Artículo del sistema de gestión de adecuación de personal. Déficit de información que experimentan los nuevos empleados antes de incorporarse a la organización. Análisis de los enfoques de científicos nacionales y extranjeros al problema de la adaptación del personal.

Gestión de incorporación de trabajadores

En cualquier empresa, debe haber una unidad estructural especial (generalmente un departamento de personal o gestión de personal) que lleva a cabo la gestión de personal. Las direcciones más importantes actividades del servicio de gestión de personal en condiciones modernas son búsqueda de personal, trabajo con estudiantes, adaptación de empleados, organización de su formación, certificación de personal, contratación, traslado, despido.

En el proceso de adaptación, se debe introducir de forma fluida a un nuevo empleado en su actividad, se deben excluir situaciones que puedan afectar negativamente a la entrada del empleado en el ritmo de trabajo del equipo, dificultades no previstas asociadas a sobrecargas, falta de información, etc. Por lo tanto, la gestión de la adaptación debe expresarse en la influencia activa sobre los factores que determinan su curso, oportunidad y reducción de impactos adversos.

Gestión de la adaptación de los trabajadores

¿Cómo se manifiesta el dos en la gestión? diferentes aproximaciones a la adaptación del empleado en la organización

La creación de una reserva de personal acorta el período de adaptación profesional de un empleado, promueve la organización del desarrollo sistemático, la capacitación del personal, asegura la continuidad del proceso de gestión y permite el nombramiento de los especialistas más capacitados y probados para los puestos vacantes. . La selección, evaluación de la reserva se lleva a cabo sobre la base de la estricta observancia de los principios desarrollados.

Recientemente, varias empresas han desarrollado sistemas integrados para gestionar la adaptación de los trabajadores recién contratados. El Sistema de Atención, desarrollado con la participación del Departamento de Sociología y Psicología de la Gestión del M.I. S. Ordzhonikidze en la planta de Ufa. S. M. Kirov. El objeto de influencia de este sistema son los trabajadores de todas las profesiones y diferente tiempo de servicio, recién ingresados ​​a la empresa. Estos trabajadores se encuentran en la esfera de influencia activa del sistema durante el primer año de trabajo. Los sujetos de este sistema son gerentes de diferentes niveles y divisiones de la empresa. De acuerdo con los requisitos del sistema de atención, se determina la gama de tareas que resuelven y los métodos de trabajo con los recién llegados. por relativamente un tiempo corto Gracias al sistema de Atención, la rotación de personal ha disminuido considerablemente en la planta y la mano de obra de los trabajadores de nuevo ingreso se ha vuelto más racional.

Durante la transición al mercado, comenzaron a crearse nuevas divisiones estructurales: servicios de gestión de personal basados ​​​​en el departamento de personal, el departamento de organización laboral y salarios, el departamento de protección y seguridad laboral, etc. Sus tareas principales son el siguiente registro y contabilidad del personal diagnóstico sociopsicológico análisis y regulación de las relaciones grupales y personales soporte de información análisis del potencial del personal y determinación de la necesidad de personal evaluación y selección de candidatos para puestos vacantes adaptación laboral de un empleado gestión de la motivación laboral, etc.

Trabajar con una reserva de personal garantiza la mejora y el desarrollo de los recursos humanos, la formación de gerentes y especialistas de tipo empresarial, capaces de responder adecuadamente a los cambios en todas las áreas de actividad y trabajar de manera efectiva en las condiciones modernas. La presencia de una reserva contribuye a la organización de formaciones y prácticas sistemáticas, lo que acorta el período de adaptación profesional del empleado, asegura la continuidad del proceso de gestión, reduce significativamente el riesgo asociado a errores en la designación de un puesto vacante, evita accidentes y reemplaza rápidamente a los empleados insuficientemente capacitados por otros más preparados.

Conocimiento sociológico y psicológico conocimiento de los patrones de formación de la personalidad en la actividad y la comunicación, información básica sobre la estructura de la actividad y la personalidad, sobre las características de la manifestación. procesos cognitivos, la esfera emocional-volitiva de la personalidad de un adulto, sus características psicológicas individuales de los patrones de comunicación e interacción entre las personas, los fundamentos de la psicología social de los grupos, formas de aplicación práctica de los resultados de la investigación sociopsicológica sobre los fundamentos de la carrera. orientación, métodos de selección profesional y asesoramiento profesional, características de adaptación social y profesional de los trabajadores, estudiando sus cualidades personales y comerciales, métodos sociopsicológicos de gestión de colectivos laborales y las características de su aplicación en la práctica, las bases para la formación de estable colectivos laborales, creando un clima moral y psicológico óptimo, los fundamentos de la planificación social, métodos para desarrollar y elaborar planes para el desarrollo social de colectivos laborales, métodos para organizar y realizar investigaciones sociológicas y psicológicas, los principales patrones para aumentar el nivel de satisfacción de los trabajadores con el trabajo en la producción de compatibilidad lógica de los trabajadores, la formación de relaciones interpersonales en un equipo, características de género y edad de los trabajadores y formas de utilizarlos en el trabajo, la psicología de la enseñanza y educación de adultos, los fundamentos de la comunicación efectiva, los fundamentos de la psicología general y social, la psicología y sociología del trabajo, y la psicología de la gestión.

En contraste, el modelo de potencial humano, con su enfoque en mejorar y expandir las habilidades de los trabajadores en el grado más alto adaptados a entornos cambiantes. R. Miles escribió Las órdenes de producción no se basan en la suposición de inmutabilidad de los objetivos de producción o los procesos de producción. Mejorar las habilidades de los empleados es la principal responsabilidad del gerente. Este crecimiento se considera una inversión de capital, lo que se traduce en un mejor desempeño laboral y una mayor agilidad. Por lo tanto, el cambio no solo es posible, sino esencial si el objetivo es obtener todos los beneficios del sistema. En este modelo, enfatizar el papel de la autogestión y el autocontrol también refleja la aceptación del cambio y la falta de miedo al mismo. Las habilidades adquiridas en el curso de la planificación y el control del volumen de producción, en una determinada situación, se transfieren posteriormente parcialmente a nuevas condiciones, y la confianza ganada por una hábil autogestión es un requisito previo para luchar por nuevos cambios. Como resultado, el sistema de potencial humano conduce a la planificación general de la posición del departamento, los cronogramas de producción y los procesos Para resolver con éxito tales tareas, los empleados deben estar bien conscientes, no solo de lo que se espera o lo que ya sucedió, sino también de cómo y la medida en que las actividades de su unidad están vinculadas al proceso organizacional más amplio. Comprender cómo y por qué ocurren ciertos procesos no solo brinda oportunidades para adaptarse al cambio externo, sino que también cumple la función útil de estimular una orientación interna hacia el cambio y la mejora. , para adaptarse a las condiciones tecnológicas cambiantes, la autogestión y el autocontrol son vitales. En general, el sistema de gestión japonés paga Atención especial toma de decisiones colectivas, que es sólo una forma realizada de autogobierno y autocontrol.

GESTIÓN DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN: una actividad útil de la gestión de la organización, gerentes y especialistas de los departamentos del sistema de gestión de personal, incluido el desarrollo del concepto y la estrategia de la política de personal, principios y métodos de gestión de personal. W.p.o. consiste en la formación de un sistema de gestión de personal, la planificación del trabajo del personal, el desarrollo de un plan operativo para el trabajo del personal, la realización de marketing de personal, la determinación del potencial del personal y las necesidades de personal de la organización. Tecnología Upo cubre una amplia gama de funciones desde la contratación hasta el despido del personal reclutamiento, selección y contratación de personal innovaciones en la formación laboral del personal, formación avanzada y reciclaje del personal gestión de la carrera empresarial y promoción profesional gestión del comportamiento del personal en la organización gestión de lo social. desarrollo de personal liberación de personal. W.p.o. proporciona soporte de información, técnico, normativo, metodológico, legal y de oficina al sistema de gestión de personal. Los jefes y empleados de los departamentos del sistema de gestión de personal de la organización resuelven los problemas de evaluación de la efectividad del trabajo de los gerentes y especialistas en gestión, evaluación de las actividades de los departamentos del sistema de gestión de la organización, evaluación de la economía. y sociales la eficacia de la mejora de la gestión del personal.

Tipos básicos y auxiliares de gestión. Teniendo en cuenta que el estilo de trabajo adoptado por el líder puede ser constante en algunas situaciones, se debe tener en cuenta que cuando la situación cambia, es posible la adaptación y el ajuste de la forma de influir en los subordinados. Estamos hablando del hecho de que la mayoría de los gerentes, además del modelo principal de comportamiento, tienen un modelo auxiliar o varios modelos. La naturaleza del modelo de comportamiento auxiliar de los líderes es obvia si es imposible implementar el estilo de liderazgo principal. Esos. un modelo de gestión auxiliar es una forma de comportamiento a la que recurre un gerente en una situación de estrés o conflicto, de la cual es imposible salir por los medios tradicionales. La conexión entre los modelos de gestión principal y auxiliar se puede rastrear con el ejemplo de cómo el gerente se enfrenta al empleado "travieso". Entonces, para empezar, trata de "razonarlo" como 9.9. Si eso no funciona, el líder adopta una postura más dura 9.1. Finalmente, si no se logra el resultado, el líder retira sus reclamos en el espíritu de 1.1.

La gerencia como moderno sistema de gestión de una empresa, una empresa que opera en una economía de mercado, implica la creación de las condiciones necesarias para su eficaz funcionamiento y desarrollo de las actividades productivas y económicas. Hablamos de tal sistema de gestión (principios, funciones, métodos, estructura organizativa), que se genera por una necesidad objetiva y patrones de relaciones económicas de mercado asociadas a la orientación de la empresa a la demanda y necesidades del mercado, a la necesidades de los consumidores individuales asegurando el interés de los empleados en los resultados finales más altos mediante el amplio uso de los últimos logros científicos y tecnológicos regulación de las relaciones entre empresas. La peculiaridad de la gestión moderna es su enfoque en asegurar la gestión racional de la economía a nivel de empresa en condiciones de escasez de recursos, la necesidad de lograr resultados finales elevados a un costo mínimo y la adaptación óptima de la empresa a las nuevas condiciones del mercado. Un sistema de gestión que cumpla tales requisitos, la lógica y las leyes del desarrollo socioeconómico, debe ser flexible y eficiente.

Una de las tareas más importantes del trabajo del personal en una empresa es la gestión de la adaptación de los empleados atraídos, lo que asegura la adaptación mutua del empleado y la organización, que se basa en el desarrollo constante del empleado en nuevos profesionales, sociales, organizacionales y condiciones económicas de trabajo. Cuando una persona va a trabajar, se incluye en el sistema de relaciones intraorganizacionales, ocupando varias posiciones en él al mismo tiempo. Cada cargo corresponde a un conjunto de requisitos, normas, reglas de conducta que determinan el rol social de una persona en un equipo como empleado, colega, subordinado, gerente, miembro de un órgano de gestión colectiva, etc. Se espera un comportamiento adecuado de un persona que ocupa cada uno de estos puestos. La aceptación activa de las normas y valores del nuevo entorno social (grupo, colectivo, organización) asegura el dominio y cumplimiento exitoso de los roles sociales requeridos del empleado.

trabajo de curso

Gestión de la adaptación profesional de los empleados

adaptación personal empleado profesional

Introducción

Concepto de adaptación

1 Objetivos de la adaptación y su necesidad

2 Tipos de adaptación

3 Etapas de adaptación

Organización de la gestión eficaz de la adaptación

Programas de adaptación

1 Análisis de la efectividad del trabajo de adaptación

2 Sistema de adaptación en YaF MESI

Conclusión

Bibliografía

Apéndice

Introducción

La transición a un nuevo puesto y más aún a un nuevo lugar de trabajo es una etapa difícil en la vida de cualquier persona. Deberes nuevos y aún no completamente entendidos, ambiente inusual y extraño, la necesidad de contactos con extraños: todo esto da lugar a sentimientos dolorosos y desagradables. La soledad y la incertidumbre, el miedo y la ansiedad son conocidos acompañantes del proceso de adaptación profesional, superando a un empleado en las primeras semanas de trabajo en un nuevo lugar y provocándole graves malestares psicológicos.

En el sentido más general, el término "adaptación" se interpreta como la adaptación de un organismo a nuevas condiciones ambientales. En la vida, una persona se adapta literalmente a todo, y cuán rápido y fácilmente pasa este período, mayor será el retorno de la fuerza, la energía y la inteligencia de una persona.

La adaptación profesional en este sentido no es una excepción. El malestar psicológico experimentado por un nuevo empleado durante este período le quita un gran número de fuerza mental y energía tan necesaria para la implementación exitosa actividad profesional.

Resulta que para la organización, a su vez, este no es un período fácil, porque debe pasar cierto tiempo hasta que el "novato" "trabaje", aprenda todas las normas y valores de la empresa, se convierta en el más eficaz y útil profesionalmente. Por ello, es necesario llevar a cabo un determinado conjunto de medidas que permitan reducir al máximo el proceso de adaptación y llevarlo a cabo de la forma más suave posible para el empleado.

Tal posición es obvia a primera vista, pero en realidad, desafortunadamente, todo sucede exactamente lo contrario. Muy a menudo, el sistema de adaptación del personal en una organización se reduce a frases pronunciadas el primer día de trabajo, como: "Este es nuestro nuevo empleado, por favor, ama y favor" o "Aquí es donde trabajamos, únete". Mientras tanto, según varias fuentes hasta el 30% de los empleados se van en los primeros tres meses de trabajo.

Cómo garantizar que el proceso de adaptación transcurra de la mejor manera posible, en la forma más término corto, e incluso con beneficio mutuo tanto para el empleado como para la empresa? Antes de responder a esta pregunta, es necesario determinar qué subyace en la adaptación profesional y cuál es la razón del malestar psicológico que se observa con tanta frecuencia durante este período.

1. El concepto de adaptación

.1 Propósitos de la adaptación y su necesidad

Probablemente, pocas personas tendrán la sombra de la duda de que el objetivo principal de cualquier organización comercial es obtener el máximo beneficio posible. La actividad de cada división de cualquier empresa está subordinada a este objetivo. Además, este problema se puede resolver de dos maneras: ya sea maximizando las ganancias o minimizando los costos de la empresa. En cada unidad específica, esta tarea se resuelve de diferentes maneras. El servicio de personal es uno de los departamentos "costosos", es decir, divisiones que no generan utilidades por sí mismas. Participa en las ganancias minimizando los costos mediante la optimización de los procesos de negocio en la organización. Uno de los procesos comerciales que el departamento de recursos humanos está diseñado para optimizar es el proceso de movilizar a un empleado recién contratado lo antes posible.

El proceso que determina qué tan rápido un nuevo empleado puede traer a la organización la ganancia necesaria es el proceso de su adaptación en la organización. La segunda tarea, que se resuelve mediante el procedimiento de adaptación de un nuevo empleado, es reducir los costes de búsqueda y contratación de nuevos empleados. La presencia de un procedimiento de adaptación claramente regulado hace que los primeros meses de trabajo de un nuevo empleado sean "transparentes", reduciendo así el riesgo de que éste abandone la organización. Debe tenerse en cuenta que la transición de una organización a otra es siempre un poderoso factor de estrés para un empleado, un procedimiento de adaptación formalizado es una herramienta que nivela su estrés.

