получи в резултат на собствените си усилия. Не трябва да има субективни и неотчетни фактори, не трябва да има неясни и доброволни решения, зависимостта на оценката на персонал или звено от взаимоотношенията със службите, които извършват дейностите по оценка;
• адекватност. Възнаграждението трябва да съответства на реалния трудов принос на служителя, неговата квалификация и вложените усилия. Непропорционално високи или ниски нива на възнаграждение са изключени;
• навременност. Възнаграждението трябва логично да следва работните усилия, дългите почивки имат охлаждащ ефект върху работниците, докато дългото чакане на възнаграждение, практикувано от някои компании от една до три години, не винаги ще бъде достатъчно средство за задържане на ценен персонал;
• значение. Размерът на възнаграждението трябва да осигурява реална стойност за служителя;
• справедливост и прозрачност. Всички критерии за възнаграждение на служителите трябва да са ясни за другите служители, приемливи и справедливи от тяхна гледна точка.

Само комбинацията от всички тези принципи ще направи съвременната система за мотивация ефективна както в голяма корпорация, така и в частна, семейна компания. Принципите на възнаграждението трябва да бъдат изложени в вътрешни политикии да бъде на разположение за запознаване на персонала.

Мотивация на персонала в контекста на антикризисното управление

Кризата не прави възможно прилагането на повечето системи за мотивация, много големи предприятиядори за да поддържат човешките си ресурси, те са принудени да искат държавна подкрепа, като АвтоВАЗ. Дори когато нивото на разходите е намалено, използването на финансови подходи за стимулиране на персонала става почти невъзможно. Методът на участието или методът на включване в управлението става практически единственият начин за мотивиране на персонала в кризисен период, свързан със спад в продажбите. Като пример можем да посочим сегашното състояние на автомобилната индустрия, при която поради спад в продажбите мощностите са натоварени с под 40% и фабриките работят 2-3 дни в седмицата. В същото време предприятията от автомобилната индустрия често са градообразуващи, с изключение на тях хиляди работници няма къде да намерят работа. При тези условия е необходимо работниците да бъдат включени във вземането на смислени управленски решения. От една страна, това им позволява да прехвърлят част от отговорността за управлението на завода върху тях, от друга, да повишат информираността и да подчертаят важността на мнението на работника за ръководството. В тези условия основният механизъм за осъществяване на управлението на участието става колективен договори индустриални споразумения.

В същото време важна задача за ръководството на предприятието е да задържи ключовите служители, отговорни за основните производствени процеси. Често ръководството заема позиция, която при условия модерен пазарЩе бъде лесно да се намери заместник за всеки служител. Това не е така, има много малко квалифициран персонал, особено сред служителите. Промяната на приоритетите в обучението на младите хора доведе до реален недостиг на квалифицирани работници, така че основната задача на мотивационната политика в условията на криза трябва да бъде запазването на квалифицираното работно ядро ​​на екипа. В същото време системата от финансови стимули трябва да се изгражда на принципа на запазване на мотивационния компонент: при намаляване на фиксираната част от заплатата остава нейният бонус компонент, който зависи от личната ефективност на служителя. Персоналът трябва ясно да разбере какъв дял от печалбата на организацията заема неговото възнаграждение, това му дава обяснение защо то не надвишава определени граници. Всяка промяна в системата за стимулиране трябва да се обсъжда със служителите. Трябва да се използват широко методи за нематериално стимулиране, като почетни табла, вимпели, присъждане на званието най-добър в професията и други подобни. Въпреки асоциациите със съветското минало, подобни мерки за лично и колективно насърчаване влияят на нивото на трудовия ентусиазъм и атмосферата в екипа.

Мотивация на персонала в информационното общество

Текучеството на персонала на фона на много възможности за прилагане на техните сили, бързи промени в проекти или квалификации може да бъде предотвратено само чрез насочване на повишено внимание към оценяването на личните и бизнес качестваслужител, стимулирайки професионалното му израстване в конкретна компания и отбелязвайки всеки етап от растежа с награди. Разбирането на неговия постоянен напредък принуждава специалиста не само да оцени работата, но и да се опита да расте възможно най-бързо, докато растежът е свързан с доходи и други видове предпочитания, които компанията получава от дейността му. Някои големи руски холдинги се опитват да изградят своята мотивационна политика върху системата за реална оценка на бизнес качествата на персонала.

Въз основа на този теоретичен принцип, мотивационна система е създадена и в САЩ през 50-те години от Едуард Хей и е наречена The Hay Chart Profile Method. Подходът също се основава на аристотеловата концепция за цената на труда, той предполага оценка на цената на труда за всяка позиция, като същевременно предлага определена система от степени или рангове.

Въз основа на тази теория цената на позицията се изчислява по следните критерии:

• съвкупност от знания и компетентност;
• инициативност, способност за решаване на нестандартни задачи;
• нивото на отговорност за дейността и последствията от нея.