El trabajo efectivo del personal, especialmente del gerente, es condición necesaria actividad exitosa cualquier empresa

Por ello, la selección de nuevos empleados para los puestos vacantes es una tarea responsable y al mismo tiempo creativa. Su solución comienza con el desarrollo de un conjunto de requisitos para el candidato, incluidos los profesionales, personales, médicos, etc., que se forman en función de las responsabilidades del puesto y la descripción del puesto. La creación de un sistema de base científica para la búsqueda, selección, reclutamiento y adaptación de personal implica la solución de uno de los cuestiones críticas gestión de personal.

El sistema de búsqueda, selección, contratación y adecuación de personal (PONAP) se caracteriza por un enfoque integrado de las tareas a resolver y el máximo aprovechamiento de todas las formas y métodos de trabajo con personal disponibles en la práctica mundial.

Meta final implementación del sistema PONAP - la máxima coincidencia de las expectativas del candidato y la empresa.

La adaptación del personal en la empresa es una especie de indicador del éxito o fracaso de la búsqueda, selección y contratación de personal.

El reclutamiento y la contratación es un proceso bastante largo y costoso: el primer día de trabajo de un nuevo empleado, la empresa ya está gastando una cantidad significativa de dinero en él. Por lo tanto, a la empresa le interesa que el empleado contratado no renuncie al cabo de unos meses. Sin embargo, como muestran las estadísticas, el mayor porcentaje de los contratados deja la organización durante los primeros tres meses. Los principales motivos de salida son la discrepancia entre la realidad y las expectativas y la dificultad de integrarse en una nueva organización. Ayudar a un empleado a integrarse con éxito en una nueva organización es la tarea más importante de su gerente y especialistas en recursos humanos.

El proceso de adaptación mutua del empleado y la organización, basado en la aceptación o no aceptación por parte del primero de nuevas condiciones de trabajo profesionales y organizacionales, debe estar asociado tanto a la planificación estratégica en la organización como a los programas existentes para motivar a los empleados, evaluar y desarrollo del personal y, por supuesto, con la cultura empresarial corporativa actual.

Los procedimientos de adaptación están diseñados para facilitar la entrada de nuevos empleados en la organización.

La adaptación del personal es el proceso de adaptar el equipo a las condiciones cambiantes de los ambiente interno organizaciones

La adaptación del trabajador es la adaptación del individuo al lugar de trabajo ya la fuerza de trabajo.

El término "adaptación" es extremadamente amplio y se utiliza en varios campos de la ciencia. En sociología y psicología se distinguen la adaptación social y productiva. Hasta cierto punto, estos dos tipos de adaptación se cruzan entre sí, pero cada uno de ellos también tiene áreas de aplicación independientes: actividad social no se centra en la producción, y la producción incluye aspectos técnicos, biológicos y sociales. Se puede dar la definición de adaptación de Edgar Stein: "el proceso de aprender los hilos del poder, el proceso de lograr las doctrinas adoptadas en la organización, el proceso de aprender, darse cuenta de lo que es importante en esta organización o sus divisiones".

Los principales objetivos de la adaptación, según A.Ya. Kibanov, son:

· reducir los costos de puesta en marcha, ya que mientras un nuevo empleado no conoce bien su trabajo, trabaja de manera menos eficiente y requiere costos adicionales;

· reducir la ansiedad y la incertidumbre entre los nuevos empleados;

· reducir la rotación laboral, ya que si los recién llegados se sienten incómodos en un nuevo trabajo e innecesarios, pueden responder a esto con el despido;

· ahorro de tiempo para el gerente y los empleados, ya que el trabajo realizado bajo el programa ayuda a ahorrar tiempo para cada uno de ellos;

· desarrollo de una actitud positiva hacia el trabajo, satisfacción laboral.

1.2 Tipos de adaptación

· activo: cuando un individuo busca influir en el entorno para cambiarlo (incluidas aquellas normas, valores, formas de interacción y actividades que debe dominar);

· pasivo - cuando no se esfuerza por tal impacto y cambio.

En cuanto al impacto en el trabajador:

· progresivo: influir favorablemente en el trabajador;

· regresivo: adaptación pasiva a un entorno con un contenido negativo (por ejemplo, con baja disciplina laboral).

Por nivel:

· primario: cuando una persona se incluye por primera vez en una actividad laboral permanente en una empresa en particular;

· secundario - en el cambio posterior de trabajo.

También se pueden distinguir dos tipos más de adaptación:

· adaptación del empleado en un nuevo puesto;

· adaptación de un empleado a una degradación;

A principios de los 80. Ha habido olas de despidos y jubilaciones anticipadas en los Estados Unidos. Con el fin de apoyar de alguna manera a los despedidos, la mayoría de las grandes empresas (alrededor del 60 %) no solo despidió a los trabajadores, sino que trató de ayudarlos a encontrar nuevos puestos de trabajo, organizando programas de capacitación y capacitación avanzada. 4. Por direcciones:

· producción;

· no producción

El último criterio de clasificación es decisivo para una subclasificación más amplia. Se puede representar más claramente en forma de diagrama dado por A.Ya. Kibanova.

Intentemos revelar los significados de algunos de los tipos de adaptación anteriores:

Adaptación profesional- consiste en el desarrollo activo de la profesión, sus sutilezas, especificidades, habilidades necesarias, técnicas, métodos de toma de decisiones para comenzar en situaciones estándar. Comienza con el hecho de que después de conocer la experiencia, el conocimiento y el carácter del principiante, determinan la forma de capacitación más adecuada para él, por ejemplo, lo envían a cursos o asignan un mentor. La complejidad de la adaptación profesional depende de la amplitud y variedad de las actividades, el interés por ellas, el contenido del trabajo, la influencia del entorno profesional y las propiedades psicológicas individuales del individuo.

Adaptación psicofisiológica- adaptación a la actividad laboral a nivel del cuerpo del trabajador en su conjunto, resultando en cambios menores en su estado funcional (menor fatiga, adaptación a altas actividad física etc). Adaptación psicofisiológica: no presenta ninguna dificultad particular, avanza con bastante rapidez y depende en gran medida de la salud de una persona, sus reacciones naturales y las características de estas condiciones mismas. Sin embargo, la mayoría de los accidentes ocurren en los primeros días de trabajo precisamente por su ausencia.

Adaptación socio-psicológicauna persona a las actividades de producción: adaptación al entorno social inmediato en el equipo, a las tradiciones y normas no escritas del equipo, al estilo de trabajo de los gerentes, a las peculiaridades de las relaciones interpersonales que se han desarrollado en el equipo. Significa la inclusión del empleado en el equipo como un igual, aceptado por todos sus miembros. Puede asociarse con dificultades considerables, que incluyen expectativas engañosas de éxito rápido, debido a la subestimación de las dificultades, la importancia de la comunicación humana viva, la experiencia práctica y la sobreestimación del valor del conocimiento teórico y las instrucciones.

Todos estos tipos de adaptación actúan como partes inseparables de un mismo proceso, y la adaptación profesional es la determinante y protagónica. Su peculiaridad radica en que las conexiones adaptativas se dirigen principalmente desde la producción hacia el trabajador, quien se ve obligado a adaptarse a los requerimientos de la producción.

La adaptación social de un individuo en un equipo es un proceso de tal interacción y adaptación mutua del individuo y el equipo, que se lleva a cabo sobre la base de la coordinación de sus intereses y asegura el normal funcionamiento y desarrollo de la "personalidad colectiva". " sistema, así como el logro de objetivos colectivos e individuales.

De la definición anterior se deduce que en el curso de tal interacción, no solo se lleva a cabo la adaptación del individuo al equipo ( ambiente social), sino también la adaptación del equipo a las necesidades, intereses, objetivos del individuo. Este es un proceso en el que el individuo y el colectivo actúan simultáneamente como sujeto y objeto de adaptación.

.3 Pasos de adaptación

Convencionalmente, el proceso de adaptación se puede dividir en cuatro etapas:

Etapa 1. Es necesaria una evaluación del nivel de preparación de un principiante para desarrollar el programa de adaptación más efectivo. Si un empleado no solo tiene una formación especial, sino también experiencia en departamentos similares de otras empresas, el período de su adaptación será mínimo. Sin embargo, debe recordarse que incluso en estos casos, la organización puede tener opciones inusuales para resolver problemas que ya conoce. Dado que la estructura organizativa depende de una serie de parámetros, como la tecnología de la actividad, la infraestructura externa y el personal, el recién llegado inevitablemente se encuentra hasta cierto punto desconocido para él. La adaptación debe implicar tanto la familiaridad con las características de producción de la organización, como la inclusión en las redes de comunicación, la familiaridad con el personal, las características de comunicación corporativa, las normas de conducta, etc.

Etapa 2. Orientación: conocimiento práctico de un nuevo empleado con sus deberes y requisitos que le impone la organización. Se presta una atención considerable, por ejemplo en las empresas estadounidenses, a la adaptación de un recién llegado a las condiciones de la organización. Tanto los gerentes directos de los recién llegados como los empleados de los servicios de administración de personal están involucrados en este trabajo.

Etapa 3. Adaptación efectiva. Esta etapa consiste en la adaptación real del recién llegado a su estatus y está determinada en gran medida por su inclusión en Relaciones interpersonales con colegas. Como parte de esta etapa, es necesario darle al recién llegado la oportunidad de actuar activamente en varios campos, probando sobre sí mismos y probando los conocimientos adquiridos sobre la organización. En esta etapa, es importante brindar el máximo apoyo al nuevo empleado, evaluar regularmente la efectividad de las actividades y las características de la interacción con los colegas junto con él.

Etapa 4. Funcionamiento. Esta etapa completa el proceso de adaptación, se caracteriza por la superación paulatina de problemas productivos e interpersonales y la transición al trabajo estable. Como regla general, con el desarrollo espontáneo del proceso de adaptación, esta etapa ocurre después de 1 a 1,5 años de trabajo. Si se regula el proceso de adaptación, en pocos meses puede comenzar la etapa de funcionamiento efectivo. Tal reducción en el período de adaptación puede traer importantes beneficios financieros, especialmente si la organización atrae a una gran cantidad de personal.

El cambio de etapa provoca dificultades, denominadas "crisis de adaptación", ya que el impacto en el ámbito social suele aumentar de forma espectacular. Como resultado, el empleado desarrolla un estado de ansiedad, resistencia, estrés, búsqueda de una salida, la aparición de una necesidad de un desarrollo más activo de lo hasta ahora desconocido.

En cada una de estas etapas, se requiere un sistema de gestión de la adaptación bien pensado. Se discutirá en la siguiente parte.

2. Organización de la gestión eficaz de la adaptación

La gestión del proceso de adaptación es "una influencia activa sobre los factores que determinan su curso, oportunidad, reducción de efectos adversos, etc."

La necesidad de gestionar el proceso de adaptación está predeterminada por grandes perjuicios tanto para la producción como para los trabajadores, y su posibilidad ha sido comprobada por la experiencia de empresas y organizaciones nacionales y extranjeras.

La efectividad de la adaptación está determinada por:

términos de inclusión del empleado (la duración de la período de prueba),

la cantidad de costos laborales de los empleados de la organización para la inclusión este empleado en el flujo de trabajo

la calidad del desempeño de las funciones oficiales por parte de este empleado después de la etapa de adaptación,

la calidad y el alcance de los cambios en el trabajo de otros empleados de la organización después de la llegada de un nuevo empleado,

el estado del clima psicológico en el equipo.

La tecnología de gestión eficaz de la adaptación implica elaborar un algoritmo para organizar este proceso, determinando las formas y métodos para influir en él, indicadores cualitativos y cuantitativos que permitan controlarlo. Como resultado, las siguientes tareas deben ser resueltas:

reducir los efectos adversos del trabajo de un novato que aún no ha descubierto todos los matices de la organización;

estabilización de las relaciones en el equipo tras la llegada de un nuevo empleado;

coordinación de acciones de todos los involucrados en las actividades de adaptación.

Una de las etapas importantes de la adaptación es un período de prueba. Un concepto erróneo típico es que "adaptación" y "prueba" tienen el mismo significado. Pero pueden coincidir en el tiempo, pero no en el valor.

El período de prueba es el principal período de adaptación de un nuevo empleado de la organización.

Cada empleador, al aceptar a una nueva persona para un puesto, estipula y enfatiza específicamente este período de prueba. Durante uno, tres o incluso seis meses, sigue minuciosamente al candidato a empleado: observa, estudia, evalúa y se interesa por la opinión del resto de los miembros del equipo. Y después de un tiempo, ambos (tanto el empleado como el empleador) toman una decisión que equivale a ser famoso o no serlo. Es bueno si dentro de unos días queda claro si una persona trabajará con éxito en este lugar. En la mayoría de los casos, hay una situación de incertidumbre: por un lado, todo va bien, pero por otro lado, los procesos son algo lentos, las expectativas no están justificadas, el trabajo vale la pena. El período de prueba termina sin nada y todo comienza de nuevo: llamadas, currículos, negociaciones, entrevistas. El proceso puede ser interminable. ¿Cómo detenerlo en el punto que necesitamos y lograr completar con éxito el período de prueba?

Detrás del concepto legal de "período de prueba" se esconde un concepto psicológico: la adaptación profesional y psicológica.

La adaptación profesional se puede definir como el proceso de entrada de una persona en una nueva situación laboral, en la que la personalidad y espacio de trabajo se influyen mutuamente, formando nuevo sistema interacciones y relaciones dentro del equipo. Al ingresar a un trabajo, una persona participa activamente en el sistema de relaciones profesionales y sociopsicológicas dentro de la organización, aprende nuevas normas y valores para él, coordina su posición individual con las metas y objetivos del equipo.

Se incluye en el contrato una cláusula de prueba en las siguientes condiciones:

· este plazo es necesario debido a las características específicas de la obra;

· la necesidad de "echar un vistazo más de cerca" al nuevo empleado y sus cualidades ocultas;

· el empleado aceptado no cumple con todos los requisitos para un empleado "ideal";

· esto está en línea con la legislación laboral vigente;

· el período establecido es suficiente para dominar las habilidades laborales;

· monitoreo sistemático organizado del desempeño del trabajo y asistencia regular ( Realimentación con un empleado)

· al final de este período, el trabajador será notificado de su cumplimiento o incumplimiento con el lugar de trabajo.

Si la organización tiene un período de prueba adecuado (generalmente 3 meses), al final del mismo, el gerente sabrá si el nuevo empleado se desempeña lo suficientemente bien. Sin embargo, esta evaluación debe ser lo más objetiva posible y basada en observaciones y análisis durante el período de prueba, así como en los criterios de evaluación pertinentes.

Los primeros tres a seis meses en un nuevo trabajo son los más difíciles y una gran cantidad de recién llegados se va Nuevo trabajo precisamente durante este período. Esto sucede por varias razones, de las cuales las más comunes son:

· incompatibilidad con otros empleados;

· insatisfacción con el estilo de liderazgo;

· ideas injustificadas sobre el trabajo de la organización;

· pérdida de "ilusiones" sobre la organización;

· incomprensión por parte del empleado de los requisitos que se le imponen;

· alta intensidad y condiciones difíciles trabajar en un lugar nuevo;

· discrepancia entre los salarios esperados y los reales.

Para neutralizar estos factores, el empleador debe hacer todo lo posible para garantizar que los empleados se instalen en un nuevo lugar lo más rápido posible. Deben tener claro lo que se espera de ellos y que siempre recibirán consejos y apoyo, así como oportunidades de aprendizaje. El empleador debe monitorear su trabajo regularmente para que se sientan necesarios y tratar de encontrar un empleado que pueda desempeñar el papel de mentor.

Entonces, la adaptación de un empleado en una organización, la gestión efectiva de este proceso requiere mucho trabajo organizacional. Por ello, se están creando servicios de adaptación de personal especializado en muchas empresas del país. Sin embargo, desde el punto de vista organizativo, esto se hace de diferentes maneras: según el número de empleados de la empresa, la estructura de gestión empresarial, la disponibilidad y organización de un sistema de gestión de personal, el enfoque de la administración empresarial en la resolución de problemas sociales en el campo. de gestión de la producción, y otros puntos.

Los servicios de adaptación de empleados pueden actuar como unidades estructurales independientes (departamento, laboratorio) o formar parte de otras unidades funcionales (como oficina, grupo y trabajadores individuales) - al departamento de personal, laboratorio sociológico, departamento de trabajo y salarios, etc. A veces, el puesto de especialista en adaptación se introduce en dotación de personal estructuras de gestión de tiendas. Es importante que el servicio de adaptación sea una parte integral de los sistemas generales, la gestión del personal en la empresa.

ObjetivosLos sistemas de gestión de la adaptación están bien formulados por A.Ya. Kibanov y se puede representar como un diagrama:

Tareassubdivisiones o un especialista en gestión de la adaptación en el campo de la organización de la tecnología del proceso de adaptación, según Kibanov, son:

organización de seminarios, cursos sobre diversos temas de adaptación;

realizar conversaciones individuales del gerente, mentor con un nuevo empleado;

cursos intensivos de corta duración para directivos recién nombrados;

cursos de formación especiales para mentores;

utilizando el método de complicación gradual de tareas realizadas por un principiante;

realización de asignaciones públicas únicas para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo;

preparación de un reemplazo durante la rotación de personal; llevando a cabo especial juego de rol para reunir a los empleados.

La consolidación estructural de las funciones de gestión de la adaptación puede tener lugar en las siguientes áreas:

Asignación de la subdivisión adecuada (oficina, departamento) en la estructura del sistema de gestión de personal. Muy a menudo, las funciones de gestión de la adaptación forman parte de la unidad de formación del personal.

La distribución de especialistas involucrados en la gestión de adaptación por unidades de producción de la empresa con una reducción, coordinación de sus actividades por el servicio de gestión de personal.

El desarrollo de la tutoría, que últimos años olvidado inmerecidamente en nuestras empresas.

Si hablamos de medidas concretas o etapas de adaptación, entonces se deben distinguir claramente las funciones del jefe inmediato y del responsable de RRHH. Entonces, por ejemplo, Bazarov y Eremin ven la distribución de responsabilidades durante la preparación e implementación del programa de orientación (ver Tabla 1):

tabla 1

Funciones y actividadesResponsabilidades de orientación del supervisor directo del gerente de personalRealización de un programa de orientaciónRealizaAsistenciaAsistenciaFamiliarización de los recién llegados con la empresa y su historia, política de personal, condiciones y reglas de trabajo-RealizaExplicación de tareas y requisitos del trabajoRealiza-Presentación del empleado al grupo de trabajoRealiza-Fomentando la asistencia a recién llegados de trabajadores experimentadosRealiza-

De la tabla anterior, vemos que una parte significativa de las responsabilidades de la orientación profesional del personal recae en Supervisor inmediato. Esto se enfatiza en una serie de tutoriales. Vesnin en este sentido es el autor, revelando ampliamente sus funciones en todas las etapas, desde la "inducción" hasta las etapas finales de adaptación.

En su opinión, con una presentación individual del puesto (que, de nuevo, es preferible a una grupal, ya que es más eficiente y requiere menos costo), el jefe inmediato “felicita al nuevo empleado por el inicio de funciones, lo presenta al equipo (cuenta su biografía, enfatizando los méritos), presenta la unidad y la situación en ella, establece en detalle los requisitos, incluidos los no escritos, informa sobre las dificultades que pueden encontrarse y los errores más comunes en el trabajo, en futuros colegas, especialmente aquellos que tienen un carácter difícil, y aquellos en quienes siempre puede confiar, pida consejo... El líder instruye, supervisa los primeros pasos del principiante, identifica las fortalezas y debilidades de su preparación, determina el necesidad real de capacitación adicional, y brinda asistencia integral en la adaptación.

Durante la primera semana, es deseable que el gerente vea al empleado diariamente, conozca los éxitos y ayude a eliminar los problemas. Esto permitirá lo antes posible (idealmente dentro de un mes) tener una idea completa de sus debilidades y ventajas, relaciones en el equipo, diligencia y apariencia.

Es recomendable que el gestor disponga de una tarjeta de control de adaptación y tenga constantemente presente este proceso. En la primera etapa, necesita ayudar al nuevo empleado a elegir el lugar de trabajo más adecuado, en la segunda, ayudar a dominar las complejidades de su profesión, en la tercera, profesiones relacionadas, y también involucrar al equipo en los asuntos.

Es difícil no estar de acuerdo con todas estas conclusiones, ya que en las condiciones rusas modernas, cuando La mayoría de las organizaciones no pueden permitirse no solo organizar una unidad separada que realice exclusivamente las funciones de adaptación del personal, sino que incluso funcione normalmente Departamento de Personal, que consistiría en empleados calificados, en estas condiciones, muchas más funciones recaen sobre los hombros de los supervisores directos.

Es difícil decir si la concentración de funciones adaptativas en manos del líder es un momento positivo o negativo. A la hora de delegar en él estas funciones, debemos recordar que el propio líder también es objeto de adaptación, y que en ocasiones necesita un tiempo para adaptarse a sus subordinados.

Para lograr los objetivos de adaptación en las organizaciones, es recomendable contar con especialistas en las unidades de gestión de personal existentes o una unidad independiente para la gestión de la orientación y adaptación de personal. El personal de dicha unidad debe estar compuesto por al menos dos personas: un consultor profesional (orientación profesional) y un gerente de personal (selección, capacitación y adaptación de los empleados).

Las funciones de esta unidad deben estar enfocadas a los empleados que necesitan ayuda en la orientación y reorientación vocacional, así como a los egresados ​​de instituciones educativas que se enfrentan a la elección de su futura profesión, y a los nuevos empleados que han llegado a la organización o han cambiado de trabajo. dentro de ella.

Unidad de Gestión de Orientación y Adaptación Laboraldebe realizar las siguientes funciones:

estudiar y prever la situación del mercado de trabajo, llevar a cabo las medidas de adaptación a la misma, llevar a cabo la adecuada reestructuración de los recursos humanos;

Reclutamiento y selección de personal utilizando profesiogramas y descripciones de puestos, pruebas y entrevistas a empleados con el fin de una mejor orientación profesional;

colocación de personal por departamentos, secciones, lugares de trabajo, fijación de rotaciones y movimiento intraproductivo de personal, formación de una fuerza de trabajo estable;

selección de líderes entre jóvenes trabajadores que tengan talento de organizador;

organización de la interacción con el sistema regional de orientación profesional y gestión de la adaptación en condiciones mutuamente beneficiosas.

En cargo consultor profesional incluye:

Asesoramiento profesional para los empleados de la empresa.

Recolección, acumulación de información, estudio y pronóstico de las condiciones del mercado, prestigio de la profesión.

Participación en el reclutamiento y selección de personal.

Organización (junto con la administración escolar) del trabajo de orientación profesional para escolares.

Establecer relaciones con las escuelas de formación profesional.

Organización del equipamiento de la oficina de orientación profesional en la empresa.

Brindar asistencia a las escuelas y colegios de formación profesional en el equipamiento de stands temáticos de orientación profesional.

Organización del desarrollo de profesiogramas.

Organización de veladas temáticas para escolares.

Realización de conferencias, seminarios en escuelas con la invitación de trabajadores, gerentes, especialistas en administración de la empresa.

Organización de exposiciones de literatura sobre la elección de profesión en las escuelas.

Realización de una encuesta grupal sobre la orientación profesional de los escolares.

Organización de una sala de conferencias para padres de escolares sobre orientación profesional.

Organización de una jornada de puertas abiertas.

En cargo gerente de personal incluye:

Familiarización con la organización; característica; condiciones de empleo; salario.

presentación al gerente, Supervisor inmediato, instructor de formación.

Organización de excursiones a los lugares de trabajo.

Explicación de las condiciones de trabajo, familiarización con las funciones (junto con el gerente).

Organización de la formación (junto con el departamento de formación).

Introducción al equipo, presentación de empleados (junto con el gerente).

También es necesario tener en cuenta posibles errores en la organización de la adaptación:

1. Excesiva cantidad de información en los primeros días de trabajo. 2. Falta de folletos y memorandos informativos. 3. Descuido del registro escrito de los procesos del período de adaptación y del período de prueba. 4. Sobrecargar a los mentores, distrayéndolos de su trabajo principal. 5. Falta de control sobre el curso de la adaptación por parte del servicio de personal.

3. Programas de adaptación

Al igual que con el reclutamiento y la inducción de los recién llegados, es importante comprender los motivos subyacentes que los impulsan a trabajar, así como las esperanzas y los temores asociados con hacerlo. La mayoría de las personas, cuando comienzan un trabajo, quieren dominarlo rápidamente y demostrar que pueden hacerlo bien. Sin embargo, ya sea su primer trabajo o no, los nuevos empleados llegan en su primer día con mucha aprensión natural. Para prevenir este tipo de situaciones, es necesario un proceso de inducción bien pensado o, en otras palabras, un programa de adaptación del personal.

El programa de adaptación es un conjunto de acciones específicas que debe realizar el empleado responsable de la adaptación. Hay diferentes sinónimos para los programas de adaptación en diferentes libros de texto; también se les llama programas de orientación o simplemente orientación. La esencia de estos fenómenos es aproximadamente la misma. Usaremos el término "programa de incorporación" porque consideramos que la incorporación es un proceso básico y completo que subyuga la inducción y la orientación.

La mayoría de los autores dividen el programa en general y especial (especializado). Programa general de adaptaciónse aplica a toda la organización. Diferentes autores incluyen de 6 a 9 preguntas principales en él. Más plenamente, desde nuestro punto de vista, la esencia de programa general adaptaciones en el libro de texto de Bazarov y Eremin. Según él, los siguientes temas deben abordarse durante el programa:

Vista general de la empresa:

objetivos, prioridades, problemas;

tradiciones, normas, estándares;

productos y sus consumidores, etapas de llevar los productos al consumidor;

variedad de actividades;

organización, estructura, comunicación de la empresa;

información sobre los líderes.

2. Política de la organización:

principios de política de personal;

principios de contratación;

áreas de formación profesional y formación avanzada;

asistencia a los empleados en caso de llevarlos ante la justicia;

reglas para el uso del teléfono dentro de la empresa;

reglas para el uso de varias horas de trabajo;

normas para la protección de secretos comerciales y documentación técnica.

3. Remuneración:

normas y formas de remuneración y clasificación de los empleados;

pago de vacaciones, horas extras.

4. Beneficios adicionales:

seguro, registro de experiencia laboral;

prestaciones por incapacidad temporal, prestaciones por despido, prestaciones por enfermedad en la familia, en caso de duelo grave, prestaciones por maternidad;

apoyo en caso de despido o jubilación;

oportunidades de capacitación en el trabajo;

la presencia de un comedor, buffets;

otros servicios de la organización para sus empleados.

5. Salud y seguridad en el trabajo:

lugares de primera atención médica;

medidas de precaución;

advertencia sobre posibles peligros en el trabajo;

reglas de seguridad contra incendios;

normas de conducta en caso de accidentes y el procedimiento para denunciarlos.

6. El trabajador y su relación con el sindicato:

términos y condiciones de empleo;

nombramientos, movimientos, promociones;

libertad condicional;

gestión del trabajo;

informar sobre fallas en el trabajo y llegar tarde al trabajo;

los derechos y obligaciones del empleado;

los derechos del supervisor inmediato;

organizaciones de trabajadores;

reglamentos sindicales y políticas de empresa;

evaluación de la gestión y el desempeño;

disciplina y sanciones, presentación de denuncias;

comunicación: canales de comunicación, materiales de envío, difusión de nuevas ideas.

7. Servicio de hogar:

abastecimiento;

disponibilidad de accesos de servicio;

condiciones para el estacionamiento de vehículos privados;

8. Factores económicos:

costo de producción;

costo del equipo;

daños por ausentismo, retrasos, accidentes.

Después de la implementación del programa general, debe ir a especial (especializado). Abarca temas relacionados específicamente con cualquier departamento o centro de trabajo y se lleva a cabo tanto en forma de conversaciones especiales con empleados del departamento en el que llegó el recién llegado, como de entrevistas con el responsable (directo y superior). Debe incluir las siguientes preguntas:

Funciones de la unidad:

objetivos y prioridades, organización y estructura;

ocupaciones;

relaciones con otros departamentos;

relaciones dentro del departamento.

2. Deberes y responsabilidades laborales:

una descripción detallada del trabajo actual y los resultados esperados;

explicación de la importancia de este trabajo, cómo se relaciona con otros en la unidad y en la empresa como un todo;

estándares para la calidad del desempeño laboral y la base para evaluar el desempeño;

duración de la jornada laboral y horario;

expectativas adicionales (por ejemplo, reemplazar a un trabajador ausente).

3. Informes requeridos:

los tipos de ayuda que se pueden brindar, cuándo y cómo solicitarla;

relaciones con las inspecciones locales y nacionales.

4. Procedimientos, normas, reglamentos:

reglas específicas solo para un tipo dado de trabajo o una unidad dada;

comportamiento en caso de accidentes, normas de seguridad;

informar sobre accidentes y peligros;

normas de higiene;

seguridad y cuestiones relacionadas con el robo;

relaciones con empleados que no pertenecen a esta unidad;

normas de conducta en el lugar de trabajo;

retiro de cosas de la unidad;

control de violaciones;

descansos (pausas para fumar, almuerzo);

conversaciones telefónicas de carácter personal en horario laboral;

uso de equipos;

control y evaluacin del desempeo.

5. Representación de los empleados de la división

Estos programas se pueden utilizar tanto para la adaptación primaria como para la secundaria. Dado que la adaptación de los trabajadores jóvenes que aún no tienen experiencia profesional se diferencia en que consiste no solo en la asimilación de información sobre la organización, sino también en el aprendizaje del trabajo en sí, por lo tanto, el programa de adaptación debe incluir necesariamente capacitación.

Los empleados mayores tienen necesidades especiales de adaptación. También necesitan formación y sus necesidades son algo similares a las de los trabajadores jóvenes, y muchas veces les cuesta más encajar en el equipo. La adaptación de las personas con discapacidad, empleados que regresan después de completar los cursos de formación, tiene sus propias características.

De particular interés es la adaptación de las mujeres que regresan al trabajo después del permiso parental. Cuanto más tiempo se queda en casa, más difícil le resulta incorporarse al ritmo de trabajo. Esto se debe a que, en primer lugar, después de que ella regresa al trabajo, generalmente se revela una gran brecha en el conocimiento (durante el tiempo que está de baja por paternidad, muchas cosas pueden cambiar, por ejemplo, aparecen nuevos software o nuevas tecnologías). En segundo lugar, se interrumpe el ritmo de vida: durante las vacaciones, la mujer misma planificaba su tiempo, pero cuando iba a trabajar, se veía obligada a pasar la cantidad de tiempo prescrita en un solo lugar. En tercer lugar, surge una barrera psicológica, en la que una mujer debe aceptar nuevamente el estatus de subordinada.