На практика в руските компании системата за оценяване се превръща в абсолютен аналог на руската скала на заплатите, цената на позиция или служител не се променя от нито едно от неговите действия, като същевременно не предоставя възможност за мотивиране на служител за действителното му представяне. Системата на Хей трябва задължителенпридружено от сертифициране, което почти никога не се извършва поради сложността на разработването на критерии: не само обективни, но и такива, които не биха създали чувство за несправедливост у другите служители. Въз основа на този принцип, KPI система, базирана на измерими данни, е по-обективна.

Сред руските предприятия системата за класиране беше въведена в някои дъщерни дружества на холдинга Rusal (производство на алуминий и някои други активи). Тъй като групата включваше предприятия, които са разнородни по отношение на персонала и корпоративната си култура, системата за оценяване трябваше да помогне за установяването на единни правила за мотивация за всички компании в групата. За работниците и административните специалности бяха разработени отделни оценки, а за мениджърите се появи собствена система за оценяване. Интересно решение беше, че оценките на работните специалности бяха оценени по следните характеристики:

• професионални умения, опит и трудов стаж;
• независимост при изпълнението на техните функции, необходимостта от използване на хоризонтални и вертикални връзки;
• ниво на интелектуална активност, в в такъв случайизразяващо се в оценката на квалификациите;
• нивото на опасност от условията на труд в длъжността.

Въпреки привидната сложност на критериите, системата на практика не се различаваше от съветските категории, но нейното прилагане помогна на администрацията да намали нивото на допълнителните плащания на онези работници, които изпълняваха работа под тяхната квалификация. По-голям късмет имаха специалистите и мениджърите на средно ниво, като при оценката на техните позиции бяха взети предвид нивото на тяхната инициативност и броят на предложенията за рационализиране. За висшите мениджъри качеството на управление се превърна в основен критерий.

Възможността да се коригира групата на заплатата за всяка степен с 20% даде възможност на тази система да се даде относително ниво на ефективност, като същевременно се създаде значителен фактор на пристрастия и зависимостта на мотивацията на служителя от текущата ситуация, а не от неговата лична принос.

Разработване на системи за стимулиране

Независимо от текущото икономическо състояние на предприятието, системата за мотивация трябва да бъде проектирана за дълъг период от време и по-нататъшни промени в условията във всяка посока. Промените в системата за мотивация, както и промените в правилата на играта, пречат на персонала да се фокусира върху развитието на предприятието и да си поставя задачи, свързани с перспективите за личностно израстване. По този начин трябва да се разработи система за мотивация за бъдещето и да се разчита на съществуващия персонал, без намерение за замяна на част от персонала в бъдеще.

Първият етап на изпълнение съвременна системамотивацията се превръща в нейното развитие и проектиране. Системата трябва да разчита не толкова на една от теориите, колкото на реалното икономическо състояние на предприятието и неговия персонал, перспективи и заплахи. Системата за стимулиране трябва да бъде разработена във връзка с трудов колектив, ако предприятието има синдикат, то заедно с негови представители. Получените в резултат политики на заплати и стимули трябва да могат да станат част от колективния трудов договор.

Втората стъпка ще бъде планирането и бюджетирането. Всички насърчителни плащания трябва да имат собствен бюджетен източник, който да съвпада в региона, поделението, индустрията с посоката на разходите или трябва да бъде осигурен механизъм за кръстосано финансиране. Ако промяна в бюджета изисква одобрение от Съвета на директорите, на етапа на планиране трябва да се изготви подходяща обосновка. Въпреки възможностите на бюджета е необходимо да се има предвид, че мотивационната система трябва да бъде адекватна на съществуващите предложения на пазара на труда в региона.

Въвеждането на системата за стимулиране се извършва или в цялото предприятие наведнъж, или в единични, опитни отдели, където можете да тествате ефективността на новите механизми. Внедряването на системата е свързано с внасяне на промени в съществуващите методи и трудови договори, като се довежда до вниманието на всеки един от служителите. Всяка система за мотивация не работи, оставайки статично явление, е необходимо да се приемат промени в нейните индивидуални параметри заедно с промените на пазара на труда, следователно механизмът за одобряване на основни документи и извършване на промени в тях трябва да бъде гъвкав.

Мониторингът на производителността е необходим елемент от системата. При създаването на мотивационна система в нея трябва да се включат механизми за определяне на нейната ефективност, действителното въздействие върху промяната в ключовите показатели за ефективност на предприятието. Оценката на изпълнението трябва да се извършва от отдел, различен от ръководството и човешките ресурси, за предпочитане от службата за вътрешен одит на предприятието.

Съвременните подходи към мотивацията включват постоянно наблюдение на текущото състояние на пазара на труда и растежа на персонала. Всеки човек се превръща в независима ценност, от чийто растеж е заинтересована компанията. Използването на системи от ключови показатели за ефективност, оценки в комбинация с подход на участие повишава конкурентоспособността на компанията на пазара като цяло.