Todo esto no puede ser ignorado y debe tenerse en cuenta a la hora de elaborar programas de adaptación.

3.1 Análisis de la efectividad del trabajo de adaptación

Durante todo el período de adaptación, el gerente debe discutir informalmente con el empleado su relación con el equipo de la unidad, su grado de adaptación y monitorear la implementación del plan individual.

Periódicamente (al menos dos veces en el primer mes y una vez en los meses subsiguientes), el proceso de adaptación debe ser monitoreado por un especialista en personal.

En caso de despido de un empleado durante el período de adaptación, el gerente está obligado a enviarlo al departamento de recursos humanos para una entrevista dentro de dos semanas.

El servicio de gestión de personal recopila y analiza la información relevante para conocer las verdaderas causas del despido. Al mismo tiempo, se evalúa la efectividad del reclutamiento.

El éxito de la adaptación depende de las características del entorno laboral y del propio trabajador. Cuanto más complejo es el entorno, más se diferencia del entorno habitual en el lugar de trabajo anterior, más cambios se le asocian, más difícil es el proceso de adaptación.

La adaptación como proceso se caracteriza por una duración determinada y, por tanto, tiene su principio y su fin. Si no hay dudas sobre el comienzo de la adaptación (este es el comienzo de la actividad del trabajador en las nuevas condiciones), entonces es muy difícil determinar su final. El hecho es que la adaptación es un proceso que avanza constantemente en la medida de los cambios en los factores del entorno externo de la actividad laboral del trabajador y los cambios en la persona misma. Por lo tanto, la adaptación también es relevante para una persona que no ha cambiado de lugar de trabajo.

Desde el punto de vista de la gestión de personal, la formación del potencial laboral, determinando el momento de la adaptación, es de gran importancia aclarar algo como límite de adaptación.

Al determinar el momento de la adaptación (y con ellos el posible daño) como su límite, o el punto de partida para completarlo como proceso, se pueden utilizar ciertos indicadores cuantitativos que caractericen aspectos individuales de la adaptación, o un sistema de indicadores. En particular, podemos destacar:

indicadores objetivos: el nivel y la estabilidad de los indicadores cuantitativos del trabajo;

indicadores subjetivos: el nivel de satisfacción con la profesión, las condiciones de trabajo, el equipo, etc.

Los indicadores enumerados están relacionados con los resultados inmediatos del trabajo, mientras que a menudo es necesario analizar el trabajo específico de cada unidad involucrada en la adaptación. En este caso, es necesario tener en cuenta los siguientes indicadores (tal como se presentan en guía de estudio Y YO. Kibanova): elaboración de programas de adaptación; celebración de conferencias, seminarios; trabajo juvenil; elaboración de programas de adaptación; conocimiento de la empresa; familiaridad con el lugar de trabajo; explicación de tareas, requisitos para el trabajo; introducción al equipo; estímulo de la ayuda a los principiantes de los mentores; formación de jóvenes trabajadores.

Otro enfoque para evaluar la adaptación productiva proviene de las características y resultados de cada una de sus partes.

Entonces, para caracterizar la adaptación psicofisiológica, especialmente en el trabajo con gran estrés físico (por ejemplo, para evaluar el grado de condición física como uno de los resultados de la adaptación), se utilizan indicadores de producción y consumo de energía, así como indicadores de estado. del sistema cardiovascular, la función de la circulación sanguínea, la respiración, la tasa de recuperación, etc.

La adaptación profesional, como dominio completo y exitoso de una profesión, se caracteriza por indicadores tales como el grado de dominio de las normas de tiempo (su cumplimiento, el logro del porcentaje promedio que se ha desarrollado en el equipo), acceso a nivel promedio productos defectuosos por culpa del empleado, etc.

Los indicadores que caracterizan la adaptación sociopsicológica incluyen el nivel de satisfacción psicológica con el nuevo entorno de producción para una persona en su conjunto y sus componentes más importantes para él, la naturaleza de las relaciones con los camaradas, la administración, la satisfacción con su posición en el equipo. , el nivel de satisfacción de las aspiraciones vitales, etc.

Una variedad de cuestionarios, que deben presentarse al empleado después de la finalización esperada del período de adaptación, pueden ayudar a obtener retroalimentación del empleado sobre muchas de estas preguntas. Uno de estos cuestionarios fue propuesto por A.Ya. Kibanov (Apéndice 1.).

.2 Sistema de adaptación en YaF MESI

Rama de Yaroslavl de la institución educativa estatal de mayor educación vocacional La "Universidad Estatal de Economía, Estadística e Informática de Moscú (MESI)" se estableció sobre la base de la Orden del Comité Estatal de Estadística de la Federación Rusa y el Comité Estatal de Educación Superior de la Federación Rusa de fecha 14.08.96. No. 110/1414 y de acuerdo con la cláusula 1.13 de la Carta de la Institución Educativa Estatal de Educación Profesional Superior "Universidad Estatal de Economía, Estadística e Informática de Moscú (MESI)" como una institución educativa de educación vocacional y es una subdivisión estructural separada (sucursal) del MESI.

La sucursal de Yaroslavl, de acuerdo con su propósito, implementa programas educativos de educación secundaria y superior profesional, brinda capacitación, reciclaje y capacitación avanzada del personal sobre una base presupuestaria y contractual estatal en las especialidades, planes de estudio y programas de la universidad principal (MESI) .

Comprender claramente la importancia Buena elección forma de desarrollo de la universidad, el director de la rama, junto con los principales especialistas de la universidad, llevó a cabo un juego corporativo y organizativo y de actividad "Gestión corporativa de YaF MESI". En consecuencia, la misión de la universidad "Creación e integración de nuevos tecnologías educativas que permitiría a los aprendices participar plena y efectivamente en la vida pública y profesional en la sociedad de la información. Estamos seguros de que lograremos los objetivos establecidos para la sucursal de Yaroslavl de MESI gracias a: la actualización constante del contenido de la educación de acuerdo con las necesidades del desarrollo socioeconómico, orientando claramente los programas educativos a las demandas y la estructura del mercado laboral ; intensificación proceso educativo mediante el uso de tecnologías de la información avanzadas y la informatización de la educación; creación de tecnologías intensivas en ciencia enfocadas en soluciones "innovadoras"; diseño, gestión de sistemas educativos y evaluación continua de sus nivel de calidad, así como establecer y mantener la comunicación, el entendimiento mutuo, la ubicación y la cooperación entre la sucursal de Yaroslavl de MESI y la sociedad.

De acuerdo con las recomendaciones del MESI, con el fin de optimizar las actividades e implementar las tareas que enfrenta la universidad, se adoptó y aprobó la estructura organizativa del MESI YaF (Anexo 2). Al 1 de enero de 2006, la sucursal cuenta con 19 subdivisiones (departamentos, centros, servicios) y 11 departamentos. El número total de empleados de la sucursal es de 208 personas. De estos: AUP - 30 personas, UVP - 49 personas, POP - 32 personas, personal docente - 97 personas. (51 miembros del personal).

La estructura organizativa de la sucursal de Yaroslavl de MESI permite actividades educativas, científicas, financieras, económicas y de otro tipo de conformidad con la ley aplicable. El sistema de gestión está completamente provisto de los documentos locales, normativos y organizativos y administrativos necesarios desarrollados sobre la base del Reglamento de la sucursal y los estándares MESI.

Recientemente, ha aumentado el número de instituciones de educación superior, lo que crea una seria competencia para YaF MESI. La necesidad de personal altamente calificado es cada vez mayor y, en consecuencia, existe la necesidad de un programa de adaptación del personal.

El departamento de personal organiza y realiza el trabajo con el personal del YaF MESI. Al ser una subdivisión estructural de la rama, combina las funciones de trabajo con personal, de acuerdo con los requisitos de la legislación vigente, y las funciones de trabajo con personal.

Los documentos que regulan las actividades de esta unidad estructural son: Reglamento del Departamento de Recursos Humanos, actos jurídicos reglamentarios de trascendencia Federal y reglamentos locales, dotación de personal y descripciones de trabajo empleados del departamento.

Los principios fundamentales de las actividades relacionadas con la gestión de personal son:

-cumplimiento de la misión, valores corporativos y orientaciones estratégicas de la política de personal del MESI;

-centrarse en garantizar el crecimiento de la competencia profesional de los empleados de YaF MESI y la motivación de su trabajo.

Objetivos del trabajo con el personal:

-proporcionar a la sucursal de Yaroslavl de MESI personal calificado para realizar el trabajo requerido;

-capacitación y desarrollo del personal;

-optimización de la estructura organizativa;

-formación de una cultura corporativa innovadora emprendedora.

Las principales tareas de trabajar con personal en la sucursal:

-selección y adecuación de personal;

-formación y desarrollo de personal basado en los principios de una organización de autoaprendizaje;

-desarrollo del sistema de motivación del personal;

-detección de infracciones a la legislación laboral.

El reclutamiento y la adaptación del personal es el componente más importante para proporcionar a YaF MESI personal calificado y, por lo tanto, la operación exitosa de la sucursal en su conjunto.

El reclutamiento de personal para vacantes en la sucursal incluye la búsqueda y selección profesional de personal.

La búsqueda de postulantes se realiza en las siguientes áreas:

ver currículums de candidatos prometedores previamente ingresados ​​​​en la base de datos;

colocación de información en publicaciones especializadas sobre las vacantes disponibles en la sucursal;

visualización de currículums en sitios de Internet especializados;

visualización de anuncios de búsqueda de empleo en publicaciones periódicas;

publicación de vacantes en el sitio web de YaF MESI;

rotación de personal;

colocación de información en los tablones de anuncios de la ciudad;

interacción con el centro de empleo de la ciudad;

ponerse en contacto con las agencias de contratación.

La selección profesional de los candidatos a un puesto vacante tiene un carácter de varias etapas:

Selección por parte del empleado del departamento de personal de las hojas de vida de los candidatos.

Familiarización de un empleado del departamento de personal con documentos que prueban la identidad del candidato, documentos sobre educación y capacitación avanzada, documentos sobre experiencia laboral.

Entrevista del candidato con un oficial de recursos humanos.

Entrevista de candidato con supervisor inmediato.

Establecimiento de un período de prueba para el empleo.

Este procedimiento de selección de candidatos para puestos vacantes está establecido por las Reglas de Empleo en YaF MESI.

El período principal de adaptación del personal es un período de prueba. En este sentido, sobre la base de las Reglas para el Empleo en YaF MESI, el Reglamento del Período de Prueba (Anexo 3), así como el Reglamento sobre el Sistema de Capacitación y Capacitación Avanzada del Personal en YaF MESI (Anexo 4), un Esquema para la Contratación de Nuevos Empleados y Pasaje por ellos de un período de prueba (Anexo 5), que describe las medidas para la adaptación de un nuevo empleado en tiempo y forma. Estas actividades incluyen no solo un plan de trabajo para un nuevo empleado y un informe sobre su implementación durante el período de prueba, sino también componentes tales como:

información inicial de un nuevo empleado;

capacitar a un nuevo empleado bajo la guía de un mentor;

auto aprendizaje;

verificación (aprobación de una prueba en el IEE "Prometheus") de los conocimientos adquiridos por un nuevo empleado.

Luego de analizar los últimos tres años de trabajo de la sucursal, podemos decir que:

para 2003-2004 año académico Renunciaron 42 empleados (excluido el personal docente) de YaF MESI, 40 empleados fueron contratados por la sucursal. La mayor rotación de personal se observa entre el personal de apoyo educativo (20%) y otro personal de servicios (78%).

para el año académico 2004-2005, tres empleados no pasaron el período de prueba, dos de los cuales renunciaron por propia voluntad, a un empleado se le ofreció otro puesto, donde actualmente está mostrando resultados positivos en su trabajo.

En comparación con el período anterior, cuando hubo hechos de despido de empleados durante el período de prueba, para el período del 01/09/2005 al 20/01/2006, todos los empleados de nuevo ingreso superaron con éxito el período de prueba, lo que indica una mejora en el sistema de contratación y adecuación del personal.

Considere los conceptos básicos del programa de adaptación en la sucursal de Yaroslavl de MESI

I. La adaptación se lleva a cabo en el departamento de personal al solicitar un puesto de trabajo.

Metas y objetivos de esta disposición:

1.El período de prueba tiene como objetivo verificar la idoneidad del nuevo empleado (en adelante, el “Empleado”) para el trabajo que se le ha asignado.

2.Los objetivos del período de prueba son:

evaluación de la productividad laboral y el potencial del Empleado en un nuevo lugar de trabajo;

análisis del nivel de conocimiento en la especialidad, así como habilidades y experiencia laboral previa en el campo requerido;

creación de condiciones para el desarrollo más rápido por parte del Empleado de funciones oficiales en un nuevo lugar de trabajo;

evaluación de la adaptabilidad del Empleado a las nuevas condiciones de trabajo;

identificación del sistema de valores, motivos y necesidades del Empleado;

El procedimiento para pasar el período de prueba en YaF MESI:

En el primer día de empleo de un Empleado con un período de prueba, su supervisor inmediato:

lleva a cabo una conversación informativa sobre las condiciones de la actividad profesional del Empleado;

llevar a cabo una conversación sobre los deberes del Empleado de acuerdo con la descripción del trabajo, que se emite en el momento del empleo del Empleado para el trabajo. El empleado certifica con su firma que ha leído la descripción del trabajo, está de acuerdo y está listo para realizar las funciones laborales enumeradas;

informa al Empleado de los Reglamentos de la división y otras leyes locales que regulan las actividades de la división;

informa al Empleado sobre el sistema de interacción entre departamentos;

para el período de prueba designa (por voluntario) un mentor - un empleado de la unidad que ha trabajado en este puesto durante al menos seis meses o tiene experiencia en este campo, para capacitar y evaluar la actividad laboral del Empleado.

El jefe inmediato, junto con el Empleado, dentro de los primeros tres días desde que el Empleado comienza a trabajar, elabora el plan del Empleado (Anexo 6), de acuerdo con su descripción de trabajo, para el período de prueba. El plan de trabajo del Empleado es aprobado por el jefe del departamento donde está admitido el Empleado, firmado por el Empleado y su jefe inmediato, y consensuado con el jefe del departamento de RRHH de YaF MESI. El plan debe estar con el Empleado y su supervisor inmediato.

Durante todo el período de prueba del Empleado, el psicólogo de YaF MESI brinda apoyo psicológico para las actividades del Empleado.

Al menos tres días antes de que finalice el período de prueba del Empleado, su jefe inmediato, junto con el curador y el Empleado, discuten el cumplimiento de las normas específicas. Resultados archivados trabajar a las metas establecidas (plan de trabajo).

Tres días antes de que finalice el período de prueba del Empleado, su jefe inmediato, con base en los resultados del trabajo del Empleado, redacta una nota informativa y analítica sobre los resultados del trabajo del Empleado (Anexo 7) para el período de prueba. En él, el jefe inmediato da una opinión sobre los resultados de la prueba: “pasó el período de prueba” o “no pasó el período de prueba”. La conclusión se acuerda con el jefe de la unidad, el jefe del departamento de personal de YaF MESI y el supervisor inmediato lo presenta al Empleado contra la firma.

Después del final de la prueba, todos los documentos relacionados con el paso del período de prueba por parte del Empleado, en sin fallar transferido del gerente directo al departamento de personal.

Para estudiar los problemas que surgen entre los empleados, en el proceso de adaptación, se realizó una encuesta en la sucursal de Yaroslavl de MESI (Apéndice 8).

La encuesta involucró a 22 empleados de YaF MESI de varios departamentos y que trabajaron en la organización de tres meses a siete meses - 68% y de siete meses a un año - 32%. La mayoría de los encuestados son mujeres (77%). Para el 73% de los encuestados, los primeros siete meses fueron los más difíciles para la adaptación. Lo más difícil durante el período de adaptación para el 41% de los encuestados fueron las condiciones de trabajo y los deberes profesionales. Para el 18%, fue difícil durante el período de adaptación incorporarse al equipo. Sin embargo, más de la mitad (68%) indicó que fueron apoyados en el proceso de adaptación por colegas. Tal vez debido a la gran carga de trabajo de los jefes de departamento o al temor de parecer incompetentes, solo el 36 % de los empleados recurrió a sus jefes de departamento en busca de apoyo.

Al ser consultados sobre su satisfacción con su trabajo en la sucursal, el 50% de los empleados encuestados respondieron que estaban más satisfechos que insatisfechos. El 23% está completamente satisfecho con su trabajo y el 27% está parcialmente insatisfecho con su trabajo o le resulta difícil evaluar su trabajo de alguna manera. Como mostró la encuesta, la mayoría de los empleados (64%) tienen una buena relación con su jefe inmediato y los problemas se resuelven en el orden de trabajo. El 36% de los empleados no tienen problemas. Debido a que los compañeros brindan un gran apoyo durante la adaptación, el 68 % desarrolla relaciones amistosas con los compañeros, pero en el 32 % de los casos a veces surgen contradicciones.

Después de analizar las respuestas a la pregunta del cuestionario “¿qué te atrae de tu trabajo?” se puede hacer siguientes conclusiones que el 23% de los encuestados ya en el período de adaptación están considerando la posibilidad crecimiento profesional y el 25% ven la oportunidad de mostrar sus habilidades y realizarlas en la rama. Habla de relaciones amistosas y cálidas en el equipo y el hecho de que el 63% de los empleados se sienten atraídos por las buenas relaciones con los compañeros. Nuevamente, haciéndonos eco de las preguntas anteriores, vemos que quizás debido a la alta contratación de empleados directos, solo el 27% de los encuestados señaló que las relaciones favorables con la gerencia son atractivas para ellos. Ninguno de los encuestados notó buenos salarios atractivos. De esto podemos decir que la remuneración en la sucursal no es el principal motivador para mejorar el desempeño de los empleados.

De acuerdo con las tareas principales de las sucursales de MESI en áreas prioritarias de desarrollo, la sucursal de Yaroslavl está trabajando en la formación y desarrollo de personal basado en los principios de una organización de autoaprendizaje. En este sentido, la organización realiza anualmente capacitaciones a los empleados en los siguientes programas: MS Project, Prometheus IOS, capacitación en trabajo en el Portal, capacitación en trabajo seguro y eficiente en el sistema Windows y aplicaciones de la familia Microsoft Office, capacitación en el sistema de Gestión de Calidad . Como mostró la encuesta, solo el 18% de los empleados aún no han completado esta capacitación. De ahí las conclusiones próxima pregunta cuestionarios que el 59% de los encuestados no necesitan aprender nada más de estos programas.

Después de analizar este cuestionario, podemos decir que hay aspectos positivos en el sistema de adaptación en la sucursal de Yaroslavl de MESI, como lo demuestra el hecho de que el 45% de los encuestados no tiene ganas de cambiar de trabajo. La encuesta también reveló los aspectos negativos del proceso de adaptación (falta de asistencia gerencial, motivación para trabajar), lo que se confirma con las respuestas del 45% de los encuestados sobre cambiar de trabajo cuando aparece una oferta rentable.

Durante la encuesta, los empleados expresaron sus comentarios de que el lugar de trabajo estaba mal equipado.

Y también los empleados expresaron sus sugerencias y deseos de mejorar el sistema de adaptación en la sucursal de Yaroslavl de MESI para una entrada en el equipo más exitosa que antes:

§ prestar más atención a las cuestiones de personal del trabajo de oficina;

§ dar una explicación cada vez más clara de las responsabilidades del especialista;

§ realizar capacitaciones en las primeras etapas del período de adaptación (sobre los conceptos básicos de trabajo en una PC);

§ el nombramiento de un líder - "mentor", que sería no solo el jefe de la unidad, sino un verdadero asistente del joven empleado;

§ realizar capacitaciones sobre los detalles del trabajo de una institución educativa;

§ prestar más atención a familiarizar a los empleados con el trabajo de otros departamentos;

Me parece que en la sucursal de Yaroslavl de MESI no se presta suficiente atención al problema de la adaptación del personal. Desafortunadamente, los trabajadores gerenciales no comprenden completamente la importancia de la adaptación como método para regular la oferta de mano de obra en la rama.

Conclusión

Para cualquier organización, es extremadamente importante que los empleados comprendan y acepten completamente todas las reglas que existen en la organización, comprendan completamente las descripciones de sus puestos. Todo el sistema de adaptación está configurado para que en la organización no trabajen empleados pasivos e indiferentes, sino personas conscientes y con sentido de pertenencia a una causa común.

Teniendo en cuenta la gran influencia del proceso de adaptación en la eficiencia laboral y, en consecuencia, en los indicadores económicos, es necesario involucrar a los jefes de departamento, las personas responsables: el curador (o mentor) y el gerente de personal en su desarrollo e implementación. En organizaciones grandes con alta rotación de personal, es difícil implementar un enfoque individual. Generalmente desarrollado principios generales y procedimientos de adaptación para cada categoría de empleados. Por ejemplo, para trabajadores, empleados, representantes de la dirección. Al elaborar programas, es necesario tener en cuenta las etapas de adaptación.

· el trabajo no hace que el empleado sienta tensión, miedo, inseguridad, se le ha vuelto familiar;

· ha dominado la cantidad necesaria de conocimientos y habilidades;

· el comportamiento del recién llegado cumple con los requisitos de su posición y superiores;

· el desempeño del empleado conviene a los jefes inmediatos (cumple con los estándares establecidos);

· una persona expresó un deseo de mejorar en la profesión con la que conecta su futuro;

· se siente satisfecho con el trabajo realizado, considera justa la valoración de su aporte laboral;

· el éxito en la actividad profesional se conecta con el éxito en la vida.

Dado que el procedimiento de inducción (adaptación) no está regulado por ninguna norma legal, todo lo anterior tiene carácter consultivo. Cada organización decide individualmente si es necesario utilizarlo, en qué medida, si introducir aspectos adicionales.

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Apéndice

Cuestionario A.Ya. Kibanova

1.Indique cuánto tiempo ha estado en esta organización:

2.Su lugar de trabajo o estudio antes de incorporarse a la organización.

3.¿Quién influyó en su elección de profesión?

4.¿Cuándo necesita más ayuda de su gerente?

5.Con qué frecuencia ¿Necesitas la ayuda de compañeros en tu trabajo?

6.¿En qué período de su actividad sintió sus habilidades profesionales?

7.¿En qué periodo sentiste que entraste al equipo?

8.¿Estás satisfecho con tu posición en el equipo?

9.Imagina que por alguna razón dejaste la organización. ¿Volvería a su anterior lugar de trabajo después de algún tiempo?

10.¿Tiene conflictos con el jefe del departamento, con el subdirector, con los artistas?

11.¿En qué medida se expresan en su trabajo los siguientes criterios: el deseo de un conocimiento profundo de los asuntos de la organización; interés en los asuntos y perspectivas del equipo; atención de eventos directamente relacionados con los deberes profesionales; el deseo de tomar parte activa en la toma de decisiones; el deseo de completar la obra iniciada; un sentido de pertenencia a un equipo; una relación activa con los demás?

12.Asistencia financiera de los padres:

13.Condiciones de vida:

14.Interés en la promoción:

15.¿En qué medida se expresan los siguientes factores en su trabajo: seguridad laboral; conformidad del trabajo con la profesión; correspondencia de habilitación para el trabajo; variedad de trabajo; conformidad de la naturaleza del trabajo con habilidades e inclinaciones; oportunidad de mejorar las habilidades; conocimiento de los asuntos del equipo; Buen salario; la posibilidad de promoción; ayuda y apoyo de la cabeza; una buena relación con la administración; buenas relaciones con los compañeros de trabajo; modo de operación exitoso; buen lugar de trabajo?

16.¿Quién le brindó la asistencia más tangible en el proceso de adaptación: un empleado de recursos humanos, un gerente de línea, un mentor, un compañero de trabajo u otra persona?

17.lo que ayudó ¿Está en proceso de adaptación: conferencias, seminarios, literatura especial, películas, diapositivas?

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Introducción

1. Fundamentos teóricos de la gestión de la adaptación del personal

1.1 La esencia de la adaptación

1.2 Sistema de gestión de la adaptación del personal

1.3 Experiencia de extranjeros y empresas rusas adaptación del personal

2. Gestión del sistema de adaptación de personal en JSC ZMA

2.1 Características generales de JSC "ZMA"

2.2 Sistema de gestión de personal en JSC "ZMA"

2.3 Gestión del sistema de adecuación de personal en JSC ZMA

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

La adecuación del personal en una organización es un eslabón necesario en la gestión de personal. De hecho, convertirse en un empleado empresa especifica, el recién llegado se enfrenta a la necesidad de aceptar requisitos organizativos: el régimen de trabajo y descanso, reglamentos, descripciones de puestos, órdenes, órdenes de la administración, etc. También acepta un conjunto de condiciones socioeconómicas que le proporciona la empresa. . Se ve obligado a reevaluar sus puntos de vista, hábitos, correlacionarlos con las normas y reglas de conducta adoptadas en el equipo, consagradas en las tradiciones y desarrollar una línea de conducta adecuada.

Desafortunadamente, la importancia de las medidas para la adaptación de los trabajadores en nuestro país no se toma suficientemente en serio por los servicios de personal durante mucho tiempo. Hasta ahora, muchas empresas estatales y organizaciones comerciales ni siquiera cuentan con programas básicos de adaptación. Mientras tanto, en el contexto de la introducción de un nuevo mecanismo de gestión, la transición a la autofinanciación, la autofinanciación y el autoabastecimiento, que viene acompañada de una importante liberación y, en consecuencia, una redistribución de la mano de obra, un aumento de la número de trabajadores obligados a aprender nuevas profesiones o cambiar de lugar de trabajo y de equipo, la importancia de la adaptación al problema aumenta aún más.

La introducción de un sistema de gestión de la adaptación en las empresas es una tarea bastante difícil, pero la solución de tareas tan importantes para la empresa depende de ello, como: reducir los costos de puesta en marcha, reducir la rotación de personal; es posible lograr más rápidamente indicadores de desempeño aceptables para la organización: el empleador; la entrada del empleado en el equipo de trabajo, en su estructura informal y el sentimiento de ser miembro del equipo; reduciendo la ansiedad e inseguridad que experimenta el nuevo empleado. Ansiedad e inseguridad este caso significa miedo al fracaso en el trabajo y orientación incompleta en la situación laboral. Este es un miedo normal a lo nuevo y desconocido, ahorrando tiempo al supervisor inmediato y a los empleados ordinarios, desarrollando satisfacción laboral en el nuevo empleado, una actitud positiva hacia el trabajo y realismo en las expectativas.

El sistema de adaptación está diseñado para resolver los problemas anteriores.

En este sentido, es relevante determinar la esencia de la adaptación, describirla como un sistema, determinar direcciones, etapas, estudiar indicadores para evaluar el estado del trabajo de adaptación y desarrollar programas de adaptación.

El problema de la adaptación del personal en la empresa y su impacto en la eficiencia del trabajo del personal en varios aspectos se consideró en publicaciones científicas Arkhipova N.I., Bazarova T.Yu., Vesnin V.R., Volina V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova MM, Maslova EV, Meskona M.Kh., Odegova Yu. G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD , Travina VV, Hedouri F. y otros autores.

El propósito del estudio es desarrollar formas de mejorar el sistema de adaptación del personal en la empresa.

En el marco de este objetivo, se establecen las siguientes tareas:

Determinar la naturaleza y el propósito de la adaptación;

Determinar los componentes del sistema de gestión de adaptación de los empleados en la empresa;

Estudiar las características de la gestión de adaptación del personal;

Estudiar la experiencia de empresas extranjeras y rusas en adaptación de personal;

Estudiar el sistema de gestión de personal en JSC "ZMA";

Analizar el sistema de adecuación del personal en ZMA JSC.

El tema de la tesis es el sistema de adaptación del personal.

El objeto de la tesis es el sistema de adaptación de personal en JSC "ZMA".

El primer capítulo describe los fundamentos teóricos de la gestión de adaptación de personal, da la definición de adaptación, su clasificación, aspectos, sistema de gestión de adaptación de personal; explora la experiencia de empresas extranjeras y rusas sobre este tema; se están explorando métodos para evaluar el trabajo de adaptación.

El segundo capítulo analiza la gestión del sistema de adecuación de personal en JSC ZMA. Para ello se estudia el sistema de gestión de personal en su conjunto, ya que el sistema de adaptación es su componente. Se analiza el programa de adaptación de personal existente. Se da una valoración del estado del trabajo de adaptación en JSC "ZMA" en la evaluación, que utilizó los datos de los estudios de seguimiento de los trabajadores adaptados y jubilados.

1. Fundamentos teóricos de la gestión de la adaptación del personal

Las organizaciones modernas, en las que el negocio de la gestión está bien establecido, creen que un conjunto de las personas adecuadas es solo el comienzo.

Uno de los problemas del trabajo con personal en una organización a la hora de captar personal es la gestión de la adecuación laboral. En el curso de la interacción entre el empleado y la organización, tiene lugar su adaptación mutua, cuya base es la entrada gradual de los trabajadores en nuevas condiciones de trabajo profesionales y socioeconómicas.

El término "adaptación" se utiliza en varios campos de la ciencia. En sociología y psicología se distinguen la adaptación social y productiva. Hasta cierto punto, estos dos tipos de adaptación se cruzan entre sí, pero cada uno de ellos también tiene áreas de aplicación independientes: la actividad social no se limita a la producción, y la producción incluye aspectos técnicos, biológicos y sociales.

Adaptación social - (del latín adapto - me adapto y socialis - medio ambiente) - 1) un proceso constante de adaptación activa del individuo a las condiciones del entorno social; 2) el resultado de este proceso. La proporción de estos componentes, que determina la naturaleza del comportamiento, depende de los objetivos y orientaciones de valor del individuo, las posibilidades de lograrlos en el entorno social. A pesar del carácter continuo de la adaptación social, suele asociarse a periodos de cambio radical en la actividad del individuo y su entorno social.

En la psicología extranjera se ha generalizado la definición neoconductista de adaptación, que se utiliza, por ejemplo, en los trabajos de G. Eysenck y sus seguidores. Definen la adaptación de dos maneras: a) como un estado en el que las necesidades del individuo, por un lado, y los requerimientos del medio, por el otro, están plenamente satisfechos. Es un estado de armonía entre el individuo y la naturaleza o el medio social; b) el proceso por el cual se logra este estado armonioso.

Así, la adaptación es la adaptación mutua de un empleado y una organización, basada en el desarrollo gradual de un empleado en nuevas condiciones de trabajo profesionales, sociales, organizacionales y económicas.

Los componentes más importantes de la adaptación del empleado son la coordinación de las autoevaluaciones y afirmaciones del empleado con sus capacidades, por un lado, y por otro, la realidad del entorno productivo en el que se adapta. Aquí son posibles las contradicciones, cuya profundidad y resolución determinan el éxito de la adaptación.

La adaptación de un empleado en una organización es un proceso multifacético de adaptación al contenido y condiciones de la actividad laboral, al entorno social inmediato, mejorando las cualidades comerciales y personales de un empleado. Este es un proceso que requiere que tanto el empleado como el equipo sean mutuamente activos e interesados ​​el uno en el otro.

Un empleado recién incorporado se incluye en el sistema de relaciones intraorganizacionales, ocupando varias posiciones en él al mismo tiempo. Cada puesto corresponde a un conjunto de requisitos, normas, reglas de conducta que determinan el rol social de una persona en un equipo como empleado, colega, subordinado, líder, miembro de una entidad de gestión colectiva, organización pública, etc. De quien ocupa cada uno de estos puestos, se espera un comportamiento correspondiente al mismo. Al ingresar a un trabajo en una organización en particular, una persona tiene ciertos objetivos, necesidades, normas de comportamiento. De acuerdo con ellos, el empleado hace ciertos requisitos para la organización: para las condiciones de trabajo y su motivación.

Entre los principales objetivos de la adaptación de los nuevos empleados, se suelen distinguir los siguientes:

Tal vez el logro más rápido de los indicadores de rendimiento aceptables para la organización - el empleador.

Reducción de los costes de puesta en marcha. Un nuevo empleado no siempre conoce el trabajo y cómo funciona la organización. Mientras trabaje de manera menos eficiente que los empleados experimentados, su trabajo requerirá costos más altos para la organización. La incorporación eficiente reduce estos costos iniciales y permite que el nuevo empleado alcance los estándares de desempeño establecidos más rápidamente.

El ingreso del empleado al equipo de trabajo, su estructura informal y el sentimiento de ser miembro del equipo.

Reducir la ansiedad e inseguridad que experimenta el nuevo empleado. La ansiedad y la incertidumbre en este caso significan miedo al fracaso en el trabajo y orientación incompleta en la situación laboral. Este es un miedo normal a lo nuevo y lo desconocido.

Reducir la rotación de personal entre los nuevos empleados. Si los empleados no pudieron acostumbrarse a la organización de manera oportuna, entonces pueden responder a esto mediante el despido.

Ahorro de tiempo del supervisor inmediato y empleados ordinarios. Un empleado que no se ha adaptado lo suficiente para trabajar en una organización requiere mucho más tiempo para ayudar en el proceso de cumplimiento de las funciones que se le asignan.

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Introducción

1. Fundamentos teóricos de la gestión de la adaptación del personal

1.1 La esencia de la adaptación

1.2 Objetivos de la adaptación

1.3 Características de la gestión de la adaptación

1.4 Clasificación de la adaptación

2. Sistema de gestión de la adaptación del personal

2.1 Conceptos y esencia del sistema de adaptación de personal

2.2 Factores y proceso de adaptación del personal

2.3 Tipos de adaptación de los empleados de la organización

2.5 La etapa final del trabajo sobre la adaptación del personal.

Conclusión

Bibliografía

Introducción

La adecuación del personal en una organización es un eslabón necesario en la gestión de personal. De hecho, al convertirse en empleado de una empresa en particular, el recién llegado se enfrenta a la necesidad de aceptar requisitos organizativos: el régimen de trabajo y descanso, reglamentos, descripciones de puestos, órdenes, órdenes de la administración, etc. También acepta un conjunto de condiciones sociales. -las condiciones económicas que le proporciona la empresa. Se ve obligado a reevaluar sus puntos de vista, hábitos, correlacionarlos con las normas y reglas de conducta adoptadas en el equipo, consagradas en las tradiciones y desarrollar una línea de conducta adecuada.

Desafortunadamente, la importancia de las medidas para la adaptación de los trabajadores en nuestro país no se toma suficientemente en serio por los servicios de personal durante mucho tiempo. Hasta ahora, muchas empresas estatales y organizaciones comerciales ni siquiera cuentan con programas básicos de adaptación. Mientras tanto, en el contexto de la introducción de un nuevo mecanismo de gestión, la transición a la autofinanciación, la autofinanciación y el autoabastecimiento, que viene acompañada de una importante liberación y, en consecuencia, una redistribución de la mano de obra, un aumento de la número de trabajadores obligados a aprender nuevas profesiones o cambiar de lugar de trabajo y de equipo, la importancia de la adaptación al problema aumenta aún más.

La introducción de un sistema de gestión de la adaptación en las empresas es una tarea bastante difícil, pero la solución de tareas tan importantes para la empresa depende de ello, como: reducir los costos de puesta en marcha, reducir la rotación de personal; es posible lograr más rápidamente indicadores de desempeño aceptables para la organización: el empleador; la entrada del empleado en el equipo, su estructura informal y el sentimiento de ser miembro del equipo; reduciendo la ansiedad e inseguridad que experimenta el nuevo empleado. La ansiedad y la incertidumbre en este caso significan miedo al fracaso en el trabajo y orientación incompleta en la situación laboral. Este es un miedo normal a lo nuevo y desconocido, ahorrando tiempo al supervisor inmediato y a los empleados ordinarios, desarrollando satisfacción laboral en el nuevo empleado, una actitud positiva hacia el trabajo y realismo en las expectativas.

El sistema de adaptación está diseñado para resolver los problemas anteriores.

El problema de la adaptación del personal en la empresa y su impacto en la eficiencia del trabajo del personal en varios aspectos se consideró en publicaciones científicas Arkhipova N.I., Bazarova T.Yu., Vesnin V.R., Volina V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova MM, Maslova EV, Meskona M.Kh., Odegova Yu. G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD , Travina VV, Hedouri F. y otros autores.

personal de adaptacion de gestion

1 . Fundamentos teóricos de la gestión de la adaptación del personal

1 .1 La esencia de la adaptación

Las organizaciones bien administradas de la actualidad creen que reclutar a las personas adecuadas es solo el comienzo.

Uno de los problemas del trabajo con personal en una organización a la hora de captar personal es la gestión de la adecuación laboral. En el curso de la interacción entre el empleado y la organización, tiene lugar su adaptación mutua, cuya base es la entrada gradual de los trabajadores en nuevas condiciones de trabajo profesionales y socioeconómicas.

El término "adaptación" se utiliza en varios campos de la ciencia. En sociología y psicología se distinguen la adaptación social y productiva. Hasta cierto punto, estos dos tipos de adaptación se cruzan entre sí, pero cada uno de ellos también tiene áreas de aplicación independientes: la actividad social no se limita a la producción, y la producción incluye aspectos técnicos, biológicos y sociales.

Adaptación social - (del latín adapto - me adapto y socialis - medio ambiente) - un proceso constante de adaptación activa de una persona a las condiciones del entorno social.

A pesar de la naturaleza continua de la adaptación social, generalmente se asocia con períodos de cambio cardinal en la actividad de una persona y su entorno social.

En la psicología extranjera se ha generalizado la definición neoconductista de adaptación, que se utiliza, por ejemplo, en los trabajos de G. Eysenck y sus seguidores. Definen la adaptación de dos maneras: a) como un estado en el que las necesidades del individuo, por un lado, y los requerimientos del medio, por el otro, están plenamente satisfechos. Es un estado de armonía entre el individuo y la naturaleza o el medio social; b) el proceso por el cual se logra este estado armonioso.

Así, la adaptación es la adaptación mutua de un empleado y una organización, basada en el desarrollo gradual de un empleado en nuevas condiciones de trabajo profesionales, sociales, organizativas y económicas.

Los componentes más importantes de la adaptación del empleado son la coordinación de las autoevaluaciones y reclamaciones del empleado con sus capacidades, por un lado, con la realidad del entorno productivo en el que se adapta. Aquí son posibles las contradicciones, cuya profundidad y resolución determinan el éxito de la adaptación.

La adaptación de un empleado en una organización es un proceso multifacético de adaptación al contenido y condiciones de la actividad laboral, al entorno social inmediato, mejorando las cualidades comerciales y personales de un empleado. Este es un proceso que requiere que tanto el empleado como el equipo sean mutuamente activos e interesados ​​el uno en el otro.

Un empleado recién incorporado se incluye en el sistema de relaciones intraorganizacionales, ocupando varias posiciones en él al mismo tiempo. Cada puesto corresponde a un conjunto de requisitos, normas, reglas de conducta que determinan el rol social de una persona en un equipo como empleado, colega, subordinado, líder, miembro de una entidad de gestión colectiva, organización pública, etc. De quien ocupa cada uno de estos puestos, se espera un comportamiento correspondiente al mismo. Al ingresar a un trabajo en una organización en particular, una persona tiene ciertos objetivos, necesidades, normas de comportamiento. De acuerdo con ellos, el empleado hace ciertos requisitos para la organización: para las condiciones de trabajo y su motivación.

1 .2 Objetivos de sastrería

Entre los principales objetivos de la adaptación de los nuevos empleados, se suelen distinguir los siguientes:

la posibilidad de alcanzar más rápidamente los indicadores de desempeño aceptables para la organización empleadora.

reduciendo los costos de puesta en marcha. La incorporación eficiente reduce estos costos iniciales y permite que el nuevo empleado alcance los estándares de desempeño establecidos más rápidamente.

el ingreso del empleado al equipo de trabajo, su estructura informal y el sentimiento de ser miembro del equipo.

reduciendo la ansiedad e inseguridad que experimenta el nuevo empleado.

reducir la rotación de personal entre los nuevos empleados.

ahorro de tiempo para el gerente directo y los empleados ordinarios. Un empleado que no se ha adaptado lo suficiente para trabajar en una organización requiere mucho más tiempo para ayudar en el proceso de cumplimiento de las funciones que se le asignan.

desarrollo de la satisfacción laboral de los nuevos empleados, actitud positiva hacia el trabajo y realismo en las expectativas. El proceso de adaptación debe contribuir a la formación de una actitud positiva de los nuevos empleados hacia la organización, hacia su unidad y hacia la tarea asignada.

reducir el costo de encontrar nuevo personal.

formación de una reserva de personal (la tutoría es una oportunidad para que un empleado experimentado adquiera experiencia de liderazgo).

El proceso de adaptación mutua, o adaptación laboral, del empleado y la organización será tanto más exitoso cuanto más sean o se conviertan las normas y valores del equipo en las normas y valores del empleado individual, más rápido y mejor acepta, asimila sus roles sociales en el equipo.

1 .3 Funciones de gestión de sastrería

La gestión del proceso de adaptación es una influencia activa sobre los factores que determinan su curso, temporalidad, reducción de efectos adversos, etc.

La necesidad de una gestión de adaptación está predeterminada por grandes perjuicios tanto para la producción como para los trabajadores.

El desarrollo de medidas que incidan positivamente en la adaptación implica el conocimiento tanto de las características subjetivas del trabajador (género, edad, sus características psicofisiológicas, así como educación, experiencia, etc.), como de los factores del entorno laboral, la naturaleza de su influencia (directa o indirecta) en los indicadores y resultados de adaptación. Por tanto, a la hora de optimizar el proceso de adaptación, se debe partir de las capacidades existentes de la empresa (en términos de condiciones de trabajo, flexibilidad horaria, organización del trabajo, etc.) y las restricciones de cambio del trabajador (en el desarrollo de determinadas capacidades, en deshacerse de los hábitos negativos, etc.), etc.), también es necesario tener en cuenta las diferencias en el lugar de trabajo nuevo y en el anterior, las características de la profesión nueva y anterior, porque pueden ser significativos, lo que servirá como una seria barrera para la movilidad profesional y la implementación de la política de personal de la empresa.

Una característica de la gestión de la adaptación es que el papel de uno u otro lado de la adaptación de la producción puede manifestarse de diferentes maneras, según la situación específica. Para una profesión (grupo profesional), en determinadas condiciones de trabajo, el problema más difícil puede ser, por ejemplo, el aspecto psicofisiológico de la adaptación, para otros, el sociopsicológico.

Especificar el enfoque de cada empleado, determinando la importancia de uno u otro lado de la adaptación para condiciones específicas ambiente de producción, el desarrollo de medidas apropiadas para facilitar su paso forman la base del proceso de gestión de adaptación, que también implica una determinada tecnología.

Así, en relación con los trabajadores jóvenes, incluye:

* análisis de las expectativas de los trabajadores entrantes (descubrir, en base a la conversación, los motivos de admisión, las expectativas asociadas a esta empresa, si es necesario, orientación profesional

* pronóstico de admisión y estabilidad para un principiante (cuánto tiempo puede trabajar en este equipo);

* introducción de un recién llegado al equipo;

* el control real de la adaptación durante las reuniones periódicas o en ausencia;

* eliminación de las causas de las situaciones de conflicto o insatisfacción con la solución de los problemas, sanciones a quienes estaban obligados a eliminar las causas de la inadaptación;

* generalización de materiales sobre el curso de adaptación de recién llegados, familiarización con ellos a la administración de la empresa y gerentes de línea.

Entre las medidas que ayudan a reducir el período de adaptación y sus consecuencias negativas, se puede destacar una orientación profesional bien establecida y, en particular, la selección profesional del personal. Este último permite identificar a los trabajadores cuya probabilidad de adaptación exitosa a estos factores del entorno laboral es la más alta. En la mayor medida, esto se aplica a las profesiones que imponen requisitos específicos al empleado (atención plena, agudeza visual, etc.).

1 .4 Clasificación de adaptación

La adaptación psicofisiológica exitosa se ve facilitada por medidas para adaptar el entorno a una persona: mejorar las condiciones de trabajo, tener en cuenta los requisitos ergonómicos al organizar un lugar de trabajo (selección de equipos apropiados, diseño de un lugar de trabajo), al diseñar equipos, etc.

Las medidas destinadas a reducir la fatiga humana son importantes. Papel importante el clima psicológico en el equipo juega un papel en la adaptación de los trabajadores.

Una forma de gestionar eficazmente el proceso de incorporación es crear servicios de incorporación especializados.

Habiendo estudiado la literatura sobre el problema planteado, consideramos posible clasificar la adaptación según los siguientes criterios:

1. Activo: cuando una persona busca influir en el entorno para cambiarlo (incluidas aquellas normas, valores, formas de interacción y actividades que debe dominar).

2. Pasivo: cuando una persona no se esfuerza por nada.

3. Progresivo - el que afecta favorablemente al trabajador;

4. Regresivo: adaptación pasiva a un entorno con contenido negativo.

5. Primaria, es decir adaptación de los empleados jóvenes que no tienen experiencia profesional.

6. Secundario, es decir Adaptación de empleados con experiencia profesional.

Cabe señalar que en las condiciones de formación y funcionamiento del mercado laboral, aumenta el papel de la adaptación secundaria. Por otro lado, los servicios de personal doméstico deben recurrir a la experiencia de las empresas extranjeras, que tradicionalmente prestan mayor atención a la adaptación primaria de los empleados jóvenes. Esta categoría de trabajadores necesita un cuidado especial por parte de la administración.

adaptación del empleado en un nuevo puesto;

adaptación de un empleado a una degradación;

En el mismo artículo se menciona la adaptación tras el despido.

La tarea de los oficiales de personal es integrar a un recién llegado, identificar a los empleados que ocultan su rechazo a las normas básicas de la organización mientras demuestran lealtad externa.

2 . Sistema de Gestión de Adaptación de Personal

2 .1 Conceptos y esencia del sistema de adaptación del personal

El sistema de adaptación es un conjunto de acciones necesarias para los nuevos empleados de cualquier nivel. Al mismo tiempo, el proceso de adaptación de un empleado es individual tanto en cuanto a sus cualidades personales como en cuanto a su trabajo. Las diferencias significativas se relacionan con el volumen y contenido de la información proporcionada en el período inicial. Las diferencias también pueden aplicarse a los participantes en el propio proceso de adaptación. Para un trabajador, un colega de la unidad puede ser un mentor. En la adecuación y control del mando medio es necesaria la participación activa de los mandos superiores y empleados del servicio de gestión de personal.

Adaptación de jóvenes especialistas. El concepto de "jóvenes especialistas" se utiliza en un sentido estricto y amplio. En un sentido estricto, es un concepto legal, en el que los jóvenes profesionales dentro de los tres años posteriores a la graduación son leídos por graduados de instituciones educativas especializadas superiores y secundarias que completaron un curso de estudio completo, defendieron un proyecto de graduación y aprobaron los exámenes estatales.

En un sentido amplio, se trata de jóvenes con educación superior y media especializada menores de 30 años, que constituyen un grupo especial de personal, caracterizado principalmente por encontrarse en una etapa de autodeterminación laboral y social y contar con una serie de características específicas que los distinguen de otras Generaciones.

Las características sociales y de edad específicas de los jóvenes especialistas son:

el trabajo de los jóvenes especialistas es más performático, menos creativo;

comenzando su carrera desde los niveles más bajos de la jerarquía, los jóvenes profesionales reciben salarios más bajos. Esto afecta el nivel de satisfacción de sus necesidades;

En relación con el grupo de jóvenes de mayor edad, los jóvenes profesionales, por un lado, se distinguen por una gran racionalidad de acciones y en menor grado sugestionabilidad, y por otro lado, tienen, en comparación con sus pares, menos experiencia (experiencia) en el trabajo práctico;

los jóvenes profesionales tienen mayor movilidad, conocimientos avanzados y formación profesional, por lo que son de especial valor para la organización.

La rápida inclusión de jóvenes profesionales en las actividades productivas de la organización es de gran importancia.

2 .2 Factores y proceso de adaptación del personal

Llegar a una nueva organización - psicológicamente momento dificil para cualquier persona. Si no siente el apoyo de la organización, tiene dudas sobre la elección correcta de un nuevo trabajo, se producen errores en el proceso de trabajo, cuyas causas radican en el estado psicológicamente incómodo e inseguro de la persona.

La actitud de un principiante hacia la organización, para trabajar depende en gran medida de cuánto corresponde la realidad a sus expectativas. Si el verdadero estado de cosas en el futuro lugar de trabajo ha sido embellecido deliberadamente en anuncios de periódicos o en conversaciones personales, no vale la pena ofenderse si el nuevo empleado se siente engañado.

Cualquiera que quiera atraer a un recién llegado a su lado debe saber: los primeros días de trabajo deben estar claramente programados.

Es necesario hacerse las siguientes preguntas:

¿El lugar de trabajo está preparado y equipado?

¿Se informó formalmente a los colegas sobre sus nombres, educación, actividades anteriores y futuras deberes funcionales nuevo trabajador

Tenga preparados todos los documentos que se le deben entregar al saludarlo: una descripción del lugar de trabajo, un plan de organización, una lista de todos los gerentes superiores e intermedios, una lista de los empleados más cercanos.

Cuándo y de qué forma un nuevo empleado se familiarizará con las tareas de la organización y los principios básicos de gestión.

¿Sus poderes han sido claramente definidos y documentados por escrito?

Qué tareas conectar inmediatamente a un nuevo empleado para que las realice.

Cuál de los empleados lo acompañará en los primeros días al comedor.

Quién asumirá la tarea de introducir al recién llegado a las tradiciones de la empresa (esto incluye la etiqueta no escrita, ya que estas mismas preguntas a menudo se asocian con varios momentos delicados).

El nuevo empleado también está interesado en ponerse al día lo más rápido posible y sin complicaciones.

Las fortalezas y debilidades de un nuevo empleado se revelan rápidamente.

Las organizaciones tienen que gastar mucho dinero para encontrar un especialista capaz, pero perderlo es aún más costoso. Cualquiera que crea que un principiante debe encontrar la fuerza en sí mismo para ganar su lugar, debe tener en cuenta que puede encontrar la fuerza en sí mismo para dejarlo.

Si un nuevo empleado está bien instruido, tendrá confianza en el gerente, la organización, aprenderá sus requisitos, se sentirá cómodo, eficiente y dispuesto a trabajar.

La adaptación de los líderes es especialmente difícil. Esto se debe principalmente a la discrepancia entre su nivel y el nivel de los nuevos subordinados. Si el líder está muy por encima del equipo, éste no podrá percibir sus requerimientos.

Puede haber varias estrategias.

1. Expectante. Consiste en un estudio gradual de la situación, los problemas de la unidad y las características del trabajo del predecesor. Crítico. Partiendo de la valoración de todo lo que le precedió como insatisfactorio, y de los que le rodeaban como rutinarios complacientes e intentos de normalizar todo de inmediato. Esta estrategia tiende a fallar rápidamente.

2. Tradicional. Implica acciones a lo largo del camino recorrido por el líder anterior y el uso de métodos anteriores.

3. Racional. Se basa en la selección de varias áreas de actividad para resolver los problemas más urgentes que preocupan a la mayoría en un plazo de 4 a 6 semanas y mejorar así la situación. Los gerentes subordinados y superiores tienen sus propios intereses y expectativas con respecto al nuevo empleado. El nuevo líder está bajo presión tanto desde arriba como desde abajo.

Los que trabajaron anteriormente en la organización son bien conocidos, pero su ascenso a posición de liderazgo puede provocar la alienación y la envidia de los antiguos compañeros.

También existen dificultades asociadas al hecho de que la aceptación por parte del equipo de un nuevo líder depende en gran medida de su comparación con su antecesor. El nuevo líder podrá tener éxito solo cuando esté bien versado en las relaciones internas y se apoye en figuras clave, por ejemplo, en una actuación interina para él.

El proceso de ingreso de un nuevo líder al equipo también se ve facilitado por un estudio preliminar de los futuros subordinados, sus ventajas, desventajas y oportunidades potenciales; afirmándose desde el primer día como una persona resolutiva, pero al mismo tiempo prudente, cautelosa, no cambiando todo de golpe, sino eliminando inmediatamente los obstáculos en el trabajo, atenta a las opiniones y sugerencias de los subordinados. Al mismo tiempo, no se debe criticar al ex líder.

La continuación lógica de la etapa de adaptación primaria es la adaptación secundaria, dirigida a alentar al empleado a unirse conscientemente a la cultura corporativa de la empresa sobre la base de la percepción previamente formada del empleado.

Requisitos básicos para la elaboración de un programa de adaptación. Su contenido dice:

el propósito del programa;

los principales objetivos del programa;

las direcciones principales de la implementación del programa;

resultados planificados (esperados) de la implementación;

el momento de la implementación del programa en su conjunto;

la esencia de las medidas de adaptación previstas;

funcionarios (divisiones estructurales) de la empresa involucrada en la implementación del programa;

gestión de la ejecución de programas;

medidas para asegurar integralmente la implementación del programa;

el procedimiento para ejercer el control de la ejecución;

el procedimiento para resumir los resultados de la implementación del programa;

otra información que sea esencial para la ejecución del programa en su conjunto y sus actividades individuales.

La estructura del programa incluye las siguientes secciones principales.

1. Medidas de adaptación social general.

2. Actividades de adaptación profesional general (primaria, preliminar).

3. Actividades de adaptación social privada.

Además, sobre la base del programa de adaptación expreso aprobado, se desarrolla un plan para convertirse en uno adecuado: un documento que define una lista de las principales actividades (tareas, instrucciones, etc.) contrato laboral de trabajo (función laboral) e implementado por el propio empleado bajo la dirección de los funcionarios de la empresa (unidad estructural).

Los principales factores que influyen en la adaptación de los jóvenes profesionales incluyen:

conformidad del trabajo con la especialidad recibida en la universidad;

la capacidad de diversificar el trabajo de un especialista, para hacerlo más atractivo;

crear condiciones para la movilidad intraorganizacional, la creación creativa y la promoción profesional;

introducción de la organización científica del trabajo en el lugar de trabajo;

microclima en el equipo;

social - seguridad del hogar;

organización del tiempo libre.

Un enfoque integrado para organizar el trabajo con jóvenes profesionales es la base para su adaptación exitosa.

Para un joven especialista en el período de adaptación. gran peligro representa a un primer líder incompetente, indiferente a sus necesidades y requerimientos y que pone varios obstáculos en lugar de ayudar.

Convencionalmente, el proceso de adaptación se puede dividir en cuatro etapas:

Escenario 1. Una evaluación del nivel de preparación, un principiante es necesario para desarrollar el programa de adaptación más eficaz.

Si un empleado no solo tiene una formación especial, sino también experiencia en departamentos similares de otras empresas, el período de su adaptación será mínimo.

Etapa 2. Orientación. La orientación es un conocimiento práctico de un nuevo empleado con sus deberes y requisitos que le impone la organización. Tanto los gerentes directos de los recién llegados como los empleados de los servicios de administración de personal están involucrados en este trabajo.

Etapa 3. Adaptación efectiva. Esta etapa consiste en la adaptación real del recién llegado a su estatus y está determinada en gran medida por su inclusión en las relaciones interpersonales con los compañeros.

Etapa 4. Funcionamiento. Esta etapa completa el proceso de adaptación, se caracteriza por la superación paulatina de problemas productivos e interpersonales y la transición al trabajo estable. Como regla general, con el desarrollo espontáneo del proceso de adaptación, esta etapa ocurre después de 1-1.5 años de trabajo Tal período de adaptación puede traer importantes beneficios financieros, especialmente si la organización atrae a una gran cantidad de personal.

Los resultados de la adaptación de un joven especialista se reflejan en el desempeño de toda la organización en forma de tiempo de trabajo perdido, costos adicionales asociados con el reciclaje, etc.

Un enfoque integrado para organizar el trabajo con jóvenes profesionales, así como planificarlo para el futuro, son la base para su adaptación exitosa.

Para un joven especialista durante el período de adaptación, un primer líder incompetente, indiferente a sus necesidades en lugar de ayuda, representa un gran peligro.

El proceso de adaptación de los jóvenes especialistas consta de las siguientes etapas:

Primer paso. El servicio de gestión de personal informa sobre el equipo en su conjunto, sobre el trabajo futuro. Recibe información más detallada del jefe del departamento.

Segunda fase. El círculo de conocidos, elegidos por intereses comunes, con los que se establecen relaciones comerciales normales, se amplía.

Tercera etapa. El joven especialista capta rápidamente el estado de ánimo general, él mismo es benévolo con el equipo.

Cuarta etapa. Un joven especialista participa en la vida pública, innova, ofrece nuevas ideas.

Quinta etapa. Todos los éxitos y fracasos del equipo los percibe como personales. A menudo habla en las reuniones del equipo, donde defiende su punto de vista. Su opinión está siendo tenida en cuenta.

Sexta etapa. Demuestra buen trabajo en la especialidad.

Si la adaptación es exitosa, entonces se logra la estabilización del equipo.

2 .3 Tipos de adaptación de los empleados de la organización

La orientación y adaptación profesional son un componente importante del sistema de formación del personal y son el regulador de la conexión entre el sistema educativo y la producción. Están diseñados para ayudar a cubrir las necesidades de las organizaciones en mano de obra en los términos cualitativos y cuantitativos necesarios para incrementar su rentabilidad y competitividad.

La adaptación profesional consiste en el desarrollo activo de la profesión, sus sutilezas, especificidades, habilidades necesarias, técnicas, métodos de toma de decisiones para empezar en situaciones estándar. Comienza con el hecho de que después de conocer la experiencia, el conocimiento y el carácter del principiante, determinan la forma de capacitación más adecuada para él, por ejemplo, lo envían a cursos o asignan un mentor.

La complejidad de la adaptación profesional depende de la amplitud y variedad de las actividades, el interés por ellas, el contenido del trabajo, la influencia del entorno profesional y las propiedades psicológicas individuales del individuo.

En el proceso de adaptación psicofisiológica, se domina la totalidad de todas las condiciones que tienen un efecto psicofisiológico diferente en el trabajador durante el trabajo.

Estas condiciones incluyen: el estrés físico y mental, el nivel de monotonía del trabajo, las normas sanitarias e higiénicas del entorno de producción, el ritmo de trabajo, la comodidad del lugar de trabajo, los factores externos de influencia (ruido, luz, vibración, etc.) .

En el proceso de adaptación sociopsicológica, el empleado se incluye en el sistema de relaciones del equipo con sus tradiciones, normas de vida y orientaciones de valores.

Percibe esta información activamente, correlacionándola con su experiencia social pasada, con sus orientaciones de valor. Cuando es aceptado por un empleado normas del grupo hay un proceso de identificación del individuo con el colectivo como un todo, o con cualquier grupo formal.

En el proceso de adaptación organizacional y administrativa, el empleado se familiariza con las características del mecanismo de gestión organizacional, el lugar de su unidad y posición en el sistema general de objetivos y en la estructura organizacional. Con esta adaptación, el empleado debe formar una comprensión de su propio papel en el proceso de producción en general. Debe destacarse un aspecto más importante y específico de la adaptación organizacional: la preparación del empleado para la percepción e implementación de innovaciones (de naturaleza técnica u organizacional).

La adaptación económica permite al empleado familiarizarse con el mecanismo económico de gestión de la organización, el sistema de incentivos y motivos económicos, para adaptarse a las nuevas condiciones de remuneración de su trabajo y pagos varios.

En el proceso de adecuación sanitaria e higiénica, el empleado aprende con las nuevas exigencias de disciplina laboral, productiva y tecnológica, la normativa laboral. Se acostumbra a preparar el lugar de trabajo para el proceso de trabajo en las condiciones de producción actuales en la organización, respetando las normas higiénicas y sanitarias, los requisitos de seguridad y salud, así como teniendo en cuenta la seguridad económica del medio ambiente.

A pesar de la diferencia entre los tipos de adaptación, todos están en constante interacción, por lo que el proceso de gestión requiere un sistema unificado de herramientas de impacto que aseguren la velocidad y el éxito de la adaptación.

2 .4 Línea de negocios y decisiones organizacionalesproceso de adaptacion del personal

Lo siguiente se puede atribuir a las decisiones organizacionales sobre la tecnología del proceso de gestión de la adaptación:

organización de seminarios, cursos y sobre diversos temas de adaptación;

realizar entrevistas individuales con un nuevo empleado;

cursos intensivos de corta duración para gerentes primerizos;

cursos de formación especiales para mentores;

utilizando el método de complicación gradual de las tareas realizadas por un nuevo empleado. Al mismo tiempo, es recomendable pensar en un sistema de incentivos adicionales para el empleado por la solución exitosa de las tareas asignadas;

realización de asignaciones públicas únicas para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo;

ejecución de instrucciones únicas para organizar el trabajo del órgano de gobierno (reunión de producción, junta directiva, etc.);

preparación de personal de reemplazo durante su rotación;

realización de juegos de rol especiales en el equipo de la unidad para unir a los empleados y desarrollar dinámicas de grupo.

El líder instruye, supervisa los primeros pasos del principiante, identifica las fortalezas y debilidades de su preparación, determina la necesidad real de capacitación adicional y brinda asistencia integral en la adaptación.

El proceso de adaptación en sí también se ve facilitado en gran medida por la participación del líder en él. Durante la primera semana, es deseable que el gerente vea al empleado diariamente, conozca los éxitos y ayude a eliminar los problemas. Esto permitirá lo antes posible (idealmente dentro de un mes) tener una idea completa de sus debilidades y ventajas, relaciones en el equipo, diligencia y apariencia.

Es recomendable que el gestor disponga de una tarjeta de control de adaptación y tenga constantemente presente este proceso. En la primera etapa, necesita ayudar al nuevo empleado a elegir el lugar de trabajo más adecuado, en la segunda, ayudar a dominar las complejidades de su profesión, en la tercera, profesiones relacionadas, y también involucrar al equipo en los asuntos.

Es difícil no estar de acuerdo con todas estas conclusiones, ya que en las condiciones rusas modernas, cuando la mayoría de las organizaciones no pueden permitirse no solo organizar una unidad separada que realice exclusivamente las funciones de adaptación del personal, sino incluso un departamento de personal que funcione normalmente, que consistiría en personal calificado empleados, en estas condiciones, muchas más funciones recaen sobre los hombros de los supervisores directos.

La adaptación de los empleados es una continuación lógica del procedimiento de selección de personal.

Por ello, para cada empleado de nueva incorporación, es recomendable elaborar un plan de adaptación individual, que, dependiendo del puesto, características personales del empleado, incluya diversas actividades.

Una de las principales formas de adaptación de los empleados es la tutoría. Tanto los empleados experimentados con experiencia, los gerentes y los empleados jóvenes que han trabajado durante varios años en la organización y han demostrado ser mentores pueden actuar como mentores.

Otra forma de adaptación es el método de aumentar gradualmente la complejidad de las tareas realizadas por un nuevo empleado, que se combina con el control y el análisis constructivo de los errores cometidos en el desempeño de las tareas.

En el curso de la adaptación, es recomendable que un nuevo empleado asigne asignaciones públicas únicas para organizar el trabajo de un órgano de administración, por ejemplo, una reunión de producción, una junta directiva.

La siguiente etapa del esquema tecnológico del proceso de adaptación es el control, que es realizado por el jefe inmediato del nuevo empleado. Como resultado del control del proceso de adaptación, se identifican los problemas derivados de los nuevos empleados.

En la etapa de correctivos se eliminan los factores que dificultan la consolidación del recién llegado en el equipo.

La evaluación del empleado se realiza al final del período de adaptación. Los resultados de la adaptación se reflejan en las características redactadas por el jefe inmediato. Todos los documentos que reflejan el curso del período de adaptación (plan de adaptación, formularios contables, características) se almacenan en el archivo personal del empleado.

Los programas de adaptación para trabajadores de diferentes categorías tendrán diferencias. Para puestos de diferentes niveles, es apropiado crear programas separados que tengan en cuenta los siguientes factores: el contenido del trabajo; estado y nivel de responsabilidad; diferente ambiente de trabajo; características personales del trabajador.

Los participantes en el proceso de adaptación son el nuevo empleado y la propia organización, ya que la adaptación es la adaptación mutua del empleado y la organización.

Durante todo el período de adaptación, el gerente debe discutir informalmente con el empleado su relación con el equipo de la unidad, su grado de adaptación y monitorear la implementación del plan individual.

Periódicamente (al menos dos veces en el primer mes y una vez en los meses subsiguientes), el proceso de adaptación debe ser monitoreado por un especialista en personal.

En caso de despido de un empleado durante el período de adaptación, el gerente está obligado a enviarlo al departamento de recursos humanos para una entrevista dentro de dos semanas.

El éxito de la adaptación depende de las características del entorno laboral y del propio trabajador. La adaptación como proceso se caracteriza por una duración determinada y, por tanto, tiene su principio y su fin.

2 .5 La etapa final del trabajo de adaptación del personal

La adaptación de un empleado en la producción, la gestión eficaz de este proceso requiere mucho trabajo organizativo, por lo que se están creando servicios de adaptación del personal en muchas empresas del país.

Los servicios de adaptación de empleados pueden actuar como unidades estructurales independientes (departamento, laboratorio) o formar parte de otras unidades funcionales (como oficina, grupo y empleados individuales), en el departamento de personal. A veces, la posición de un especialista en adaptación se introduce en la lista de personal de las estructuras de gestión de tiendas.

La unidad de gestión de la adaptación debe realizar las siguientes funciones: estudiar y prever la situación del mercado de trabajo, tomar medidas para adaptarse a ella e implementar la adecuada reestructuración de los recursos humanos; Reclutamiento y selección de personal utilizando profesiogramas y descripciones de puestos, probando y entrevistando a los empleados para adaptarlos mejor; la colocación de personal por divisiones, secciones, lugares de trabajo, la fijación de rotaciones y movimientos intraempresariales de personal, la formación de una fuerza de trabajo estable; organización de la interacción con el sistema regional de gestión de la adaptación en términos mutuamente beneficiosos.

Conclusión

En esto Papel a plazo hemos considerado asuntos Generales organización del sistema de adaptación en la organización.

La adaptación es la adaptación mutua de un empleado y una organización, basada en el desarrollo gradual de un empleado en nuevas condiciones profesionales, sociales, organizacionales y económicas de trabajo.

Un empleado que no se ha adaptado lo suficiente para trabajar en una organización requiere mucho más tiempo para ayudar en el proceso de cumplimiento de las funciones que se le asignan.

En la literatura sobre gestión de personal se distinguen las siguientes clasificaciones de adaptación: por relaciones sujeto-objeto; sobre el impacto en el empleado; por nivel: primaria y secundaria; en relación al empleado a la organización; por direcciones; tipos de adaptacion. A pesar de la diferencia entre los tipos de adaptación, todos están en constante interacción, por lo que el proceso de gestión requiere un sistema unificado de herramientas de impacto que aseguren la velocidad y el éxito de la adaptación.

El propósito de la planificación de la adaptación de los empleados en el lugar de trabajo es crear requisitos previos y condiciones para que el empleado domine con éxito los conceptos básicos del proceso de trabajo de su lugar de trabajo, departamento y empresa en su conjunto y la capacidad de desempeñar sus funciones de manera efectiva.

Por lo tanto, la forma en que se establecerá el sistema de adaptación del personal en la organización en el futuro dependerá de la eficacia con la que trabajará el empleado, cuánto será posible utilizar su potencial en la dirección correcta.

Adaptación del personal - primario y el aspecto más importante desarrollo y prosperidad de la organización.

Lista de literatura usada

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2. Volina V. A. Métodos de adaptación de personal / Gestión de personal - 1998 - N° 13 - p.46

3. Ganov KV Express - adaptación de los empleados en la empresa// Negocios sin problemas. Personal - 2001-#11 - págs. 53-58.

4. Kibanov A. Ya. Gestión de personal de la organización / - M.: Ed. INFRA - M, 2003 - 638 p.

5. Karkulenko N. A. Adaptación de trabajadores en nuevas condiciones// Directorio de oficial de personal - 2001-№ 6 - p.46.

6. Kibanov A. Ya. Fedorova NV Gestión de personal / - M.: Ed. Finstatinform, 2000 - 589 p.

7. Diccionario Enciclopédico de un Trabajador del Servicio de Personal. Bajo total edición V. M. Anisimov. - M.: INFRA - M, 1999. - 650 p.

8. Lamskova O.M., Mausov N.K. Adaptación del personal en la organización // Gestión de personal - 2004 - Nº 13 - pp. 53-56.

9. Manaev S.V., Gorkovenko Yu.D. Evaluación de la gestión del proceso de adaptación / / Gestión de personas - 2000 - No. 11-12 - pp. 50-53,

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La adaptación es la adaptación mutua del empleado y la organización, basada en el desarrollo gradual del empleado en las nuevas condiciones profesionales, sociales, organizacionales y económicas de trabajo. Cuando una persona va a trabajar, se incluye en el sistema de relaciones intraorganizacionales, ocupando varias posiciones en él al mismo tiempo. Cada puesto corresponde a un conjunto de requisitos, normas, reglas de conducta que determinan el rol social de una persona en un equipo como empleado, colega, subordinado, líder, miembro de una entidad de gestión colectiva, organización pública, etc. De quien ocupa cada uno de estos puestos, se espera un comportamiento correspondiente al mismo. Al ingresar a un trabajo en una organización en particular, una persona tiene ciertos objetivos, necesidades, normas de comportamiento. De acuerdo con ellos, el empleado hace ciertas demandas a la organización, a las condiciones de trabajo y su motivación. La gestión de la adaptación laboral requiere el desarrollo, en primer lugar, de tres elementos organizativos: la consolidación estructural de la función de gestión de la adaptación; tecnología de procesos de gestión de la adaptación; apoyo informativo de este proceso. Como posibles soluciones organizativas al problema de la consolidación estructural de las funciones de gestión de la adaptación, se pueden proponer las siguientes: 1. Asignación de la subdivisión adecuada (grupo, departamento) en la estructura organizativa del sistema de gestión de personal. Muy a menudo, las funciones de gestión de la adaptación forman parte de la unidad de formación del personal.2. La distribución de especialistas involucrados en la gestión de la adaptación por departamentos (talleres, departamentos) o grupos de departamentos. En este caso, el especialista en recursos humanos se convierte en el curador de ciertos departamentos. 3. El desarrollo del mentoring, que en los últimos años ha sido inmerecidamente olvidado en las organizaciones nacionales. Las empresas extranjeras utilizan activamente la tutoría, considerándola como una forma de confianza en un empleado experimentado, así como una cierta etapa en su promoción. Al mismo tiempo, la tutoría está respaldada por incentivos materiales. Tanto los empleados experimentados con experiencia, los gerentes y los empleados jóvenes que han trabajado durante varios años y han demostrado ser mentores pueden actuar como mentores. 4. Desarrollo de relaciones estructurales entre el sistema de gestión de personal (en particular, la unidad de gestión de adaptación) con el servicio de organización de gestión. En muchas empresas extranjeras, este servicio está estructuralmente incluido en el sistema de control. El tema de las relaciones funcionales entre los departamentos de gestión de adaptación y organización de gestión son principalmente cuestiones de formas y principios de organización laboral, sistemas para introducir innovaciones, etc. Las decisiones organizacionales sobre la tecnología del proceso de gestión de la adaptación pueden incluir lo siguiente: - organización de seminarios, cursos y eventos similares sobre diversos aspectos de la adaptación;

Realización de conversaciones individuales de un gerente, un mentor con un nuevo empleado; - cursos intensivos a corto plazo para gerentes que asumen este puesto por primera vez;

Llevar a cabo el trabajo organizativo y preparatorio cuando se introducen innovaciones; - cursos de formación especiales para mentores;

Utilizando el método de complicación gradual de las tareas realizadas por un nuevo empleado. Al mismo tiempo, es necesario el control con un análisis constructivo de los errores cometidos en el desempeño de las tareas. Al mismo tiempo, es aconsejable pensar en un sistema de incentivos adicionales para el empleado por la solución exitosa de las tareas asignadas; - realizar asignaciones públicas únicas para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo; reemplazo de personal durante su rotación;

Realización de juegos de rol especiales en el equipo de la unidad para unir a los empleados y desarrollar dinámicas de grupo.

Formas y métodos de desarrollo del personal. 1. La capacitación del personal es una forma de desarrollo del personal de la organización, un proceso intencionalmente organizado, planificado y sistemático para dominar conocimientos, habilidades, habilidades y formas de comunicación bajo la guía de maestros, mentores, especialistas y gerentes experimentados.

Deben distinguirse tres tipos de aprendizaje. Capacitación del personal - sistemática y aprendizaje organizado y liberación de personal calificado para todas las áreas actividad humana quienes poseen un conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y formas de comunicación especiales. Desarrollo profesional del personal: capacitación del personal para mejorar el conocimiento, las habilidades y los métodos de comunicación en relación con el crecimiento de los requisitos para la profesión o la promoción. Reciclaje de personal: capacitación de personal para dominar nuevos conocimientos, habilidades y formas de comunicación en relación con el dominio de una nueva profesión o requisitos cambiantes para el contenido y los resultados del trabajo. Métodos de enseñanza: - adquisición dirigida de experiencia;

Instrucciones de producción: - cambio de lugar de trabajo (rotación);

Uso de empleados como asistentes, aprendices;

Preparación en grupos de proyectos; - conferencias, cursos de formación de programas, conferencias, seminarios; - un método de enseñanza del personal de gestión basado en la solución independiente de problemas específicos de la práctica industrial; - juegos de negocios; - métodos para resolver problemas de producción y económicos utilizando modelos; - grupo de trabajo. 2. Certificación del personal: una forma de desarrollo del personal, un procedimiento para determinar las calificaciones, el nivel de conocimiento, las habilidades prácticas, las cualidades comerciales y personales de los empleados, la calidad del trabajo y sus resultados y establecer su conformidad (incompatibilidad) con el puesto ocupado. Tipos: - La próxima certificación es obligatoria para todos y se realiza al menos una vez cada dos años para la gerencia y al menos una vez cada tres años para los especialistas y otros empleados. - La certificación después del período de prueba se lleva a cabo con el fin de desarrollar recomendaciones razonables para el uso del empleado certificado en función de los resultados de su adaptación laboral en un nuevo lugar de trabajo, nuevo trabajo y nuevas responsabilidades.

La certificación cuando se transfiere a otra unidad estructural se lleva a cabo en los casos en que hay un cambio significativo en las responsabilidades laborales y los requisitos para un nuevo lugar de trabajo.

Métodos: - Métodos de identificación de indicadores: programa de recolección de datos, recolección de datos (estudio de documentos, conversaciones, encuestas, observaciones), procesamiento y diseño (en forma arbitraria y especificada) - Métodos de medición de indicadores: contadores naturales y de costos, condicionales metros (puntos, coeficientes), métodos prácticos (características descriptivas).3. La gestión de la carrera empresarial del personal es un conjunto de actividades realizadas por el servicio de personal de la organización, planificación, organización. Motivación y control del crecimiento de la carrera de un empleado, con base en sus metas, necesidades, capacidades, habilidades e inclinaciones, así como en base a las metas, necesidades, capacidades y condiciones socioeconómicas de la organización. Tipos de carrera empresarial: intraorganizacional, interorganizacional, especializada, no especializada, vertical, horizontal, escalonada, oculta. La planificación y control de una carrera empresarial radica en que desde el momento en que un empleado es aceptado en la organización y hasta el esperado despido del trabajo, es necesario organizar una promoción horizontal y vertical sistemática del empleado a través del sistema de puestos. o trabajos. El empleado debe conocer no sólo sus perspectivas a corto y largo plazo, sino también qué indicadores debe alcanzar para poder contar con la promoción.4. Gestión de personal. La presencia de una reserva de personal permite preparar de antemano y de forma planificada, de acuerdo con un programa científica y prácticamente fundamentado, a los candidatos para los puestos vacantes y de nueva creación que se cubrirán, organizar de manera efectiva la capacitación y las pasantías para los especialistas incluidos en la reserva, y racionalmente utilizarlos en diversas áreas y niveles del sistema de gestión.5. La gestión de las innovaciones en el trabajo del personal es una actividad decidida de los jefes de la organización y los especialistas de los departamentos del servicio de gestión del personal para garantizar el ritmo y la escala efectivos de la actualización del trabajo del personal basado en la introducción de las innovaciones del personal en práctica de acuerdo con el objetivos actuales y futuros de la organización.